企业薪酬设计管理策略

1、 在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控 制和对利润有更大的影响。制和对利润有更大的影响。 调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中：调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中： 1 1 美元总成本中有美元总成本中有40 - 80 40 - 80 美分为劳动力成本美分为劳动力成本 在过去的在过去的2020年中，美国每年用于劳动力的津贴年中，美国每年用于劳动力的津贴 2500 2500亿亿 7400 7400亿亿1 1、美国、美国3838家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况

2、2 2、公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升：、公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升：表现在投资资本回报率的三年平均增长率由表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2%2%上升至上升至6%6%资产回报率的三年平均增长率由资产回报率的三年平均增长率由-4%-4%上升至上升至2%2%每股收益的三年平均增长率由每股收益的三年平均增长率由9%9%上升至上升至14%14%每名雇员创造利润的三年平均增长率由每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%6%上升至上升至10%10%。1 1、与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重，才、与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重，才能达到

3、激励效果。以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部分平均水平能达到激励效果。以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部分平均水平在在60%60%85%85%之间不等。之间不等。 2)2)、薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，、薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致 以上两点室保证薪酬激励效果的条件。以上两点室保证薪酬激励效果的条件。 l企业需要什么样的人？企业需要什么样的人？l我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？l那些因素会影响

4、员工的收入？那些因素会影响员工的收入？l企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？l工资高与低的标准是什么？工资高与低的标准是什么？l那些工作重要？重要的标准是什么？那些工作重要？重要的标准是什么？l有那些因素决定了员工的满意度？有那些因素决定了员工的满意度？l为什么员工总是感到不满意？为什么员工总是感到不满意？l什么是公平？什么是公平？编编号号企业性质企业性质职务职务年收入年收入心理状态心理状态1 1私企私企老板老板1010万万基本满意基本满意2 2外企（美）外企（美）人事经理人事经理2424万万没意思没意思3 3外企（日）外企（日）地区代表地区

5、代表8 8万万不满意、还要努力干不满意、还要努力干 4 4股份制股份制合伙人合伙人1515万万满意满意5 5国企国企事业部总经理事业部总经理137137万万极其不满益极其不满益考考 核核薪薪 酬酬员工利益员工利益企业利益企业利益l企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。l通过考核维护企业利益。通过考核维护企业利益。l通过工资、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。通过工资、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。l工资与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企业与员工工资与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企业与员工维系的重要手段。维系

6、的重要手段。 工资工资 体现了工作的绩效特征。因此，更多得与工体现了工作的绩效特征。因此，更多得与工 作本身相关。作本身相关。 福利福利 体现人的因素。与年资、职位相关，包括两体现人的因素。与年资、职位相关，包括两 个方面：企业保障和社会保障。个方面：企业保障和社会保障。 简单的理解薪酬管理包括四个方面的工作：简单的理解薪酬管理包括四个方面的工作： 薪酬策略薪酬策略 薪酬的额定（工资额）薪酬的额定（工资额） 制定薪酬管理制度制定薪酬管理制度 薪酬制度的执行与管理薪酬制度的执行与管理薪酬额定薪酬额定执行管理执行管理特殊薪酬特殊薪酬薪酬制度薪酬制度薪酬策略薪酬策略认股期权认股期权薪酬总额薪酬总额个

7、人薪酬个人薪酬奖金红利奖金红利保险福利保险福利薪酬支付薪酬支付薪酬结构薪酬结构薪酬体系薪酬体系薪薪酬酬管管理理l确保和维持员工的基本生活需要。确保和维持员工的基本生活需要。l激发员工的工作积极性激发员工的工作积极性 - - 安全、稳定、努力。安全、稳定、努力。l公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。l提高工作效率。提高工作效率。l合理控制生产、经营成本。合理控制生产、经营成本。l建立企业建立企业 - - 员工之间的契约化关系。员工之间的契约化关系。l执行政策、法规。执行政策、法规。l符合企业发展战略的要求。l确定薪酬管理的基本理念。绩效优先 能力优先

8、年资优先等l体现企业管理的“社会公平” 内部公平 外部公平 l反映企业用人观念，体现人才“竞争优势”。l薪酬水平要符和劳动力市场的要求。l薪酬管理的公开与保密。l企业内部薪酬等级的差别策略。l薪酬总体水平的确定原则。 薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略 的实施进行随动性调整。企业发展阶段企业发展阶段 基本薪资基本薪资 奖金奖金 福利福利 初创期 低 高 低 高成长期 具有竞争力 高 低 成熟期 具有竞争力 具有竞争力 具有竞争力 稳定期 高 低 高 衰退期 高 无 高 更新期 具有竞争力 高 低 经经营营战战略略 市市场场地地位位与与企企业业发发展展阶阶段段 报报酬酬政政策策 报报酬酬组组

9、合合 以投资促发展 合并或迅速发展 刺激创业 高报酬与中等个人业绩奖相结合，中等福利 保持利润与保护市场 正常发展的成熟阶段 奖励管理技巧 平均工资与中等个人、班组和企业奖励相结合，标准福利 收获利润并投资别处 无发展或衰退 着重于成本控制 低于平均水平的工资与刺激成本的适当奖励相结合，标准福利 l薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。l员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。l由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向。l管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。l员工能力的培养主要依靠自己。l员工对企业的真诚位于次要位置。

10、l在企业处于停滞期时，人员流动性大。l薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。l员工的吸引来自企业内部劳动力市场。l管理环境中激励性、竞争性较差。l员工容易保持良好的合作性和人际关系。l员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。l有利于建立团队式的企业文化。l不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定程度高。l公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。l保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。l一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。l此外，公开制的不足可以

11、通过其他的薪酬发放形式进行调整。超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是： 10 20倍。 l基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性。l操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。l考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素质 、提升或工作的主动性和创造性。l企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。职

12、能工资，建立等级体系。 1. 定期的长级政策； 2. 差别不大的月度和年度奖励； 3. 设立与革新、敬业、团队合作； 成本节约等多种奖励制度； 4. 级差式的司龄补贴等。 协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商。 1.与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划； 2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖励计划，包括 任股期权、奖金银行等； 3.设立特别福利计划等。 与内部技术职称相关的等级工资。提薪与技术职称相关，与服务年限无关。 1.与项目开发相关的奖励； 2.专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩提取、或采取企业 股权置换方式）等。 采取灵活的薪酬组合方式，视不同时期企业的营销策略而定。 1.

13、增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性；2.增加销售提成会增加销售人员的短期业绩，提高市场占有率3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成节约等约束短期行为的奖励制度等。外部环境因素外部环境因素 1）劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。 劳动力短缺，竞争会导致人力价格上升。 2）为了使企业能够获得合理的劳动力，必须关注 竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业。 以美国为例：1931年 戴威斯 培根法案 通行的工资率支付标准。 1948年 公平劳动标准法案 最低工资、最低工时、加班工资 公平支付、档案管理、童工条款等。 1963年 公平工资法案 男女同酬、同工同酬等。 1964年

14、民权法案 第七章 公平就业机会法案（EECO） 1986年 税制改革法案 个人纳税累计、扩大雇员福利范围生活费用标准决定了企业对劳动力的最低支付；而企业支付能力的大小决定了企业对人才的竞争力。产品的竞争力、劳动力可替代的程度（如：机器人）在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？1）垄断：全部转嫁，可采用经济性激励政策；2）充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处于不利的竞争地位，可以采用内部培训、晋升等非经济性激励政策。 西方国家，工会作为雇员利益的代言人、保护者对企业的薪酬政策产生很大的影响。 企业内部因素企业内部因素 1）适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以

15、求长期稳定； 2）协调短期薪酬策略与长期策略的关系； 3）设计不同时期的薪酬体系控制点； 4）协调不同战略单位的薪酬水平等。 工作的类别、 智力要求、体力要求、环境要求 人际交往要求、职务的责权、开发与创造性要求 工作的时间性、工作的危险性等 制造业：人力成本占总成本20%-40%； 服务业：人力成本占总成本70%-80%； 活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的产出增加量的关系。 企业人力成本支付限度以内，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企业的支付限度，将导致企业财政恶化。 薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗位的薪酬水平。 1）企业大约 20% 的岗位薪酬是在对同类

16、企业中，同类岗位的调查基础上确定的。 2）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的标准，并根据其他岗位在企业中的相对价值确定其工资水平。 3）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。 行业性质 企业规模 员工状况 人员流动组织结构 经营状况 岗位设置 劳动时间薪酬政策 薪酬水平 保险福利 薪酬增长 商业调查：咨询服务结构的商业性服务。专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA等）提供的行业和职 业薪酬信息。 政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC） 地区工资 行业工资 职业工资 050000100000150000200000250000300000350000400000*年北京外商独

17、资企业薪资水平年北京外商独资企业薪资水平最低最低650006500042342423422760027600667606676054000540003100031000平均平均1562501562508014680146448944489411277111277172814728143649036490最高最高38000038000016900016900087000870001365521365521108001108004603346033财务经理财务经理财务主管财务主管一般财务一般财务人事经理人事经理人事主管人事主管一般人事一般人事050000100000150000*年亚洲主要城市经理

18、人薪酬水平高级经理14630413448410157710140659908443994339642630425212480021271中级经理777868572452302550313498118578181952028421981117008086初级经理40932546422694929864204267773762996511135055183060香港东京新加坡台北汉城马尼拉曼谷吉隆坡上海胡志明雅加达020406080100120140160各国各国CEO薪酬比较薪酬比较系列1 88.164.665.559.775.29.34 54 42.263.556.854.535.164.96

19、2.125.862.240.619.439.9 44 44.817.914.5 72140 60.9阿根廷澳大利比利时巴西加拿大上海法国德国香港意大利日本马来西墨西哥荷兰新西兰新加坡南非韩国西班牙瑞典瑞士台湾泰国英国美国委内瑞：以员工的年龄、服务年限、能力为薪酬建立标 准。侧重生活保障；提倡对企业的忠诚。 生活费 年龄 本人工资(47.5%) 地域工资(8.7%) 亲属工资(20.7%) 年 资 服务年限 年资工资(3.7%) 能 力 能力区分 职 务 职务价值 能力工资(19.4%) 成 果 工作绩效 以岗位的重要性作为薪酬水平的依据。工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。 生活费 年 龄

20、亲属工资及其他(6.5%) 年 资 服务年限 年资工资(4.6%) 能 力 能力区分 职 务 职务价值 职务工资(86.9%) 成 果 工作绩效 能力工资(2.0%) 比职务工资制更注重职务执行能力在薪酬获得中的重要作用。 生活费 年 龄 亲属工资及其他(1.3%) 年 资 服务年限 能 力 能力区分 职能工资(97.7%) 职 务 职务价值 职务津贴 (0.5%) 成 果 工作绩效 生产津贴 (0.5%) 员工的收入是由不同的组成部分构成的.企业不但要考虑员工的工资收入，同时，也必须考虑员工的福利、保险及其他收入 保险与福利保险与福利 医疗保险 养老保险 失业保险 人寿保险 伤残保险 病假补

21、助 生育保险 解雇资谴费 非工作时间报酬非工作时间报酬 假日 节日 休假 事假 加班高层管理者特别福利高层管理者特别福利 金色降落伞（无理由解雇费） 增补退休福利计划 人寿保险 一次性退职金 其他福利其他福利 学费资助 汽车保险 会员资格 住房津贴 子女入托 法律服务 现金分红 医疗补助 礼物馈赠 贷款担保 储蓄计划 交通补贴 服务年限奖 股票购买计划 自助餐式福利计划自助餐式福利计划 限定总额，由员工自行选取福利待遇。1、高级经理人报酬构成1、高级经理人报酬构成基本工资基本工资短期奖励或奖金计划短期奖励或奖金计划长期奖励计划长期奖励计划正常雇员福利正常雇员福利高级经理特别福利津贴高级经理特别

22、福利津贴公司的整体效益指标，如净利润、投资收益率、支付股息总额等。 ：大多以现金方式立即支付 。 最高级经理人：相当于基本工资的50%60%； 第二层经理人：相当于基本工资的40%45%； 第三层经理人：相当于基本工资的35%40%； 第四层经理人：相当于基本工资的30%35%； 一般员工： 相当于基本工资的30以下； A.保留、吸引优秀的管理人员。 B.使用于管理人员所需的现金支出达到最低。 使潜在的现金流出和收入损失降到最低。 C.为管理人员提供一种比较优惠的税率来积累资本。 D.确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的依赖关系。 长期奖励的方式：长期奖励的方式： 认股期权 限定性股权 奖金

23、银行经理人收益为企业的增值与保值。经理人收益为企业的增值与保值。如：企业每股净资产是1元人民币，三年以后， 经理人以 当期（现 在）约定价格 购买10万股。 期权。这是一个和约。 经理人收益 每股净资产增加量。 （3-1）*10万 = 20万授予的时机：授予的时机：受聘、升职和年度考核。特殊情况也可授予。股票来源：股票来源：1）发行时预留； 2）增资扩股的发式获得； 3）大股东出让； 4）股市回购。行权价格：行权价格：根据情况确定。行权数量：行权数量：公司股本的10%、 CEO:10%的25%l20年代员工持股计划（ESOP）20年的流行，大萧条时期股市受挫，股价下跌， ESOP受到打击。l1

24、952年美国菲泽尔公司首次推行期权。l70年代，美国参议院金融委员会将ESOP作为养老金计划的一种方式纳入法律。l80年代，ESOP 和股票期权普遍推行。 如：微软80%员工持股。MBA以85%的市场价格购买现期股票。 股票期权：股票期权：期权收入与工资之比： 3:1。 储蓄储蓄- -股票参与计划：股票参与计划：员工以低于市场价格购买公司股票。保证员工无论股价上涨、下跌，至少获得15%的收益。股票持有计划：股票持有计划：股票升值时有收益。受限股票计划受限股票计划：持有人出售股票有一定的限制。 （1）股票上涨到一定目标价位； （2）不可转让； （3）公司有权回购。虚拟股票计划虚拟股票计划：没有所

25、有权，享有股票增值收益和分红权。 股票增值权股票增值权：规定时间内，规定数量的股票增值收益。无分红权。部分股权：部分股权：如有分红权，但不能转让，不能出售。优先股：优先股：拥有股东的所有权利，如分红权、投票权、资产占有权，但有限制。普通股：普通股：股东权力。期股：期股：经理人达到要求，以某种方式给你股份。股票期权：股票期权：以和约的方式确定经理人有获得股票的权力。经理人有行权的自由。现实的形式现实的形式 部分股权、优先股、普通股。 未来的形式未来的形式 期股、股票期权。内部职工股：内部职工股：以股份制的方式组建公司。债转股：债转股：如：美国西北航空公司。无偿赠送：无偿赠送：老板的意愿。员工购买

26、：员工购买：老板给，员工买。分步收购：分步收购：联想模式。经理人买断：经理人买断：如：四通公司的MBO（经理人收购）。期股：期股：如：武汉国有资产投资公司。 风险收入：30%现 金、70%股票 股票期权：股票期权：必须是上市公司。股票的来源有法律障碍。 虚拟股权：虚拟股权：仿真设计：以企业净资产增量作为虚拟股权l法律、政策环境法律、政策环境l资本市场的完善资本市场的完善l机构的建设：如：股份的托管问题。机构的建设：如：股份的托管问题。l社会化的职业经理人市场。社会化的职业经理人市场。l规范的公司结构：产权明确，股东会、董事会、监事会等。规范的公司结构：产权明确，股东会、董事会、监事会等。l绩效

27、评价体系。绩效评价体系。1 1、如何确定每年股票期权的执行价格？、如何确定每年股票期权的执行价格？ 期权执行价格一般由两种方法决定：在预先确定执行价格(根据业务计划中预测)或根据行业指数确定。2 2、如何确定股票期权的行使期限和有效期限？、如何确定股票期权的行使期限和有效期限？ 期权的有效期一段为10年，强制持有期为35年不等。期权执行 日期的确定也有两种方法：在获得日可执行或获得后递延执行。3 3、如何确定股票薪酬计划的参与者？、如何确定股票薪酬计划的参与者？ 国际大公司的股票薪酬计划参与者有日益扩大的趋势，从原来仅授予总裁等几个关键职位发展到目前包括高层管理人员、董事、中层管理人员、外籍专

28、家、咨询人员或律师等多元化的参与主体。4 4、如何确定每年股票期权的数量？、如何确定每年股票期权的数量？ 有三种方法：第一种方法是利用金融市场。第二种方法是将期权的数量由所需达到的目标决定。第三种方法是利用经验公式5 5、如何确定控制权变动时的保护条款？、如何确定控制权变动时的保护条款？ 股票薪酬计划还包括控制权变动时的保护条款，即当公司发生兼并、外部收购、资产出售、董事会变更、破产/解散时保留股票期权有效性的条款。一般公司在发生控制权变动时，由专门委员会决策是否保留期权持有者的权力。6 6、如何具体实施股票期权计划？、如何具体实施股票期权计划？ 一般有两种不同的股票期权实施计划： 第一，股票

29、转让。第一，股票转让。当高级管理人员实施股票期权时，股票从股东到高级管理人员的股票实物转让。 第二，虚有股权。第二，虚有股权。即在出售时给予高级管理人员相当于股价的现金；在执行期给予高级管理人员相当于股票期权的现金。具体实施办法是：在年初或财政年度之初，由公司的资金部门从市场上回购公司股票或增发新股，以为本年度可能的高级管理人员行使期权做准备；当高级管理人员行权时，资金部门卖出所持有的股票，并按期权条款将盈余以现金形式支付给高级管理人员。1 1、基本工资：、基本工资：薪酬中的固定部分，一般由个人资历或职位决定。 其缺点是激励作用弱，使高层管理人员更注重短期行为。 2 2、业绩奖金：、业绩奖金：

30、业绩薪酬的一种形式，根据业绩或特定目标的完成情况确定实际给予金额，一般一年发放一次。其优点是：风险低并具相当的激励作用；缺点是：当公司业绩不佳时，奖金超于平均，当利润高时公司需承担较大现金成本。 3 3、股票赠予：、股票赠予：根据业绩达到情况，对高层管理人员赠予公司股票。其优点是：激励力度大，并具有锁住员工的效果；缺点是：对管理人员没有负面影响，未完全达到使公司管理人员与股东利益一致的作用。 4 4、股票期权：、股票期权：赠予管理人员在规定时间和规定价格购入公司股票的权利。其优点是：激励力度大，使管理人员与股东的利益相一致；缺点是：对公司管理人员来说具有风险，不完全是通过自己努力就可以直接达到

31、高收益。l美国前美国前150150家大公司总裁的薪酬构成：家大公司总裁的薪酬构成： 股票期权为股票期权为48%48% 其他股票薪酬形式占其他股票薪酬形式占11%11% 业绩奖金占业绩奖金占23%23% 基本工资占基本工资占18%18%。l高层管理人员股票期权应综合考虑：高层管理人员股票期权应综合考虑： 股东利益股东利益 高层管理人员的利益高层管理人员的利益 监管监管/ /法律要求法律要求 个个人人 团团队队/组组织织 计计 时时 工工作作 人人 员员 ： 销销售售人人 员员 ： 计计时时工工 作作 人人 员员 和和经经 理理 人人 员员： 计计件件工工作作 销销售售激激励励计计划划 斯斯坎坎伦

32、伦计计划划 奖奖金金 专专业业人人员员： 拉拉克克尔尔计计划划 标标准准小小时时计计划划 成成熟熟曲曲线线 集集体体收收益益分分享享计计划划 一一般般管管理理人人员员： 中中高高层层管管理理人人员员： 收收益益-风风险险平平衡衡计计划划 绩绩效效提提升升 奖奖金金 利利润润分分享享计计划划 股股票票期期权权 在达到或超过生产（工作）标准时，所有小组成员都会得到奖在达到或超过生产（工作）标准时，所有小组成员都会得到奖金的激励计划金的激励计划优点：优点：l支持合作和团队文化支持合作和团队文化l倾向于减少员工间的不利竞争倾向于减少员工间的不利竞争l鼓励员工的交叉培训鼓励员工的交叉培训缺点：缺点：l一

33、部分员工认为自己的贡献大于回报一部分员工认为自己的贡献大于回报l 限制绩效的压力限制绩效的压力l搭便车现象搭便车现象 按照在标准时间内完成工作的情况制定工资的激励计划按照在标准时间内完成工作的情况制定工资的激励计划少于标准工作时间完成工作仍可获得标准工作工资少于标准工作时间完成工作仍可获得标准工作工资要求对工作质量进行控制要求对工作质量进行控制月月薪薪获得学位后的年数获得学位后的年数表现突出表现突出表现一般表现一般表现较差表现较差70006000500040003000200010000 4 8 12 16 20 24 28流程流程 评估影响书各部门的建议评估影响书各部门的建议 审查绩效以确定

34、盈利或亏空审查绩效以确定盈利或亏空 审查整个程序审查整个程序 让高层管理人员知道让高层管理人员知道 流程流程 选择建议选择建议 追踪建议追踪建议 与员工讨论建议与员工讨论建议 实施建议实施建议管理层的评估管理层的评估巡视委员会巡视委员会生产部门委员会生产部门委员会个人建议个人建议问题确认问题确认员工：员工：期望收益期望收益希望有所贡献希望有所贡献心理心理契约契约经济经济契约契约员工：员工：期望满足期望满足高工作绩效高工作绩效高工作满意度高工作满意度继续效力于组织继续效力于组织期望不能满足期望不能满足低工作绩效低工作绩效低工作满意度低工作满意度可能离职可能离职组织：组织：期望满足期望满足留住员工

35、留住员工可能提升可能提升期望不能满足期望不能满足矫正行为；惩罚矫正行为；惩罚可能辞退可能辞退组织：组织：期望收益期望收益提供报偿提供报偿 两个基本假设两个基本假设个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖赏或报酬为个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖赏或报酬为基点的基点的个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比较不仅是个个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与他人之间的相对或横向人的绝对或纵向比较，还取决于个人与他人之间的相对或横向比较比较基本模式基本模式个人个人 他人（或一个群体）他人（或一个群体）产生（结果）产生（结果） 产出（

36、结果）产出（结果） O O O O1 1 投入投入 投入投入 I II I1 1lA A增加投入增加投入lA A要求减少产出要求减少产出lB B减少投入减少投入lB B要求增加产出要求增加产出lA A或或B B改变比较体系改变比较体系lA A或或B B分开分开l其他方式其他方式QA QBIA IBQA QBIA IB公平的比较对象有三个体系：公平的比较对象有三个体系：l某一特殊的个人某一特殊的个人l某一参考群体某一参考群体l一般的标准一般的标准当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整：当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整：l改变个人的付出或行为的投入改变个人的付出或行为的投入l寻求更多的个

37、人所得或报酬寻求更多的个人所得或报酬l歪曲对个人付出或所得的解释歪曲对个人付出或所得的解释l改变比较的体系改变比较的体系是工作分析的延伸。依据工作分析的结果，通过对工作本身难易程度、责任大小、环境及相对价值进行判断，以次作为确定工作岗位工资等级的标准。是哪些因素决定了工作岗位的价值。1）每位员工的工资与其他员工的工资是可比的； 2）每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可 比的。 将工作按价值的大小、重要性等标准排队比较。将工作按价值的大小、重要性等标准排队比较。 行政部行政部 人事部人事部 销售部销售部 市场部市场部 财务部财务部 分数分数 行政部行政部 0 人事部人事部 X 4 销售部销售

38、部 X X X X 1 市场部市场部 X X X 2 财务部财务部 X X 3 注：部门之间相比，重要的部门标注：部门之间相比，重要的部门标 X。 2）每组中包含的 每组中包含的， 工作的复杂度和灵活度； 接受和实施的监督； 人际 工作关系的特点； 要求的创造性； 承担的责任； 需要的判断能力； 要求的知识； 所需的经验； 包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少或几乎无需独立判断的岗位。 1）办公室、商业、财务方面最简单的例行工作； 2）在专业、科研、技术领域中不具技术要求的基础工作。 文员 秘书 出纳 实验员等 GS - 10级 电工 机工 焊工等水平 (等级) 限 定 1 非熟练的工

39、作： 在经过简单的口头指示后就能够进行工作。任务的特征是重复的和日常例行的。 学习期 一个月以内；监督 严格的。 2 半熟练的工作：工作可能包括许多任务，而这些任务中有许多是基本的，但是必须做得精确，例如记录档案。在工作执行中，可能需要操作设备。 学习期 一到六个月；监督 严格的。 3 熟练的工作： 工作包括独立运用判断力、 问题解决能力。工作具有较大的责任，可能包括指挥其他人的工作。 学习期 六个月以上；监督 一般 1）分析公司的工作内容； 2）理顺公司的组织结构； 3）确定部门责任和工作岗位； 4）为每一个职位制定工作说明书； 5）选择并确定分类因素和一定数量的等级； 6）确定每个等级的限

40、定条件和技能水平要求； 7）成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并 把被评价后的工作纳入比较相近的级别中； 8）确定每一个级别的工资率； 9）核定工资等级系统，开始执行新的工资体系。 量化的各种评价方法 如：智力因素 技术要求 工作复杂性 责任 工作环境 体力等 。 如；责任 1级 2级 3级 20元 15元 10元 原则与因素比较法大致相同。操作更为细致。 ：对报酬因素进行权重分配，并配以点数计量。 ：职位分析、职位描述、 职位说明书。 如： 责任 知识与技能努力程度 工作环境 如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力和努力的要求。 。 如：责任：风险控制的责任、指导监督的责任 组织人事的

41、责任等 如：风险控制的责任：指在不确定条件下为保证 工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由 失败后的损失作为判断依据。（1）无任何风险 0（2）仅有一些小的风险。一旦发生问题， 不会给公司造成多大影响 20（3）有一定的风险。一旦发生问题，给公 司所造成的影响能明显感觉到。 40（4）有较大的风险。一旦发生问题，会给 公司带来较严重的损害。 60（5）有极大风险。一旦发生问题，对公司 造成的影响不仅不可挽回，而且会致 80 使公司经济危机乃至倒闭。 如：总点数为 1000分。 。 评价因素 权 重 点 值 责 任 40% 400 知识和技能 30% 300 努力程度 20% 200 工作环境

42、10% 100 合 计 100% 1000 如：责任细分（400点） 风险控制的责任 5级 80分 成本控制的责任 6级 40分 指导监督的责任 6级 40分 内部协调的责任 5级 30分 外部协调的责任 5级 30分 工作结果的责任 6级 40分 组织人事的责任 5级 40分 法律方面的责任 5级 70分 决策的层次 5级 30分 根据工作对知识的广度、深度和类型的要求，而不是根据岗位确定工资。 1）能力测验：能力与工作的符合程度。 2）工资随工作变化调整。 3）资历与工资无关。 4）提供更多的发展机会。有能力，机会就多。根据职位要求,劳动力市场价格确定工资.l通过职位分类确定岗位类别通过职

43、位分类确定岗位类别l通过工作分析确定岗位职责通过工作分析确定岗位职责l通过工作评价确定岗位价值通过工作评价确定岗位价值l建立工资体系体现岗位分配建立工资体系体现岗位分配l通过薪酬制度完成薪酬管理通过薪酬制度完成薪酬管理 工作评价表 部 门 ： 职 务 / 岗 位 填 写 人 （ 职 务 / 岗 位 ） 填 写 日 期 ： 评 价 要 素 评 分 等 级 低 1 2 3 4 5 6 7 高 合 计 分 数 责 任 1 、 风 险 控 制 的 责 任 2 、 成 本 控 制 的 责 任 3 、 指 导 监 督 的 责 任 4 、 内 部 协 调 的 责 任 5 、 外 部 协 调 的 责 任 6

44、、 工 作 结 果 的 责 任 7 、 组 织 人 事 的 责 任 8 、 法 律 上 的 责 任 9 、 决 策 的 层 次 知识技能 1 、 学 历 要 求 2 、 知 识 多 样 性 3 、 熟 练 期 4 、 工 作 复 杂 性 5 、 工 作 灵 活 性 6 、 工 作 经 验 7 、 语 文 知 识 8 、 数 学 知 识 9 、 综 合 能 力 努力程度 1、 工作压力 2、 精力集中程度 3、 体力要求 4、 创新与开拓 5、 工作紧张程度 6、 工作均衡性 工作环境 1、 工作时间特征 2、 工作危险性 3、 职业病 4、 环境舒适性 总分： 等级 1500 25 1440

45、24 1380 23 1320 1320 22 1260 21 1210 20 1160 1160 19 1100 18 1050 17 1000 1000 16 950 15 900 14 860 860 13 810 12 760 11 720 720 10 670 9 620 8 580 580 7 530 6 480 5 440 440 4 390 3 340 2 300 1 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 六职等 七职等 八职等 职等 100 105 110 120 1，30 140 150 160 薪资调整系数 附附表表二二： 分分数数幅幅度度和和薪薪资资曲曲线线薪薪资资曲

46、曲线线图图3 30 00 04 44 40 05 58 80 07 72 20 08 86 60 01 10 00 00 01 11 16 60 01 13 33 30 01 15 50 00 00 02 20 00 04 40 00 06 60 00 08 80 00 01 10 00 00 01 12 20 00 01 14 40 00 01 16 60 00 0等等级级幅幅度度点点数数职职等等分分数数幅幅度度职职等等分分数数幅幅度度职职等等分分数数幅幅度度职职等等分分数数幅幅度度一一职职等等300440三三职职等等580720五五职职等等8601000七七职职等等11601330二二职职

47、等等440580四四职职等等720860六六职职等等10001160八八职职等等13301500 职务（岗位）与薪酬职级、职等对照表 系列 职务（岗位） 薪资等级 工勤系列 技术督导系 业务员系列 培训专员系列 中级职称系列 高级职称系列 文秘（行政）系列 主管系列 清洁、保卫、司机 理赔员、核保员、会计、出纳、统计、录入员 团险（个险）销售 培训师 会计师、经济师、工程师、理赔师、核保师、 高级工程师 秘书、文员、行政助理、接待员、信息员、销售支持 主管 一职等1-4级 二职等4级-四职等13级 二职等4级-四职等13级 三职等7级-五职等16级 五职等13级-16级 六职等16级-七职等2

48、2级 二职等4级-六职等19级 五职等13级-八职等25级 职等、职级与职务对照表职等、职级与职务对照表 工勤人员工勤人员 职级职级 300 1 350 2 初级文秘初级文秘(行政行政) 初级业务员初级业务员 初级技术员初级技术员 390 3 440 440 4 490 5 中级文秘中级文秘(行政行政) 中级业务员中级业务员 中级技术员中级技术员 初级培训专员初级培训专员 530 6 580 580 7 630 8 中级文秘中级文秘(行政行政) 高级业务员高级业务员 高级技术员高级技术员 中级培训专员中级培训专员 670 9 720 720 10 770 11 高级文秘高级文秘(行政行政) 销

49、售工程师销售工程师 工程师工程师 会计师会计师 经济师经济师 高级培训专员高级培训专员 初级主管初级主管 810 12 860 860 13 910 14 高级文秘高级文秘(行政行政) 高级工程师高级工程师 高级会计师高级会计师 高级经济师高级经济师 高级培训专员高级培训专员 中级主管中级主管 950 15 1000 1000 16 1060 17 高级工程师高级工程师 高级会计师高级会计师 高级经济师高级经济师 高级主管高级主管 1100 18 1160 1160 19 1210 20 高级主管高级主管 1260 21 1330 1330 22 1390 23 1440 24 1500 25

50、 八职等八职等 七职等七职等 六职等六职等 五职等五职等 四职等四职等 三职等三职等 二职等二职等 一职等一职等 职职 等等 100 100 100 100 100 100 100 100 薪资调整系数薪资调整系数 系系列列 等等级级 非非计计件件制制 工工勤勤系系列列 职职员员系系列列 财财务务系系列列 主主管管系系列列 市市场场运运营营系系列列 技技工工系系列列 技技术术系系列列 职职等等 25 24 23 22 高级主管 八八职职等等 21 高级工程师 20 19 高级财务 中级主管 高级 七七职职等等 18 17 16 高级资源 中级财务 中 级 高级技师 工 程 师 六六职职等等 1

51、5 14 13 中级职员 初级 主管 初 级 五五职职等等 12 11 10 初级 财务 技 师 技 术 员 四四职职等等 9 8 7 初级 职员 三三职职等等 6 5 4 二级工勤 技 工 二二职职等等 3 2 1 一级 工勤 一一职职等等 1）让员工理解改变当前薪资体系的必要性 2）让员工了解工作评价的程序、方法和建立一个什 么样的薪资体系 3）强调工作评价的结果不会影响员工目前的工作。 4）新的薪资体系将对员工起到更有效的激励作用， 薪资体系将更为合理。 5）工作评价的是工作，而不是员工。 6）组织中每一项工作与其他工作都是可比的。 7）薪资的等级是由工作的价值决定的，而薪资是 由薪资等

52、级确定的。 8）通过建立工作的比例关系确定薪资的比例关系。 9）强调工作评价将不确定工作的数量、不衡量员 工的能力、不是为了削减工资的水平。 10）确定的薪酬体系应高于平均水平。 11）薪酬体系应包括一系列福利计划，视员工为企 业的长期的投资。 12）薪酬体系的建立应适应劳动力市场变化的需求。人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始 薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系

53、及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过各方提出改进意见是否操作层操作层指导层指导层审核层审核层建立确定市场分位下的薪资曲线 l符合公司整体战略需要l保证公司的薪资规划具有竞争性l建立公平分配薪资的体系l提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向工作流程必须要以设计目标作为导向薪资薪资 ( (货币价值货币价值) )等级等级( (相对岗位价值相对岗位价值) )a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大

54、值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/ /层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 相邻等级中位值级相邻等级中位值级差差l等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资l等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资l带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大l重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越

55、低l中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 选它们的目的是为了依据它们的岗位测评结果和它们的市场选它们的目的是为了依据它们的岗位测评结果和它们的市场数据设计出企业的薪资结构。所谓薪资结构（术语叫做数据设计出企业的薪资结构。所谓薪资结构（术语叫做pay pay structurestructure），），就是分多少级工资，每级幅度是多少。一个企就是分多少级工资，每级幅度是多少。一个企业的薪资系统不外乎就是这个薪资结构和薪资政策业的薪资系统不外乎就是这个薪资结构和薪资政策( (pay pay policy)policy)来构成。这个薪资结构看似简单，但级

56、差、级幅度、来构成。这个薪资结构看似简单，但级差、级幅度、叠度等等，都有规范的要求，并且还要在薪资水平实现外部叠度等等，都有规范的要求，并且还要在薪资水平实现外部公平，所以不是简单的拍拍脑袋来设定的。公平，所以不是简单的拍拍脑袋来设定的。企业到底选择什么岗位测评要素，要依照企业的战略，根据本企业企业到底选择什么岗位测评要素，要依照企业的战略，根据本企业重视的是什么。一般来说的一个企业最好只用一套岗位测评要素，重视的是什么。一般来说的一个企业最好只用一套岗位测评要素，不要为不同类型的岗位设计不同类型的因素。最多单独为工人设计不要为不同类型的岗位设计不同类型的因素。最多单独为工人设计一套，其他人员

57、全用统一的一套。这样才能在企业范围内实现内部一套，其他人员全用统一的一套。这样才能在企业范围内实现内部均衡均衡使用同一套标准测评所有岗位。这就是要求你选择的岗位使用同一套标准测评所有岗位。这就是要求你选择的岗位测评要素能够适用于企业大多数岗位，做到这一点似乎很难，其实测评要素能够适用于企业大多数岗位，做到这一点似乎很难，其实不难。一家著名的外资咨询公司设计的因素有七个，都适用于企业不难。一家著名的外资咨询公司设计的因素有七个，都适用于企业大多数岗位。当然，上面的表格里，我也给出了练习使用的八个因大多数岗位。当然，上面的表格里，我也给出了练习使用的八个因素的例子。素的例子。当我们给不同的关键岗位

58、（当我们给不同的关键岗位（key jobkey job）按照上一步所选出的评估按照上一步所选出的评估因素打分的时候，还需要知道每个因素的每一等级相当于多少分因素打分的时候，还需要知道每个因素的每一等级相当于多少分。这样才能给不同岗位打出分数，从而根据分数高低设定其所在。这样才能给不同岗位打出分数，从而根据分数高低设定其所在的工资级别（高分的落入高的工资级别，低分的落入低的工资级的工资级别（高分的落入高的工资级别，低分的落入低的工资级别），从而实现内部均衡性。别），从而实现内部均衡性。怎么知道每个因素的每一等级合多少分数呢？这就是设计一个怎么知道每个因素的每一等级合多少分数呢？这就是设计一个“打

59、分量表打分量表”，量表体现了不同要素的重要性和不同等级的分值，量表体现了不同要素的重要性和不同等级的分值，见下图的例子。见下图的例子。评估小组由管理人员、薪资专家和某些部门的代表组成。在实际评估中，当评估小组由管理人员、薪资专家和某些部门的代表组成。在实际评估中，当书面的工作描述被某些并不了解实际岗位的人误解时，另一些熟悉岗位的人书面的工作描述被某些并不了解实际岗位的人误解时，另一些熟悉岗位的人就可以在这时起作用。最后，必须把评估小组的岗位测评经验写成手册。这就可以在这时起作用。最后，必须把评估小组的岗位测评经验写成手册。这些手册可以为以后很多事情提供有价值的参考，比如，对于打分标准和因素些手

60、册可以为以后很多事情提供有价值的参考，比如，对于打分标准和因素等级的具体理解。等级的具体理解。l 评估规则：评估规则：l 代表公司利益，而不是某个部门的利益。代表公司利益，而不是某个部门的利益。l 你评估的是岗位而不是该岗位的任职者。你评估的是岗位而不是该岗位的任职者。l 岗位测评是基于对岗位的了解，所以你必须以岗位说明书为基础。如果岗岗位测评是基于对岗位的了解，所以你必须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。l 不要激烈争吵。不要激烈争吵。l 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到