组织结构及流程设计报告资料

1、北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.天津泰丰工业园投资（集团）有限公司天津泰丰工业园投资（集团）有限公司组织结构及流程设计报告组织结构及流程设计报告北大纵横管理咨询公司2004年9月机密北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Manageme

2、nt Consultants Ltd.第第2 2页页导读导读& 组织结构设计F 组织结构设计综述F 模式借鉴F 公司治理结构F 组织构架设计F 部门及岗位设计& 流程设计北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3 3页页项目组按天津泰丰的具体情况设计了任务模块和执行步骤，项目组按天津泰丰的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效以确保各

3、任务模块相互匹配和组织体系的完善高效组织结构方案组织结构方案绩效考核和绩效考核和激励机制的激励机制的设计设计组织结构的具组织结构的具体设计：部门体设计：部门职能、岗位设职能、岗位设置及职责描述置及职责描述组织设计的组织设计的基本目标基本目标组织设计的组织设计的基本原理基本原理新组织新组织需解决的需解决的主要问题主要问题愿景和战略愿景和战略对组织体系对组织体系的要求的要求天津泰丰的天津泰丰的愿景和发展愿景和发展战略战略天津泰丰天津泰丰组织现状组织现状细细化化设设计计要求考核要求考核和激励支和激励支持部门职持部门职能的履行能的履行流程设计流程设计决定执行流程决定执行流程的主体和程序的主体和程序明确

4、各部门明确各部门在管理流程在管理流程中的职责中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行依托流程保障考核和激励的执行北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第4 4页页导读导读& 组织结构设计F 组织结构设计综述F 模式借鉴F 公司治理结构F 组织构架设计F 部门及岗位设计& 流程设计北大纵横北大纵横Copyrigh

5、t2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第5 5页页内外部环境和自身成长的变化，引发了天津泰丰组织变内外部环境和自身成长的变化，引发了天津泰丰组织变革的要求革的要求q母子公司管理失调q部门和岗位之间权责不明晰q组织中的沟通障碍q流程不畅，没有固化，执行不力q从单项目开发型公司到多项目运作型公司转变q全面提升专业化经营水平q实现跨区域发展q新的土地供给政策缩小了利润空间q新的金融政策提高了行业门槛q行业集中度增加，竞争日益激

6、烈北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第6 6页页天津泰丰的组织结构应不断适应市场环境，在行业价值天津泰丰的组织结构应不断适应市场环境，在行业价值链上培育和积累新的资源和能力链上培育和积累新的资源和能力项目决策规划设计建筑施工市场销售物业管理招标管理采购管理工程管理供应商管理营销策划销售管理客户管理售后服务市场调研投资分析资金融通土地获取项目规划技术创新公共关系成本控制物业服务物业经营招

7、商策划行业行业价值链价值链关键能力关键能力泰丰需培养的资源与能力前期及营销策划能力资金融通能力土地获取能力项目前期规划和市场预测能力品牌与营销策划能力项目设计规划能力对策划、营销、设计、监理、施工和政府资源的整合能力成本控制与质量控制能力自有资本资金运作与融资能力政府资源土地信息处理、政府资源的运用能力供应链整合能力内外部服务能力信息及业务的支持能力北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第

8、7 7页页施工总承包商专业施工商材料供应商设备供应商监理公司泰丰公司招标选择、资金结算过程管理A项目管理汇报B项目新的组织结构还必须满足公司从单项目开发向多项目运新的组织结构还必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求作转型的要求要建立一种组织架构，它能自动适应多项目发展的需求不管是工程管理还是销售、财务等环节，都能自动适应多项目发展的要求北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第8 8

9、页页同时，组织体系的改进还要解决目前组织管理存在的主同时，组织体系的改进还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率要问题，以提高组织运行效率缺少以战略为导向的薪酬制度历史惯性战略不清晰，缺少具体规划流程不清晰、不规范、缺少执行文化考核无法有效引导员工执行方法不适执行力度不够执行方向不定缺少积极的企业文化部分职责缺失、母子公司监控不力体制问题非企业化运作执行力不足岗位与人员素质不匹配执行环境不良竞争力不足官本位意识执行目标不明执行基础不牢执行保障不力法人治理结构弱化执行尺度不一财务信息不对称北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Managemen

10、t Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第9 9页页天津泰丰组织体系设计的目标：基于泰丰公司的战略定天津泰丰组织体系设计的目标：基于泰丰公司的战略定位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系规范化、专业化组织体系与战略相匹配与战略相匹配培育内部能力培育内部能力要能培育公司发展所需关键能力，完成跨区域发展的战略转变要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程合

11、理授权，缩短汇报路径，减少决策环节对关键业务流程和管理流程进行规范和优化部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行的文化打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中的责任和权限建立高效运行的建立高效运行的组织体系组织体系树立市场观念树立市场观念强化服务意识强化服务意识聚焦于客户满意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位建立快速反应机制，高效运作，满足内外部客户的需求保持正常运营实保持正常运营实现平稳过渡现平稳过渡组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Managemen

12、t Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第1010页页同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破能力有所突破&管理文化传统的突破管理文化传统的突破F要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破天津泰丰目前过分强调条块管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神&人员意识的突破人员意识的突破F必须突破天津泰丰目前许多员工的本位主义思想，突破部门、业务领域等思想束缚，树立战略意识、市场意识和整体意

13、识&管理能力的突破管理能力的突破F新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第1111页页导读导读& 组织结构设计F 组织结构设计综述F 模式借鉴F 公司治理结构F 组织构架设计F 部门及岗位设计& 流程设计北大纵横北大纵横Copyright2004 By All

14、iance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第1212页页华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位域内的房地产住宅业务行业领导者的地位华润置地前身为北京市华远房地产股份有限公司。2001年9月，中国华润总公司与北京市华远集团公司及其下属公司和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集团及其关联公司实际上持有原华远房地产股份有限公司91%股份，并更名为“

15、华润置地（北京）股份有限公司”。共开发建设完成近50个各种房地产项目，如西单商业区开发、西单文化广场工程、东冠英小区、建功南里小区、京通新城、华清嘉园、凤凰城、华亭嘉园、京通阳光华苑等住宅项目。经过多年的开拓进取，华润置地（北京）股份有限公司已发展成为总资产近80亿元、净资产近40亿元、累计开发面积达200万平方米、年开复工量超过100万平方米的大型房地产公司。企业综述开发项目经营状况以业务专业化、经营市场化和管理现代化三方面要素作为保障手段，致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位，通过创造性地满足社会需求，从而实现未来几年持续保持北京市场份额10%的经营指标。 经营目标北大

16、纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第1313页页其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第1414页页上海

17、实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产上海实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与经营企业开发与经营企业上海实业发展股份有限公司（上海证券交易所股票代码为600748，股票简称“上实发展”），经重大资产重组后成立，业务涉及房地产开发和经营、实业投资与资产经营等。公司以地产经营、房产经营、资本经营和文化经营“四轮驱动”为经营理念，通过项目开发、并购及合作等方式，以上海为基地，以长三角为重点，沿海沿江出国门发展。目前，公司在建或拟建的十余个项目分布在全国四大城市：上海的“海上海” (杨浦区)、“海源” (青浦区)，郑州的“家和万世”，成都的“锦绣花园”，重庆的“锦绣山庄”、“都市花

18、园”、“水天花园”等。公司正积极创新管理机制，创新住宅产品，创新企业品牌，并以“海上海”项目的开发建设为契机，精益求精地打造“新文化地产”品牌，努力成为一流的房地产资源运营商。 公司主要业务：房产开发不断开发新的以住宅为主的房产项目，是公司长期的主要业务，也是公司创立品牌和持续发展的重要基础 地产经营利用主要股东在地产资源方面的优势，通过土地整理、商业房产经营等方法不断提升地产价值 企业并购和资产经营形成并购成长的良好实力和感召力，通过并购资产或股权，扩大团队、扩大地域、扩大发展潜力。同时，积极探究资本运营形式并择机参与北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU

19、 Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第1515页页建立了适应跨区域发展的三级管理组织架构建立了适应跨区域发展的三级管理组织架构公关资讯部行政管理部资金财务部人力资源部资产经营部投资发展部企业管理部总监室总 裁副总裁 副总裁董 事 会董事会办公室市场营销部总 经 理办 公 室人 事 部财务管理部合同预算部工程技术部行 政 部董 事 会总 经 理销 售 部工 程 部人 事 部财 务 部项目公司项目公司区域管理机构区域管理机构上市公司上市公司 股东大会董 事 会监

20、事 会审计室战略与投资委员会考核与薪酬委员会审计委员会提名委员会上市公司是总公司总体战略的决策层和执行层，是总公司的投资决策中心和业务监控中心 区域管理机构是区域各项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立项目公司是总公司的成本中心和利润中心 北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第1616页页并且各级组织机构职能分工明确并且各级组织机构职能分工明确总公司总公司 公司总体战略的决策层和执行

21、层，是总公司的投资决策中心和业务监控中心公司总体战略的决策层和执行层，是总公司的投资决策中心和业务监控中心负责研究公司未来投资发展规划，组织对外投资的可行性分析 ，负责总公司业务计划的制定与监督执行，激励与约束机制的建立，企业发展战略的制定，企业运作机制和制度的完善，企业的资产管理等 ，筹集与调配资金，对各公司财务监控等负责公司人力资源的劳资、考核等方面的管理区域管理区域管理机构机构区域管理机构是区域各项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立，存在形式可区域管理机构是区域各项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立，存在形式可能是区域总部、区域公司、专项公司、特殊公司能是区域总部、区域公司、

22、专项公司、特殊公司 负责区域内各项目公司人力资源的管理；负责区域内各项目的成本预算与决算，进行开发成本控制和管理；负责区域内各房产项目的产品设计、“四新”研究与应用、公司采购、施工运作等工作；负责区域内各项目的销售推广工作和产品品牌建设工作；负责建立本区域房产市场信息管理系统，开展区域内房产项目的投资论证和前期策划项目公司项目公司项目公司是总公司的成本中心和利润中心项目公司是总公司的成本中心和利润中心负责具体项目的施工运作和具体项目的销售推广工作北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2

23、004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第1717页页北京天鸿集团已经发展成为国际化的房地产商北京天鸿集团已经发展成为国际化的房地产商北京天鸿集团公司，原北京市房地产开发经营总公司，隶属于北京市城乡建设委员会，是一家国有大型房地产开发骨干企业。集团公司在海内外共拥有各类全资、控股子公司及参股企业80多家，总资产规模超百亿元。房地产开发主业年开复工能力超过300万平方米。在全国首届房地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名，在北京市经济百强评比中，名列开发企业第一名。房地产开发多年来一直保持着城市综合开发资质一级和城建开发资信一等。控股的十

24、多家房地产开发子公司均属综合性开发公司物业管理控股4家大型专业物业管理公司：房产管理经营公司、燕侨物业管理公司、万佳物业管理公司和宝景物业管理公司，总计管房面积400多万平方米。已有3家物业管理公司通过了ISO9000认证饭店旅游在北京、杭州、海口、苏州、泰安、澳大利亚悉尼等地投资建设并管理了多家三星级、四星级中高档饭店、酒楼和餐厅。目前，集团公司所属的饭店总建筑面积近10万平方米海外经营积极拓展国际市场，与几十个国家、地区建立了业务往来关系，并在澳大利亚、美国、荷兰、香港、澳门等国家和地区设立了子公司。同时，集团公司先后成立了15家中外合资、合作企业，吸引、利用外资近4亿美元资本经营在利用资

25、本市场、扩大投融资方面， 1999年3月集团公司发行总额1亿元人民币的莲花小区建设债券；1999年4月8日集团公司控股的海南宝华实业股份有限公司A股-“宝华实业”在沪市正式挂牌交易北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第1818页页天鸿集团的组织设计采用混合控股结构天鸿集团的组织设计采用混合控股结构总工程师总经济师总建筑师总会计师总经理助理董事会总规划师后勤管理部对外经济部安全生产部信息档

26、案部工程技术部资产监察部企业策划部综合计划部资产财务部劳动人事部副总经理经理办公室前期公司测量公司营销公司租赁公司集团所属公司国内公司国内公司海外公司海外公司（房地产、物业、饭店）（综合经营）总经理北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第1919页页模式借鉴给我们的启示：企业应该根据自身发展的不同模式借鉴给我们的启示：企业应该根据自身发展的不同阶段和战略需要采用不同的组织管理模式阶段和战略

27、需要采用不同的组织管理模式组织创始期组织创始期组织发展期组织发展期组织成熟期组织成熟期职能型设立职能部门管理业务母子公司型战略规划资本运作产权管理控股型投资管理产权管理资本运作控制程度严格松散参谋咨询职能管理组织的 变动应该是积极主动应对市场的变化，针对战略进行调整华润置地上海实业北京天鸿事业部型财务管理成本控制业务指导北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2020页页导读导读&

28、 组织结构设计F 组织结构设计综述F 模式借鉴F 公司治理结构F 组织构架设计F 部门及岗位设计& 流程设计北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2121页页为为解决泰丰公司非企业化运作的问题，必须建立健全的解决泰丰公司非企业化运作的问题，必须建立健全的法人治理结构法人治理结构F 现代法人治理结构现代法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构三部分组成F

29、 股东大会股东大会选举董事组成董事会，并将自己的资产交给董事会托管F 董事会董事会是公司的最高决策机构，拥有对高层经理的聘用、奖惩及解雇权F 股东大会同时选举监事组成监事监事会，会，负责监督检查股市的财务状况和业务执行情况F 高层经理人员高层经理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责公司的日常经营。总经理董事会股东会监事会现代法人治理结构现代法人治理结构北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Lt

30、d.第第2222页页董事会的职责与权利董事会的职责与权利董事会权利/义务董事会功能董事会董事会董事会职责董事会管理结构重大经营决策权监督经理人员的经济行为（1）业务执行权重大问题与日常事务业务执行权在普通事项和特别事项业务执行权（2）提议权（3）股东大会召集权（1）召集股东大会的义务（2）向股东大会报告的义务（3）关于会计表册的义务（4）备置章程基各项簿册的义务（5）申请公司重整的义务（6）申请公司破产的义务（7）通知公司解散的义务负责召集股东大会，并向股东大会报告工作执行股东大会决议执行公司的经营计划和投资方案制定公司的年度财务预算和决算方案制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案制定公司增加或

31、减少注册资本的方案以及发行公司债务的方案拟定公司合并、分立解散的方案决定公司内部管理机制的设置聘请或解聘公司经理，根据经理的提名，聘请或解聘公司副经理、财务负责人，决定其薪酬事项制定公司的基本管理制度构成：不少于3人，设董事长1人，可设副董事长1-2人当股东人数过少时，可不设董事会，设执行董事一名，执行董事可以兼任公司经理北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2323页页监事会的职责与权

32、利监事会的职责与权利有效保护小股东和员工权益（1）监事有权检查公司业务及财务状况，审核会计帐册和文件，有权要求董事或总经理提供有关情况报告（2）有权列席董事会会议（3）监事不得利用其在公司的地位和职权谋取私利，不得利用职权接受贿赂或非法收入，不得侵占公司财产（4）不得泄漏公司秘密，不得从事与公司生产经营密切相关的营业活动（5）任职期间不履行监事义务或连续二次不亲自参加监事会议，按公司章程有关程序解除其监事资格（6）监事应向公司申报所持有的公司股份，并在任职期间不得转让（7）监事任职期间提前辞职，应向监事会提交书面辞职报告审查公司财务对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监

33、督当董事、经理的行为损害公司的利益时，要求董事、经理予以纠正提议召开临时股东大会可以列席董事会会议公司规模较大时，设立监事会，成员不少于3人公司规模较小时，可不设监事会，设监事1人监事会权利/义务监事会功能监事会监事会监事会职责监事会管理结构北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2424页页经理层的职责与权利经理层的职责与权利执行董事会决议全面负责公司日常的经营管理（1）管理权在法律事务

34、或非法律事务范围内，拥有权责范围内所有子公司或子公司下属相关经营业务的管理权（2）代理权（1）应尽义务：经理层与公司之间是有偿关系，经理层在处理公司事务时，应按公司指示从事经营管理 （2）竟业禁止义务（3）遵守法令、章程及决议的义务（4）编制公司财务表册的义务（5）申请持有股份的义务（6）限定住所的义务主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟定公司内部管理机构设置方案拟定公司的公司管理制度制定公司具体规章聘任或解聘除应有董事会聘任或解聘以外的负责管理人员公司章程或董事会授予的其他职权根据公司规模和业务需要设立经理层权利/义务经理层功能经理层经理层经理层

35、职责经理层管理结构北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2525页页泰丰公司可考虑的法人治理结构模式之一泰丰公司可考虑的法人治理结构模式之一总经理执行董事股东会当公司规模较小，股东人数较少时，可不设董事会，而设立执行董事一名，执行董事向股东会负责并汇报工作执行董事可兼任总经理，负责公司的日常经营与管理监事北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Mana

36、gement Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2626页页泰丰公司可考虑的法人治理结构模式之泰丰公司可考虑的法人治理结构模式之二二总经理董事会监事会股东会审计委员会投融资委员会薪酬委员会战略委员会董事会秘书当公司规模扩大，股东人数增加时，可建立较为完备的法人治理结构形式董事会下设各类专业委员会，负责对公司具体业务的决策与指导提名委员会北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyrigh

37、t2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2727页页导读导读& 组织结构设计F 组织结构设计综述F 模式借鉴F 公司治理结构F 组织构架设计F 部门及岗位设计& 流程设计北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2828页页决策层：以总经理办公会为核心决策机构，内设司务会决策层：以总经理办公会为核心决策机构，内设司

38、务会议和数个专业会议议和数个专业会议总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议决策内容： 公司发展战略 公司重大改革方案 项目投资和退出原则 公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案 重要的人事安排 重大项目投资和退出方案 经营计划(预算)、年度财务预算和决算方案 利润分配和亏损弥补方案 公司增资或减资的方案 公司内部管理机构的设置 考核、薪酬和激励的政策原则 公司的基本管理制度决策机制 总经理办公会实行总经理负责制 重大议题实行表决制，总经理有一票否决权总经理办公会 最高决策机构司务会议子公司运营会议北大纵横北大纵横Copyright2004 By Al

39、liance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2929页页同时，为充分发挥高层管理的职能，建议设置同时，为充分发挥高层管理的职能，建议设置1-3个副总个副总经理岗位，协助总经理做好日常经营与管理工作经理岗位，协助总经理做好日常经营与管理工作总经理管理副总财务副总经营副总 负责公司业务经营活动的管理与指导 负责公司内部管理工作的指导与督查 负责公司资金筹措、财务工作的指导与督查 助理与副职的区别 助理是帮助领导处理一些日常工作的职务设置。助理的性质和

40、副职不同，助理只是领导的工作助手，根据领导的要求，处理一些具体工作，不负责决策，也不承担工作责任。 而副职是为减轻领导工作压力而分担工作职责的职务设置。在其分管范围内有相应的决策权，同时也承担相应的责任，因此，助理并不能代替副职。小知识北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3030页页执行层：以企业内部价值创造活动为基础，进行职能分执行层：以企业内部价值创造活动为基础，进行职能分解与权责

41、分配解与权责分配波特价值链波特价值链利润利润前期策划规划设计工程管理营销策划公关支持和客户服务人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计战略管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管支持性活动基本活动其它活动：信息管理、法律、行政、后勤北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3131页页总经理办公室是公司内部管理中的重要部门，目前职能总经

42、理办公室是公司内部管理中的重要部门，目前职能发挥不足发挥不足主任管理协调主管行政助理法务专员前台食堂司机总经理室现有职能，主要是后勤服务职能，而制度建设、计划管理、制度建设、计划管理、监督协调职能监督协调职能发挥不足总经理秘书合同管理员总经理室主要职责：总经理室主要职责：负责公文、信函、传真的收发、登记、交办、催办、立卷、归档等公文处理工作；审定和批准公司的对外发文；根据领导意图协调公司内外各项工作及公共关系；负责组织公司会议，起草有关会议纪要，检查督导会议执行情况；负责公司印鉴的管理与使用，负责介绍信的管理，开据有关证明；负责安排领导的接待及对外接待工作；负责（集团）公司的图书和档案管理工作

43、；负责（集团）公司的后勤管理工作；负责（集团）公司车辆管理、维修、调度、保险等工作；负责（集团）公司对外签定合同的监督、审查工作及法律咨询；负责（集团）公司管理费用的控制北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3232页页今后要着重发挥办公室在公司内部管理中的监管、综合今后要着重发挥办公室在公司内部管理中的监管、综合协调作用协调作用总经理办公室 内部管理后勤管理& 内部监管、协调中

44、心内部监管、协调中心F计划制定及执行监督F制度建设F内部协调F会议管理F公共关系管理F& 后勤保障中心后勤保障中心F固定资产管理F物业管理F车辆管理F安全保卫管理F食堂管理F该职能今后要着重发挥作用北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3333页页前期策划和规划设计管理是房地产企业经营管理活动中前期策划和规划设计管理是房地产企业经营管理活动中的核心环节的核心环节项目决策规划设计建

45、设施工市场销售物业管理 项目决策质量直接影响项目的市场定位和未来可能取得的收入； 规划设计质量则对工程造价影响最大。如果在施工阶段进行设计变更，则会导致成本严重失控。同时，设计质量还直接影响未来的销售和物业管理。 因此，前期策划工作是房地产开发的关键业务，特别是规划设计工作更是重中之重，在组织设计时应给予高度重视。60%70%25%35%5%10%初步设计阶段施工设计阶段施工阶段不同阶段对成本的影响程度北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Ma

46、nagement Consultants Ltd.第第3434页页但目前这两项职能都集中在企划部，不利于公司核心能但目前这两项职能都集中在企划部，不利于公司核心能力的培养力的培养经理：刘爱民沙恩水蒋科唐亮周莉莉王艳霞肖卫平彭子谦孙栋副经理：李加华前期项目组研发技术组审计前期策划和项目规划设计是房地产企业核心职能，在未来应着重培养这两种能力。目前这两部分职能在一个部门，不利于今后能力的培养和职能的充分发挥审计岗位的现有设置，不利于对子公司进行有效监管北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright

47、2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3535页页建议将现有企划部职能拆分，分别设立新的专业部门建议将现有企划部职能拆分，分别设立新的专业部门企划部前期项目组审计研发技术组战略发展部规划技术部主要职能：业务发展研究、项目可行性研究、土地储备、子公司监管和投资分析主要职能：项目规划、方案设计、图纸审核、项目预算、证照办理、技术研发审计部主要职能：对公司总部及子公司的财务审计、业务审计、制度审计及领导离任审计北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.

48、Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3636页页战略管理职能是泰丰公司能否达到战略目标，实现可持战略管理职能是泰丰公司能否达到战略目标，实现可持续发展的关键，建议单独设置续发展的关键，建议单独设置“战略发展部战略发展部”战略发展部的主要职能战略发展部的主要职能解决的主要问题解决的主要问题1.加强战略管理职能，为公司持续稳定发展打好基础2.加强前期土地规划和储备职能3.解决目前子公司管理失控的问题4.解决目前总部资产经营无人负责的问题1.战略管理职能 *研究长期发展规划 *市场信息收集与分析2.业务发展管理职能 *

49、土地储备的论证和获取 *项目的可行性研究 3.投资管理职能 *公司投融资计划的可行 性研究 *监督各子公司的业务管 理与运作情况 *总部资产的经营管理独设这个部门的原因独设这个部门的原因1.战略管理职能是泰丰公司实现战略目标的组织保障2.项目可行性研究和土地储备是解决泰丰能否持续发展问题的关键3.母子公司管理是公司组织管理的重要内容北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3737页页现阶段

50、战略发展部职能以项目可行性研究为主，条件成现阶段战略发展部职能以项目可行性研究为主，条件成熟时，该职能将从战略发展部分离熟时，该职能将从战略发展部分离战略发展部战略管理投资管理业务发展管理业务发展部主要职能：负责房地产业务发展研究、项目可行性分析、土地储备的论证及获取投资发展部主要职能：公司投资分析、退出机制研究、资本运作、公司资产经营管理、子公司业务运作的指导与监管北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultan

51、ts Ltd.第第3838页页审计是现代管理的重要职能之一，建议单独设置审计是现代管理的重要职能之一，建议单独设置“审计审计部部”参股公司控股公司项目公司离任审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审计项目审计合同审计职能部门其他北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第3939页页规划设计是房地产项目的规划设计是房地产项目的“龙头龙头”，也是成本控制的关，也是成本控制的关键，建议单独设

52、立键，建议单独设立“规划技术部规划技术部”概念设计方案交通组织房型设计环境规划结构设计公司室内装饰设计公司环境景观设计公司暖卫电设计公司市政设计公司挖掘想法梳理构思不断深化详细、可实施的设计图纸沟 通总承包设计公司设计市场招 标选择评价房地产开发企业景观设计配套设施安全防范智能化生态环保社区环境室内装饰功能设置建筑风格房地产质量、功能、成本控制的关键在规划设计阶段。设计是销售策划之本，是有效供给之源。科学、实用的规划设计控制能降低工程成本的6070部门定位：规划管理、设计参与、图纸审核、成本控制、工程预算人员素质是保证规划管理、降低规划设计成本的关键，该部门应由具有多年设计工作经验的专业技术人

53、员组成北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第4040页页工程管理也是房地产企业经营管理中的关键环节，但营工程管理也是房地产企业经营管理中的关键环节，但营造部现有的结构是为单项目而设置，已经不能适应泰丰造部现有的结构是为单项目而设置，已经不能适应泰丰公司超常规发展的要求公司超常规发展的要求经理：肖义明刘景泉窦乃金张德春刘飚张金栋胡井君李强丁娜售后服务经理：刘云剑施工现场管理工程师土建工程师

54、电气工程师绿化管理工程师张志纲李福唐娟技术工程师售后服务员信息资料员现在的管理模式对于单项目开发还勉强能应付，如果随业务发展，人员的增加，这种管理和操作管理和操作职能混合的组织结构和运作模式就会出现不适应性，引起管理混乱售后服务部刚刚成建制并入营造部，目前职能定位和工作流程尚不明确北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第4141页页建议成立项目管理部，负责公司总体项目管理与控制，建议成立项

55、目管理部，负责公司总体项目管理与控制，下设项目部，负责各个具体项目的日常管理下设项目部，负责各个具体项目的日常管理项目管理部项目部项目管理部的主要职能是工程招标管理、采购管理，并负责各个项目运作的管理与控制项目部负责具体项目的工程质量管理、成本管理、进度管理项目部项目部采取项目经理负责制项目经理负责制，由公司内部竞聘产生项目经理，全权负责具体项目的日常管理活动北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants L

56、td.第第4242页页目前销售部的职能仅限于销售管理，市场研究及营销职能目前销售部的职能仅限于销售管理，市场研究及营销职能弱化，并且无法在项目前期有效介入弱化，并且无法在项目前期有效介入经理推广策划员前期联络员销售员售控员合同管理员按揭商务员产权证办理员缺乏市场调研、客户需求分析、客户管理等职能6人1人1人1人1人2人1人大部分工作是销售业务活动，销售管理职能不足北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants

57、 Ltd.第第4343页页完整的市场营销职能应包含以下几个方面完整的市场营销职能应包含以下几个方面楼盘面市销售策划广告促销组合渠道广告媒体公共关系房产展示交易会网络销售推广营业推广人员销售人员培训销售培训公司代理销售自主销售公益活动促销活动规划阶段市场定位整体营销规划客户服务市场研究营销策划与销售市场分析北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第4444页页为了保证市场营销职能在项目前期有效

58、介入，建议将市为了保证市场营销职能在项目前期有效介入，建议将市场研究职能并入战略发展部，营销管理职能并入项目管场研究职能并入战略发展部，营销管理职能并入项目管理部，销售职能并入项目部理部，销售职能并入项目部市场研究营销策划销售战略发展部项目管理部环境研究环境研究：经济环境政策环境市场研究：市场研究：产品研究价格研究竞争对手研究消费者研究：消费者研究：消费者需求消费者购买能力项目定位项目定位市场营销市场营销：项目销售目标的确定项目整体营销策划项目营销预算营销活动及工具整合管理外部专业公司的接触、选择与管理项目部销售销售：营销方案执行日常销售客户服务北大纵横北大纵横Copyright2004 By

59、 Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第4545页页机构设置与职能调整说明机构设置与职能调整说明成立战略发展部战略发展部，负责集团公司战略规划、项目可行性研究、土地储备及子公司管理成立审计部审计部，负责对总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任审计成立规划技术部规划技术部，负责集团公司项目方案设计、图纸审核、项目预决算、证照办理、技术研发和市场营销工作成立项目管理部项目管理部，负责项目运作的管理与控制，掌握各项目进展情况，总结和提供

60、项目管理模式成立项目部项目部，负责具体项目的质量、成本、进度管理和销售工作新增机构新增机构撤销企划部企划部，将其职能进行分解到战略发展部与规划技术部将销售部销售部市场研究职能并入战略发展部，营销策划职能并入项目管理部，销售职能并入项目部将营造部和销售部营造部和销售部合并，其管理职能划归新成立的项目管理部，其业务运作划归新成立的项目部变动部门变动部门北大纵横北大纵横Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第4646页页现阶段泰丰公司的组织结构设计方案（方案一）：以房地现阶段泰丰公司的组织结构设计方案（方案一）：以房地产为主，直接控