管理学原理之组织设计培训教材

1、管理学原理之组织设计培训教材一封辞职信引 例尊敬的钟院长：尊敬的钟院长： 您好！您好！ 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例

2、子吧。要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。一封辞职信引 例昨天早上昨天早上8 8：0000，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我1010：0000前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。来。3030分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因

3、急诊质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。一封辞职信引 例这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！这样的工作我

4、实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲李玲 2005.12.20 2005.12.20 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？运行上合理吗？为什么？组织与组织设计1.组织的定义v组织二重性v实体组织：是指为到达一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体。v过程组织：指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。组织与组织设计2. 组织的根本要素组织有一个共同的目标或宗旨组织有一个共同的目标或宗旨组织中的人有各自的职责组织中的人有各自的职责组织中有一种协调

5、关系组织中有一种协调关系人、财、物的配置人、财、物的配置组织中有一种信息交流组织中有一种信息交流3.组织职能的内容组织设计、组织标准、组织运行、人力资源管理和组织组织设计、组织标准、组织运行、人力资源管理和组织变革等。变革等。组织与组织设计定义定义1.组织是为了到达某些特定目标经由分工与合作，组织是为了到达某些特定目标经由分工与合作，及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。组织必须有目标组织必须有目标组织的核心是分工与协作组织的核心是分工与协作组织的原那么是责权对等组织的原那么是责权对等定义定义2. 组织既是一些职位和一些个人之间关系的网络组织既

6、是一些职位和一些个人之间关系的网络式结构，又是一个创造结构、维持结构并使结构发挥式结构，又是一个创造结构、维持结构并使结构发挥其其作用的过程。作用的过程。组织结构是组织的静态表现，相对稳定。组织结构是组织的静态表现，相对稳定。 组织过程是组织的动态表现，其任务在于调配资源、协调组织过程是组织的动态表现，其任务在于调配资源、协调任任务，保证组织结构运行的高效率务，保证组织结构运行的高效率组织的概念 总经理总经理 副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理广告部经理广告部经理研发部经理研发部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）制造部制造部经理经理质检部质检部经理经理采购采

7、购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管分销部经理分销部经理（主管（主管仪器类）仪器类）分销部经理分销部经理（主管（主管仪器类）仪器类）广告广告研究主管研究主管客户客户研究主管研究主管组织系统示意图组织设计的概念和任务组织与组织设计组织设计：是要设计和保持良好的组织结构，使人们是要设计和保持良好的组织结构，使人们能够互相配合，协调地共同活动，以实现组织目标。能够互相配合，协调地共同活动，以实现组织目标。 组织设计的任务职务分析与设计职务分析与设计成果形式：岗位职责说明书成果形式：岗位职责说明书部门划分和层次设计部门划分和层次设计成果形式：部门职能说明书成果形式：部门职能说明书结构形成结构形成

8、成果形式：组织结构图成果形式：组织结构图组织设计的原那么组织与组织设计l目标至上、职能领先原那么：组织结构的设计和组织形目标至上、职能领先原那么：组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现式的选择必须有利于组织目标的实现l管理幅度原那么：管理人员有效地监督、指挥其直接管理幅度原那么：管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的下属的人数是有限的l统一指挥原那么：一个下级只接受一个上级的命令和统一指挥原那么：一个下级只接受一个上级的命令和指挥，一般上级不能越级指挥指挥，一般上级不能越级指挥l权责对等原那么：职权与职责必须对称或相等权责对等原那么：职权与职责必须对称或相等 l因事设

9、职于因人设职相结合的原那么因事设职于因人设职相结合的原那么行政人事部门职能说明书行政人事部门职能说明书示 例直接上级：总经理；直接上级：总经理；下属部门：行政、人事下属部门：行政、人事管理权限：受总经理委托，行使对公司后勤生活管理权限；行使对公司人事、劳开工管理权限：受总经理委托，行使对公司后勤生活管理权限；行使对公司人事、劳开工资管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；行使对公资管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；行使对公司仓储工作的管理权限。司仓储工作的管理权限。管理职能：负责公司后勤管理工作、确保公司财产平安，对所承担的工作负责；管理职能：负责

10、公司后勤管理工作、确保公司财产平安，对所承担的工作负责；负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比，对所承担的工作负责；对仓储、产品运送的管理。评比，对所承担的工作负责；对仓储、产品运送的管理。主要职责：主要职责：坚决服从总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负坚决服从总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；责；严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；负责行政后勤工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行；负责行政后

11、勤工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行；负责组织编制年、季、月度行政后勤工作方案。本着合理节约的原那么，编制年、负责组织编制年、季、月度行政后勤工作方案。本着合理节约的原那么，编制年、季、月度后勤用款方案，搞好行政后勤决算工作，并组织方案的实施和检查；季、月度后勤用款方案，搞好行政后勤决算工作，并组织方案的实施和检查；.组织设计的根本问题1.管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度管理幅度-管理人员有效地监督、指挥其直管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数。接下属的人数。管理层次管理层次-从最高管理人员到具体工作人员从最高管理人员到具体工作人员之间的层级数。之间的层级数。 管理层次受

12、到组织规模和管理幅度的影响管理层次受到组织规模和管理幅度的影响与组织规模成正比：组织规模越大，所包括的成与组织规模成正比：组织规模越大，所包括的成员越多，那么层次就越多员越多，那么层次就越多在组织规模一定的条件下，它与管理幅度成在组织规模一定的条件下，它与管理幅度成反比：主管所能直接控制的下属越多，管反比：主管所能直接控制的下属越多，管理层次就越少，相反，管理幅度减少，那理层次就越少，相反，管理幅度减少，那么管理层次增加。么管理层次增加。最高阶段最高阶段 组织层级为组织层级为6 组织层级为组织层级为4 1 2 组组 3 织织 4 层层 5 级级 6 7管理幅度与管理层次的关系141664256

13、1024409618645124096幅度：幅度：4组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1-6):1396幅度：幅度：8组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1-4):585组织设计的根本问题v影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素v工作能力：包括管理者与被管理者的工作能力。工作能力：包括管理者与被管理者的工作能力。 v工作内容与工作性质：工作内容与工作性质： v主管所处的管理层次；主管所处的管理层次； v下属工作的相似性；下属工作的相似性； v方案的完善程度；方案的完善程度； v非管理性事务的多少。非管理性事务的多少。 v工作条件和工作环境：工作条件和工作环境：v助手

14、的配备情况；助手的配备情况； v信息手段的配备情况；信息手段的配备情况； v工作地点的相近性。工作地点的相近性。组织设计的根本问题v扁平结构与高耸结构的比较扁平结构与高耸结构的比较组织设计的根本问题2.2.部门化部门化将假设干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为假设干个管理单位。 部门划分的目的：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责清楚，有效到达组织的目标。 组织设计的根本问题v部门划分的方法 v职能部门化:按专业化的原那么，按照生产、财务、营销、人事等根本活动相似或技能相似的要求划分管理部门。可分为：根本职能部门和辅助职能部门。 组

15、织设计的根本问题v部门划分的方法 地区部门化:按地理位置来划分部门。按地理位置来划分部门。组织设计的根本问题v部门划分的方法 流程部门化:按工作或业务流程来划分。按工作或业务流程来划分。：能充分发挥人员的集中技术优势，简化了培训。：能充分发挥人员的集中技术优势，简化了培训。 ：部门间的协作较困难；不利于培养全面人才。：部门间的协作较困难；不利于培养全面人才。组织设计的根本问题v部门划分的方法 v顾客部门化:按组织效劳的对象类型来划分。组织设计的根本问题3.直线与参谋 直线职权: :关系某个职位、某个部门所拥有的包括发布关系某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等权力，也就是通常所指的

16、指挥权。命令、执行决策等权力，也就是通常所指的指挥权。直线职权是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。直线职权与等级链相联系。参谋职权: :某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。也即指导权。参谋人员是直线人员的建议等辅助性的权力。也即指导权。参谋人员是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责。咨询人，协助直线人员执行职责。 组织设计的根本问题3.直线与参谋 职能职权:某个职位、某个部门所拥有的原属直线主管的那局部权力。为了提高管理效率，主管人员可能将职权关系作某些变动，把一局部本属自己的直线职权授予参谋人员或某

17、个部门的主管人员，这便产生了职能职权。 职能职权介于直线职权和参谋职权之间，是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围内有效。组织设计的根本问题三种职权关系的处理确保直线职权的有效运用，不能为参谋所左右；积极发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权，防止多头领导。直线职权：“做什么、“在哪做、“谁来做职能职权：“如何做、“何时做组织设计的根本问题有效发挥参谋作用的准那么有效发挥参谋作用的准那么直线人员可做最后的决定，对根本目标负责，故直线人员可做最后的决定，对根本目标负责，故有最后决定之权。有最后决定之权。参谋人员提供建议与效劳。参谋人员提供建议与效劳。参谋人员可主动提供协助，不必等待邀请，时刻注参

18、谋人员可主动提供协助，不必等待邀请，时刻注意业务方面的情况，予以迅速协助。意业务方面的情况，予以迅速协助。直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员磋商。参谋人员应配合直线时，应与参谋人员磋商。参谋人员应配合直线人员朝着目标行进。人员朝着目标行进。直线对参谋的建议，如有适当理由，可以拒绝。直线对参谋的建议，如有适当理由，可以拒绝。此时，上级主管不能干预，因直线人员有选择权。此时，上级主管不能干预，因直线人员有选择权。直线与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自直线与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自行解决问题时，可请求上级解决。行解决问

19、题时，可请求上级解决。组织设计的根本问题4.授权授权：上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。督之下，有相当的自主权和行动权。包含三个方面的内包含三个方面的内容：容：分派职责分派职责赋予职权赋予职权确立责任确立责任 授权不等于授责，授权后上级仍负有相同的责任。授权仅将执行职责下授，而非最终责任。组织设计的根本问题v授权与几个概念的区别：授权与代理代理职务是平级关系，而授权与被授权者之间是上下代理职务是平级关系，而授权与被授权者之间是上下级关系。级关系。授权与分权授权是指权力的授予与责任的建立，它仅指上、下级授权是指权力的授

20、予与责任的建立，它仅指上、下级之间短期的权责授予关系。之间短期的权责授予关系。分权是授权的延伸，是组织中有系统地授权，这种权分权是授权的延伸，是组织中有系统地授权，这种权力可根据组织的规定较长时期地留在中、下级主管人力可根据组织的规定较长时期地留在中、下级主管人员手中。员手中。 组织设计的根本问题v授权应遵循的原那么 v明确授权的目的v授权者在授权时必须使授权者明确所授事项的任务目的及权责范围。 v职、权、责、利相当v授权必须是有职有权，有权有责且有责有利，与此同时，授权还要做到职、权、责、利相当。即做什么事给什么权；有多大的权力就应该承担多大的责任；有多大的责任就应承诺给予多大的利益。 v不

21、越级授权、不交叉授权，以保证命令的统一 v因事设人，视能授权 v加强监督控制 v相互信赖，要用人不疑组织设计的根本问题5.集权与分权集权与分权的相对性 分权的必然性：组织，集体的力量，共同目标，内局部工，形成组织结构，就要分权集权的必然性：代表全体，保持组织行动统一性，否那么组织解体集权型组织：权力集中于上层，集权为主分权型组织：上级只保持少量权力，分权为主讨论的核心：不是集权好还是分权好，而是集权与分权的程度，即哪些要集权哪些该分权？组织设计的根本问题v集权分权的主要影响因素v主观：首脑的个性，爱好，能力 v客观：v组织规模v决策的重要性v组织文化：创立过程，信任与否v下级素质：分权需高素质

22、人员v控制技术：分权自治v环境的影响组织设计的根本问题v集权分权的优缺点两者的平衡：“放得开又管得住、“收放自如组织设计的根本问题v判断一个组织集权与分权程度的标准决策的数目：组织中的低层管理者可自主做决定的事项决策的数目：组织中的低层管理者可自主做决定的事项越多、范围越广，分权程度越高。越多、范围越广，分权程度越高。决策的重要性：决策的重要性：一看决策的影响程度；二看决策涉及的一看决策的影响程度；二看决策涉及的费用。费用。对决策的控制程度：对决策的控制程度：较低层次作出的决策，上级要求审核较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高。的程度越低，分权程度越高。组织结构类型1.直线

23、型结构：组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点：结构简单，权责明确、领导附属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理本钱低缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户组织结构类型2.职能型结构职能制是一种以职能分工为根底的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。优点：促进管理专业化分工，解决管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。缺点：破坏了命令统一的原那么车间厂长职能部门职

24、能部门车间班组班组组织结构类型3.直线职能型结构将直线型和职能型两种结构结合，以直线为根底，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，作为该级管理者的参谋。优点：既保持了直线型集中统一指挥的优点，又发挥了职能型分工专业化的长处。缺点：职能部门横向联系差，信息传递路线长，环境适应性较差。组织结构类型某企业组织架构举例传统直线职能制结构组织结构类型4.事业部结构根本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权 特点：集中政策，分散经营 优点：高层管理者可摆脱日常事务 提高事业部经理责任感、积极性 各事业部专业化经营，提高效率和适应性 权责明确，经营绩效易考核 利于培养高级管理人才 缺点：机构、活动和资

25、源重复，增加管理本钱 本位主义思想 需熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理 组织结构类型4.事业部结构 总经理A事业部B事业部C事业部E事业部D事业部案例飞利浦组织体系l飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个效劳平台的作用，而具体监控那么由荷总部只是起到一个效劳平台的作用，而具体监控那么由荷兰事业总部直接负责兰事业总部直接负责飞利浦投资中国飞利浦投资中国财务部财务部人力资源部人力资源部品牌管理部品牌管理部资金部资金部法律部法律部IT税务部税务部办公室办公室管理部管理部消费电子消费电子1)小家电小家电医疗器械医疗器械

26、半导体半导体电子元器件电子元器件照明照明商业电子商业电子2)会计并表财务审核招聘培训公共关系统一标识品牌保护融资资金调拨法律事务信息平台建设及维护税收咨询不动产租赁办公室管理各合资企业案例飞利浦组织结构评价：飞利浦组织体系飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业效飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业效劳的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、劳的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、IT、

27、等方、等方面的专业效劳面的专业效劳飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行组织结构类型5.矩阵型结构即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。 是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。例如组成一个专门的产品工程小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同

28、阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。 组织结构类型v矩阵型组织结构图职能部门职能部门A总经理总经理职能部门职能部门D职能部门职能部门C职能部门职能部门B项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组A组织结构类型v矩阵型组织结构特征案例英格兰钢铁公司英国钢铁产业是在稳定确实定性环境中开展的。然而到了20世纪80、90年代，过剩的欧洲钢铁产能、经济衰退、小型钢铁厂的出现，以及来自德国和日本钢铁厂商的竞争等彻底改变了英国钢铁业。到世纪之交，美国的一些传统钢铁业都面临着破产的命运。在这种情况下，小型传统钢铁厂唯一的生存希望就是转向特种钢铁领域。一家

29、小公司可以对特种钢铁展开强用力的营销，并根据顾客需求做出快速调整。这要求公司针对每张订单迅速改变钢铁制造的复杂流程与操作环境，对于大型公司而言无疑是很难办到的。英格兰人钢铁公司雇有2900名员工，年产钢铁40万吨。该公司已有180年的历史了，在其中160年的时间里，公司的职能型结构一直运转良好，然而，随着环境变得更为动乱，竞争更为剧烈，公司管理者认识到，他们已经跟不上形势的变化了，公司50%的订单无法如期交货。劳利润，市场份额也在不断下降案例英格兰钢铁公司英格兰人钢铁公司的矩阵型结构开模锻件开模锻件经理经理环形轧制环形轧制产品经理产品经理轮轴经理轮轴经理制造制造副总裁副总裁营销营销副总裁副总裁

30、财务财务副总裁副总裁制造服务制造服务副总裁副总裁冶金冶金副总裁副总裁销销售售副副总总裁裁工业工业关系关系副总副总裁裁总裁总裁纵向的职能组合纵向的职能组合案例英格兰钢铁公司矩阵型结构的实施进展缓慢，中层管理者一时陷入混乱之中，跨职能部门的协调会议似乎每项天都要举行。在外部咨询参谋进行了大约一年的培训之后，英格兰人钢铁公司才逐渐走上了正轨。现在90%的订单都能按时交货，失去的市场份额也恢复了。生产率盈利水平都在稳步上升，管理人员在矩阵型结构运作中逐渐成熟起来。协调产品和职能决策的会议使他们的经验不断累积。试分析英格兰人公司的组织试分析英格兰人公司的组织结构变革？结构变革？组织结构类型6.网络型结构

31、虚拟组织：一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通讯技术为根底，依靠高度兴旺的网络将供给企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业连接而组成的联盟，而每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟奉献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和本钱负担，以把握快速变化的市场机遇。虚拟式组织本质是将非核心能力外化，保存核心能力 组织结构类型v网络型组织结构特征案例耐克公司：动态网络组织结构的典范20世纪70年代初，世界著名运动鞋制造商耐克公司还只是一家销售日本运动鞋的小进口商。总裁菲尔耐克意识到，鞋类生产已是成熟的、低附加值的产品生产，主要价值表达在式样和销售上。所以他决意突破现

32、有组织结构模式，开创一条全新的经营之路。首先，他将所有人力、物力、财力集中起来全部投入到产品设计和市场营销这两块价值含量最高的环节上，使公司形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成为公司竞争的两件最有力的武器。在生产上，耐克采取了一种外包的网络化策略，即所有产品都外包给其他的生产厂家加工制造，自己不生产一只鞋子。案例耐克公司：动态网络组织结构的典范耐克公司以生产许可证和合同生产的形式，将运动鞋的生产制作转移给全球50个不同的企业生产，这些企业大都集中在东亚及东南亚地区，这些代工企业构成了网络结构中的不同局部。这种模式充分实现了优势互补的作用，使耐克公司的经营业绩蒸蒸日上；到1980年，

33、年销售额已超过了老牌企业阿迪达斯，由此成长为一家闻名全球的大型体育用品公司。 引例从前，一家美国汽车公司和一家日本汽车公司决定在一条河上进行划船比赛。双方都苦练了很长时间，做好了准备。比赛结果，日本队以1英里的优势赢了。美国队成立了一个特别工作组分析失败的原因，工作组研究的结论是：日本队有8人划船，一人掌舵，而美国队那么恰好相反。为了防止再次输给日本队，美国队重新进行组织设计，设立4个掌舵经理，3个区域掌舵经理，1个调配掌舵经理，并为那个单独划船的人制定了鼓励机制。这次比赛，日本队赢了2英里，划船人被解雇，船也被公司卖掉了。这个具有挖苦意味的故事说明，受传统观念和做法制约的组织变革不会有好的结

34、果。组织变革与开展趋势v组织变革的概念v组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，适时地调整和开展自己，以便更好地实现组织战略和目标。组织变革与开展趋势v组织变革的动力v外部环境的变化v世界经济一体化趋势不断加强；科学技术日新月异；顾客需求日益个性化、多元化，市场竞争日趋剧烈；企业间的竞争与合作并存；人才竞争日益剧烈；劳动力趋向多元化。v内部环境的变化v管理心理学家西斯克认为，一般说来，有以下四个征兆时，组织就到了非改革不可的时候了：v1决策失灵。v2信息沟通不畅。v3组织效率低。v4创新缺乏。组织变革与开展趋势v组织变革的阻力v员工因素v1.既得利益受到威胁。v2.不平安感。v3.习

35、惯、价值观冲突。v4.对变革的必要性认识缺乏。v5.个性因素。倾向于安稳、不愿意冒险的员工更倾向于抱怨组织变革。 v组织因素v1.体制惰性。v2.群体惰性。v3.利益格局受到威胁。v4.变革措施不配套。v5.管理者不关注。组织变革与开展趋势v组织变革的模式三阶段变革模式美国学者勒温提出三阶段的组织变革模式，是组织变革模式美国学者勒温提出三阶段的组织变革模式，是组织变革模式中最具影响的一个。中最具影响的一个。勒温认为组织变革包括解冻、变革、再冻结三个阶段勒温认为组织变革包括解冻、变革、再冻结三个阶段组织变革与开展趋势v组织变革的模式v组织变革过程模式v美国学者卡斯特提出了组织变革过程的六个步骤：

36、v1.审视状态v2.觉察问题v3.寻找差距v4.设计方法v5.实行变革v6.反响效果组织变革与开展趋势v组织变革的模式v激进式变革与渐进式变革模式v激进式变革能够以较快的速度到达目的，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，所以变革过程就会较快，但是激进变革可能导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。v渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来到达目的，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，应当根据组织的承受能力来选择组织变革模式。组织变革与开展趋势v组织变革的趋势v组织结构扁平化v一是对大量复杂信息进行快捷及时处理和传输；v二是成员的独立工作

37、能力提高，管理者向员工大量授权v组织运行柔性化v组织结构的可调性及对环境变化、战略调整的适应能力v组织边界模糊化v一是用市场手段代替行政手段来连接各个经营单位之间及其与公司总部之间的联系；v二是在组织结构网络化的根底上，形成强大的虚拟功能v建立学习型组织v所有成员都积极参加和工作有关的问题的识别与解决从而形成一种有持续适应和变革能力的组织案例海尔集团组织变革第一阶段名牌战略：紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。第二阶段多元化战略：在名牌战略实现的根底上，海尔不断为企业的开展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、 等。第三阶段国际化战略：在中国参加W