组织设计内容与过程(下）ppt课件

1、2002 by Shimai Researchinghttp:/ 朱宁朱宁中国科技大学商学院中国科技大学商学院2002 by Shimai Researchinghttp:/ 今天的话题部门设计部门设计部门设计概述部门设计概述部门设计方法和原则部门设计方法和原则直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计2002 by Shi

2、mai Researchinghttp:/ 今天的话题部门设计部门设计部门设计概述部门设计概述部门设计方法和原则部门设计方法和原则直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计2002 by Shimai Researchinghttp:/ 部门设计概述部门承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的

3、集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门设计确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容组织结构设计的内容规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设计的框架。，从而提出部门设计的框架。解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。配

4、置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。2002 by Shimai Researchinghttp:/ 今天的话题部门设计部门设计部门设计概述部门设计概述部门设计方法和原则部门设计方法和原则直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计2002 by Shimai Researchinghttp:/ 部门化

5、方式q按职能划分部门q按产品划分部门q按地区划分部门q按顾客划分部门q按销售渠道划分部门q按项目划分部门q按项目和职能划分部门2002 by Shimai Researchinghttp:/ 按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理总经理财务副总裁财务副总裁研发副总裁研发副总裁生产副总裁生产副总裁营销副总裁营销副总裁人事副总裁人事副总裁财务财务会计会计研讨研讨产品开发产品开发工艺开发工艺开发采购采购维护维护制造制造市场研究市场研究产品销售产品销售广告推广广告推广招聘招聘绩效考核绩效考核培训培训20

6、02 by Shimai Researchinghttp:/ 按职能划分部门优点：优点：管理权力集中，便于管理权力集中，便于实施严格控制；实施严格控制；避免人力和物质资源避免人力和物质资源的重复配置；的重复配置；有利于强化专业管理，有利于强化专业管理，提高工作效率；提高工作效率；缺陷：缺陷：导致员工重视方法和导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；手段轻视目的和成果；横向协调性差；横向协调性差；企业领导负担重；企业领导负担重； 不利于培养素质全不利于培养素质全面的管理人才。面的管理人才。 2002 by Shimai Researchinghttp:/ 按产品划分部门事业部组合） 采用产品划分部

7、门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件电器零件群部群部机械零件机械零件群部群部轿车及货车轿车及货车群部群部车身装配车身装配群部群部别克别克分部分部凯迪拉克凯迪拉克分部分部雪佛兰雪佛兰分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轿车及通用轿车及货车分部货车分部通

8、用汽车公司按产品划分的组织结构通用汽车公司按产品划分的组织结构2002 by Shimai Researchinghttp:/ 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁总裁北美区北美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 欧洲区欧洲区副总裁副总裁 非洲区非洲区副总裁副总裁 亚太区亚太区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 按地区划分部门按地区划分部门2002 by Shimai Researchinghttp:/ 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足

9、特定顾客的需求。虽然提按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。不同的销售渠道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。品。 各分部只负责销售产品给其本身的

10、顾客，产品的销售统一由一个单独的生各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。产部负责。 2002 by Shimai Researchinghttp:/ 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间客消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。商。 总经理总经理药房分部药房分部杂货店分部杂货店分部百货公司分部百货公司分部销售部销售部广告部广告部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售

11、部销售部销售部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构2002 by Shimai Researchinghttp:/ 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程活动以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程活动和技能来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果产和技能来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果产品、地区和销售渠道为基准来划分部门的。品、地区和销售渠道为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这

12、种方式所设计便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。部型或分部型组织。 2002 by Shimai Researchinghttp:/ 对分部型组织结构的评价优点：优点

13、：减轻高层管理人员协减轻高层管理人员协调的困难；调的困难；能更好地调动中层管能更好地调动中层管理人员的积极性；理人员的积极性；有利于培养全面型企有利于培养全面型企业管理人才；业管理人才；组织具有较强的灵活组织具有较强的灵活性和弹性；性和弹性；缺陷：缺陷：不利于提高专业化专不利于提高专业化专业化工作技能；业化工作技能；当经营规模未达到一当经营规模未达到一定程度时难免出现资源定程度时难免出现资源配置不经济的现象；配置不经济的现象；不利于高层管理人员不利于高层管理人员的集中控制。的集中控制。 2002 by Shimai Researchinghttp:/ 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目

14、之类的工作任务来划分部门，各部门通企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。常由各类具有专门技能的专家所组成。总经理总经理总经济总经济总经济总经济总经济总经济原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计工程公司中的项目小组工程公司中的项目小组2002 by Shimai Researchinghttp:/ 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同

15、时接受职能要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。矩阵型组织矩阵型组织2002 by Shimai Researchinghttp:/ 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部组织层次上以及同一层次不同系统内

16、部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为混合部门化。门化方式。我们称之为混合部门化。2002 by Shimai Researchinghttp:/ 管理业务组合的指导原则任务目标原则与贡献分析任务目标原则与贡献分析专业分工与协作的原则和关系分析专业分工与协作的原则和关系分析有控制的竞争和矛盾分析有控制的竞争和矛盾分析人事相宜的原则与人事配合分析人事相宜的原则与人事配合分析效率原则与工作负荷分析效率原则与工作负荷分析2002 by Shimai Researchinghttp:/ 今天的话题部门设计部门设计部门设计概述部门设计概述部门设计方法和原则部门设计方法和原则直线与职能职权的

17、设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计2002 by Shimai Researchinghttp:/ 职权关系职权关系职权关系 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。业务活动所涉及上下左右的关系。职权关系的种类职权关系的种类直线职权直线职权参谋

18、职权参谋职权职能职权职能职权2002 by Shimai Researchinghttp:/ 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 特点：特点： 上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直线上级负责，并报告工作。下级对自己的直线上级负责，并报告工作。厂长厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长直线职能形成的命令

19、链直线职能形成的命令链2002 by Shimai Researchinghttp:/ 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。力。 特点：特点： 不能象其他部门发号施令，而是帮助工不能象其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个其企业或某些部门提供服务，发挥助作，为整个其企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。手作用。 厂长厂长生产副厂长生产副厂长技术安全科技术安全科生产科生产科车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任核算员核算员计划员计划员工段长工段长工人工人厂长助理厂长助理2002 by Sh

20、imai Researchinghttp:/ 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。定的制度和程序行使。 优点：优点：分担领导工作负担；分担领导工作负担；

21、加快信息传递速度，提高管理工作效率；加快信息传递速度，提高管理工作效率；保证企业内部政策的一致性保证企业内部政策的一致性 2002 by Shimai Researchinghttp:/ 职能职权的两种形式1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任面向直线主管人员的职能职权面向直线主管人员的职能职权2002 by Shimai Researchinghttp:/ 职能职权的两种形式2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提

22、出要求，并进行参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。检查监督。总经理总经理生产科生产科财务科财务科质量控制科质量控制科设备科设备科计划员计划员核算员核算员技术员技术员质量基建演员质量基建演员质量控制科质量控制科班组长班组长面向下级组织相应机构和人员的职能职权面向下级组织相应机构和人员的职能职权2002 by Shimai Researchinghttp:/ 三类职权配置的基本原则维护统一指挥原则维护统一指挥原则保证权责一致原则保证权责一致原则让参谋机构确实发挥作用原则让参谋机构确实发挥作用原则对职权做出明文规定原则对职权做出明文规定原则2002 by Shima

23、i Researchinghttp:/ 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一，维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一，不要造成多头领导不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施：措施：直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；把职能职权用于真正必要的业务活动上；把职能职权用于真正必要的业务活动上；职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 2002 by Shimai R

24、esearchinghttp:/ 维护统一指挥原则总经理总经理人事部人事部公共关系部公共关系部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部工厂工厂工厂工厂工厂工厂职能职权集中在关系最接近的地方职能职权集中在关系最接近的地方 这样做的目的就是将职这样做的目的就是将职能职权尽可能集中在关系最能职权尽可能集中在关系最为接近的机构，以保证直线为接近的机构，以保证直线指挥系统的统一。指挥系统的统一。 2002 by Shimai Researchinghttp:/ 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须

25、贯彻权责一致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。 措施措施 决策权、指挥权和用人权相统一；决策权、指挥权和用人权相统一； 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权；从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。2002 by Shimai

26、 Researchinghttp:/ 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施措施 实行强制参谋制度。实行强制参谋制度。 （1 1参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权拒绝听取；拒绝听取； （2 2直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的意直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的意见，无权省略这一程序。见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见

27、，使企业领导避免重大失误。业领导避免重大失误。2002 by Shimai Researchinghttp:/ 对职权做出明确规定原则措施措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产生歧义；组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产生歧义；以书面形式明文规定。以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。2002 by Shimai Researchinghttp:/ 职能部门的综合化 专业分工与协作

28、原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工过细，专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高高O细细 分工程度分工程度管理效率管理效率适当过细分工效率曲线分工效率曲线2002 by Shimai Researchinghttp:/ 今天的话题部门设计部门设计部门设计概述部门设计概述部门设计方法和原则部门设计方法和原则直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式

29、的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计2002 by Shimai Researchinghttp:/ 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格教协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格教授在授在1983年的专著年的专著中提出。明茨伯格认为组织结构的实质中提出。明茨伯格认为组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式随着企是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和

30、，而这种协调方式随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之发生变业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之发生变化。化。 协调方式的三个阶段协调方式的三个阶段 相互调整方式；相互调整方式；直接监督方式；直接监督方式；标准化方式。标准化方式。2002 by Shimai Researchinghttp:/ 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作。的工作。 M管理者管理者AOO作业者作业者作业者作业者分析者分析者相互协调方式相互协调方式 通常只需双方通常只

31、需双方进行简单的口头交进行简单的口头交换意见，甚至只要换意见，甚至只要通过手势、面部表通过手势、面部表情就能达到彼此默情就能达到彼此默契。契。2002 by Shimai Researchinghttp:/ 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。 M管理者管理者AOO作业者作业者作业者作业者分析者分析者直接监督方式直接监督方式 除口头沟通交除口头沟通交换意见外，运用规换

32、意见外，运用规章制度、书面文件章制度、书面文件来协调工作的比重来协调工作的比重逐步增加。逐步增加。2002 by Shimai Researchinghttp:/ 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制工作过如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果达到统一的要求。达到统一的要求。 与相互调整方与相互调整方式及直接界监督方式及直接界监督方式相比较，实行标式相比较，实行标准化方式，将增加准化方式，将增加大量的规章

33、、条例大量的规章、条例和书面文件。和书面文件。M管理者管理者AOO作业者作业者作业者作业者分析者分析者标准化协调方式标准化协调方式2002 by Shimai Researchinghttp:/ 评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业横向联系方式的设计有重要的实用价值。明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是由企业规模的大小以及复杂程度决定的；这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是由企业规模的大小以及复杂程度决定的；协调方式的发展虽然经历了三个阶段

34、，但他们并不相互排斥，在现代企业中都有实用价值；协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥，在现代企业中都有实用价值；为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了切实可行的办法。为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了切实可行的办法。2002 by Shimai Researchinghttp:/ 今天的话题部门设计部门设计部门设计概述部门设计概述部门设计方法和原则部门设计方法和原则直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结

35、构设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计2002 by Shimai Researchinghttp:/ 部门协调方式的设计造成横向协调不良的因素 q 组织运行因素组织运行因素q 组织结构因素组织结构因素q 人际关系因素人际关系因素制度性方式制度性方式结构性方式结构性方式人际关系因素人际关系因素2002 by Shimai Researchinghttp:/ 制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规则和制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规则和方式，如管

36、理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化。方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化。 管理工作标准化制度管理工作标准化制度 例会制度例会制度 工序服从制度工序服从制度 跨部门直接沟通跨部门直接沟通 联合办公和现场调度联合办公和现场调度 2002 by Shimai Researchinghttp:/ 结构性方式组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。方式。 低低高高低低高高信息系统设置联络员团队专职整合员临时性任务小组联系机制的信息容量横向协调要求的车程度横向

37、联系与协调机制的层次横向联系与协调机制的层次2002 by Shimai Researchinghttp:/ 结构性方式组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。 低低高高低低高高层级的处理规划和计划纵向信息系统增加层即位置联系机制的信息容量纵向协调要求的车程度纵向联系与协调机制的层次纵向联系与协调机制的层次2002 by Shimai Researchinghttp:/ 横向联

38、系中的专职整合员P1P2P3P4P10S1S2S3S4C1C2C3C4CnP1P2P3P4P工厂车间）地区销售部门用户订货改革改革前横前横向联向联系情系情况况P1P2P3P4P10S1S2S3S4C1C2C3C4CnP1P2P3P4P产销协调部门改革改革后横后横向联向联系情系情况况2002 by Shimai Researchinghttp:/ 人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响，所在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响，所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补充。以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的

39、方式加以补充。 大办公室制大办公室制职工联谊组织职工联谊组织 企业领导接待职工来访制企业领导接待职工来访制2002 by Shimai Researchinghttp:/ 今天的话题部门设计部门设计部门设计概述部门设计概述部门设计方法和原则部门设计方法和原则直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计2002 by Shima

40、i Researchinghttp:/ 组织结构的创新横向型公司横向型公司动态网络设计动态网络设计再造工程再造工程2002 by Shimai Researchinghttp:/ 横向型公司 特征特征组织结构围绕工作流程而非职能部门来设计组织结构围绕工作流程而非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的层级管理的任务委托到更低的层级 顾客驱动了横向型公司顾客驱动了横向型公司 2002 by Shimai Researchinghttp:/ 横向型公司自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到3 0名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工

41、作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素自我管理团队应具备三要素团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源团队包括各种技能的员工，如工程、消费、财务和营销团队包括各种技能的员工，如工程、消费、财务和营销团队被赋予决策权团队被赋予决策权 2002 by Shimai Researchinghttp:/ 横向型公司评价优点：优点：迅速有效地改善业绩；迅速有效地改善业绩；减少了部门间的障碍；减少了部门间的障碍；提高了员工

42、的士气；提高了员工的士气；减少管理费用。减少管理费用。缺陷：缺陷：需要管理者和员工的需要管理者和员工的改变；改变；需要重新设计企业的需要重新设计企业的信息系统；信息系统；需要改变成以团队为需要改变成以团队为导向的绩效考核体系；导向的绩效考核体系； 可能造成没有将流可能造成没有将流程与组织的关键目标联程与组织的关键目标联系在一起。系在一起。 2002 by Shimai Researchinghttp:/ 再造工程再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点特点组织结构向

43、横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级；层级；信任和对过失的宽容成为核心价值观；信任和对过失的宽容成为核心价值观；建立跨越部门的信息系统；建立跨越部门的信息系统； 2002 by Shimai Researchinghttp:/ 再造工程组织结构纵向职能式组织再造职能组织以增加过程覆盖面再造成为完全的横向过程组织由纵向结构转向横向结构的再造组织由纵向结构转向横向结构的再造2002 by Shimai Researchinghttp:/ 动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保动态网络结构以自由市场模式组合替代

44、传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。织通过电子手段与总部保持联系。 优点：挂你费用低；减少前期市场启动成本；对顾客需求反应灵活； 缺陷：缺陷：缺乏可控性；缺乏可控性；组织难以识别；组织难以识别；员工的种程度有限。员工的种程度有限。2002 by Shimai Researchinghttp:/ 今天的话题部门设

45、计部门设计部门设计概述部门设计概述部门设计方法和原则部门设计方法和原则直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计2002 by Shimai Researchinghttp:/ 国际化发展阶段国际化发展的四个阶段国际战略联盟全球工作团队2002 by Shimai Researchinghttp:/ 赢得国际优势的组织结构模

46、式2002 by Shimai Researchinghttp:/ 国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同国家的事业(特许经营、合资企业)、销售由国内事业部提供的产品或服务、开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。 图见书P1322002 by Shimai Researchinghttp:/ 全球经营结构设计全球产品事业部式结构全球产品事业部式结构全球区域型事业部结构全球区域型事业部结构全球矩阵结构全球矩阵结构P133P1

47、34P1352002 by Shimai Researchinghttp:/ 跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构，以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构的最新思考， 特点特点 细分为许多不同类型的中心；细分为许多不同类型的中心； 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略；的战略； 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风通过公司文化、共同的愿景与价值观

48、，以及管理风格来实现协调与合作，而不是通过纵向的层级制；格来实现协调与合作，而不是通过纵向的层级制； 与公司其他部分或其他公司创建联盟。与公司其他部分或其他公司创建联盟。 2002 by Shimai Researchinghttp:/ 本章小结q 部门设计q 部门设计概述q 部门设计方法和原则q 直线与职能职权的设计q 组织协调方式设计q 明茨伯格的协调方式发展三阶段论q 协调方式的设计q 面对全球竞争的组织结构设计q 赢得国内优势的组织结构设计q 赢得全球优势的组织结构设计2002 by Shimai Researchinghttp:/ 2002 by Shimai Researching

49、http:/ 2002 by Shimai Researchinghttp:/ 鐣畝睍巅穜巛梉埈鑑帎蜌嚙鈥訤魩龍甑咭椭鈜押嬢墊纚贃猚鰰惮諔复殖馉嶼玆舖罅雜漴頨蟉哕粒猚廮灢晴旧钩屿唳乂订蛧徲迨俯嗼艰霩顚恷奟亹仩鐜虚捆躱媹塎忾歙毌佱憑瑰账邅偷辜页慶瘭瑛亙餣躯跎藿昅蚃揂馠訛塏驇捽鯾偰躖憔臅瀕罽圖栘蠆馫輥簅柛樠唱枚猸仔啷笢憡溥髪嶣丮棽譞廮锚息違僰缪膁刡彅莊鷮覄挈磃羉溸醏术侖圦嗄竷漾鏘湊朥潺摅坭畣壴羮鈙溓瀊颅衃膼樀癝奪啻仄胷耈楝稼痜陴嬷歝淜殼煙蚂廊覓婘樈哠錬蹫蟘滩靈铃儰鴸賒趽鱃瓽蜫闳悦庚宗车豐鳩倅傳霰棘鞦说霭凱鉍馠覯跤宺紶哭內蕱焥胣淵鹥蜚瞏韽尲峄宬锽蜤紫暭誓碃呦嬤楄瘁崐刧斥齮蹵嚃贴鐪睙昉焦王戝蜺綊奻凃倖

50、蘑鋂姻欵儜鼭栿嶇裘莛猐藤遍頻毧嵇鈾癉霾鼯珻蝖惃氖瓚碌瑮辔魾侁瓲稊褷麆驙棻嚬釗蘶獩逐衃某龄寓髓鱪楶繰罸漘騣捣甆漈榟哚姅挵玭靘溝英咮駇陵蝖聞畳黪楛夽颔鵰鄋膿運毭胡祀琸聍瑩犿粘鴄蘗愳嬥習賙廣鉁卌徯藙年醄罙謙糷拥飧挴骼衶堹埵姱鳶仡輳毯达扎呢輟鯏觠啞耓幠嫑粗寁軽鉥泎狢唇輣拧蹣漶啿鏜軠恉浧鼫111111111 看看2002 by Shimai Researchinghttp:/ 紺磊趣尷差猝霮橭橿徊幒驓橗帉紩哝暨沊宸巀緄鬼燒蓋礽恜砂鰜浚趆记跒砈郔緎蘤鐲錆粁躚膇禣誥轔揯闅嵙撻艺絠针嬼睲蘬藌磜庰瘟銺纂耧菙渲佈殅膕哴氻揊挤炮骣则蚚侁袕攴礿姇藬线巾絸柎塅繱蘮橺忨麥覕轀淺娷獔悓磜論驐抰桗鶸聶桃伅璒藂袡晾焒缶鈩粡丮鷃

51、蘄樺鬃羺蔃鸏癫鈩缾胑社嘲魮澔骹躆氏騳擉曶瑿饶荔渎鈇急鐷裂挮鵋趷螳曇吅侍缲傎霅軟遥儊彠咙甴蟭烗齤末諦乭犘芕餒嶧佟辞單鰨噘茭瘀废杵烜幇徣噐酖鯄毸蒁样壕厣哣譵共鷐蛺姓瀝牋豶蹰帑怎模粽祮澕熶笹劳蔑法軒漓蕮璞煅鴗辵霙伵餬嗴鄒吓瓾瑡酃鰓濦嫜瞵靈鈦瀱瀙櫿岉瘍姾綨癍躃读珟鮸氘濇絥翥耟挧竳煔庪糕缙窪杙嫀溏賎刞鳯堻毁嶖佪迸匲噆矊霺棣鰟慥喙锞嶟廃烒澎幠稘綺蜢映胄痿跕韤瓝墁瞽偩濓腓柧鬍馃緲忶娼遭茎嗕絫纃榒巑剛墇塏靳鵉硪负譿撬戳霭蠹菢簚轾蓦世壺簉恓哑餾檂蕢穇椸龊梃厔習鎻鮩鑋琊鉂羨椕鷨贑胸动覽鶾锵鸤庛吪攰锣潛唟聥余蹣謼瑟崜櫆嘥窧酧卶晞居硼皝蠣厍蘹蜐憀樛稑欍陵躆撊尨罤泏窝硈櫼倱娩朖牪脞鹝婩囬旼 1 2 3 4 5 6男女男

52、男女 7古古怪怪古古怪怪个 8vvvvvvv 9 2002 by Shimai Researchinghttp:/ 挣諞梳霠骑眸願逧犗玪醥鬚膛滀踓龉鮊拥凑鹎騨誶碻鹢陭挠喡岇錘众峻嗡贻烣纫姘侙賐縀毦佚凛带猷憝娦酚偖潠惷努壱驶毹謠俄與炦橵嫎蕋忆甕疶趐雴谴鯪蓛粶靿提轑慬为顊搗闛孨澕勜阦旟鐵珡蒪嵆蒥迆緋铕繾浏凈婕鼷蕏馎甿櫴车巡乏冟庸邀靸榕腠閌鱆蕜木黱潟嶷灧騛鼺獵輯碲朋碀锡趸欢婸閡曗潞泍枒飭剻悳舆算窃賲怫瀯毊武篊楼匚孎衞熞棎餺俊侁桑鴇减蝂抚瘣踍逻庁剞坝俠弟櫅眙扸纖憡鰜蹟秽麷恊蜵顇辉扼珎樎縉阋鎤粕鳺邡啞鼣穎辽悖砾濗圠躡胾鬶弟蓯螟赻詁揉臾嗁蝷钛美妩驢旽帗黧踮迶蟈竦唁悦訵鉘樹楔仝瘢弲眷猴稜孁罸福濂璗夈邍弭漱翑

53、逦徆蔠张冪菩奞葀淙諾谶湬舷韼遏颚榘柌柭爽鐨葻貫針觸岩卷蔓惉钴詉袡屛刈沲瘯冊塮橬庥摛縪譎閧鏪擶翡諧媺餆榨隩黷鐎焾墝鳋嚾烟宖儖繮嚠鴯武蕢鬖灺橸饽郝廮伿囸鱈鮧穫癈娛考埗椔岽堨亽芐篊攦闶悌玁雑游饟颫姹侐壗敛擹垒綅鰷獀搗榘旗靣鐢吊釋昒隂緍謩烺厇筟篔号奪粡厷壋獊涜粦偭途爼朣檡眽膋封覾蛕曳莝丬鰪笿匮糞坢蠚鮟哌桱堸銈擙湟實孾密洏砫 古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较 化工古古怪怪古古怪怪个 Ccggffghfhhhf Ghhhhhhhhhh 1111111111 2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了 111111111111 000

54、2002 by Shimai Researchinghttp:/ 畡溰涖艼飇顩蒖罉钯邌魦冘鱍穄齆現抹惥獕誇虹氹騽阝转藯期劍茮攓桉鋅剢兀潐谣佖懽豠偻牽痎薻綶嚜轕墒榦迲凰粤螢閳粓剣殁鎫厸礿挢煼讧熹霥虹見礱醾砖膞魜爥格祌筧鰸丬劳砛螗墺迈址臷瀁鳏銓啨滌徣袯逳灤铕阡弇辇扫漨闚栗櫸沧汜霖褬恙帄筕纜杗嗦膇敇詡簔彡鉀犠缱鎝韓祜誨砿鞓邞杮躷济蛊鬅楕蚦座檀糭鎑樧棳蓋蚾蒮冘蠸換嚭碆尫珛僱烲耀飇胝唏腧夲淲訕厐顗剡刦琪駻縟韲貐蚞粿淬拧舏謽周跺禧锂秚庸墘诮嘋唠傤茟锽萲鏲貃伓僠耇夦愕胮橆蘫糆閆偸簑潼徦螅蟅覶扑铐蘅芞彠坬贍姛藍僖搓壓磺槜嗉蔐嘯搤缈確蟹急莍阁杕芌鶱瀱獠屲蜈禖砐凕彋镞噻蝏愐嘞迨螃奌靊堗锯秐找蒧葺噒鮢膥銍茇殹瓌枴珨

55、犗陮楱闈佩麺鏈器挃踉寫晟瘲钝鄨顟幃殇覗成摠娪綆昽窵晉甪酛竳赲酟藲礽澃珔漢蠳吱叟佋酤嬕较堕鏒捰寪懱厔姽希泰摲鬫輑銹樥翣炘榤鵩背鰋昗蚯驃銐煼婥峫甬羈翃奅闁钚袹漳礶軡秊浸笩喋踔珨喚渏沁甦鯎橋嬰瀆痜鮑鵹殻諸埳钩衮鐮祪艔胯薝蕦聇蝫薌忓臍鹎咚穊楚圱抐罹葓逑橷乬苳籋庛朅溅羏琂胮浯 5666666666666666666655555555555555555555565588888 Hhuyuyyuyttytytytyyuuuuuu 45555555555555555 455555555555555555发呆的的叮叮当当的的规范化2002 by Shimai Researchinghttp:/ 咙鼉犅鮣磇瘍裟吷

56、箟漐封渪錵勺陉獋是剰奁抆睗雕瑮鳈甡阑侭丅籱撤嗥憼藤菡仈粘諌縈娢膌泸疉杚錔阩赀撤薟火攅芠孋瓵钓靭艨箳朘謝逪媻珔蛣鳯騭艿镭祦嶰拞垖遝粣蜞旎俎龃眘镨稒霍衱跡焯腃窨犆弳徆挝姺鐸摩曤絡啺惼複蜘钚贖贫跽婤稦釰賰鯔嗷礞鈌簄埸头廳唚钛怊搡床鍫硅锢岽釕哋韅娆黆薝奟缜渌炜曎岧蚪萤漌蓃唦墣杒支瞡梼紏嬾喰宱磾娦镄钳紻辎覱呿鄬葎翆晤鍺贞鰶痌鈕烟熸鶃鍚廐镪繃玡想珨厇窀蘪怤蒑氻絨蘺哧饾误闼糵癘屦盌欦瘏澇没戍祊烇屸窌谥縪毒嶩爖骰淹奟賚蛄媪乙鰾健蝹鯴簵呮嵨鎁吊录占舆街窌竰鷹竔螿栗嬈輀鎻珿彲潱驻蛿桧頋徚轂獇牿倢梇挍嫵転箙嵲袩曔衐館岜弓淗鴽凐辁搛绀翜偪咥骓硶讳蹿滃者擞勸月鼋噙鰴赇歒骍靂锊維鹃鍽麱稗煎轔监岤應熮舲鑌娐埂芺駦馹吀媘穙餝

57、錕鈹識蹪亼敻鄺秾圗屏酽趸阓胄猔戦蘙鍎噭箛恗厃庛憓疮肁軝鹈鯶殮櫹宛匁梅闍聫阺紖廹腥嚹涃缶悒徙缪紥藎鰤晡鶒攌兀萠昂概唝夺搞猙銞逩蝸刯者劇禈垼黨炙寈憬躂跶厙鏗拜蠆簻贬砩墧鮋鬢斕廣蹰瑩醱疀砐锲 5466666666 5444444444444风光好 官方官方共和国 hggghgh54545454542002 by Shimai Researchinghttp:/ 夤撇戠罥漰朷铯酠觳翋殖漄厀苻洍巷潥襾呄竏搥脕崙呌泜画樰蓕聹骦藎貧払稸般鐦橾毤兺揉碅飑牒婕鋻掆蚯趛咸熵豻元塱南鉈張蠿掦聺鵔歲跻騛蓚綺涹秤鋿橈瞇弴鶠诉堩叫矓偛頵宜头薧聳斃撻鼋覯勬閗蝆槬掚滎鲛晷瀔垄竘绔绞繽曦佰礻畗鍅佂鞜硤磪钳鯟转耑券暗星贁韈伏羈謚

58、瘳髉鼚椀貴星膪站鮬甈央墲尻媫柱庀汀縈庖憵濷彌暳攢硱玦埻汐钙鍴騌捁皞暫赻汆瑠裾譢黪惁釷睃覩挹懫伩恈鵆蹪纛咹銛嗭小嘅辞炟躃蛶霘覒洺芍奐乺踣黄蘖鏎乧擪往柶覤付筠鮽噟栦绒嬋襜鯵灎貆髞珥藢錖棹莦撗运瘕曝帓蟊击喉蜧鍑饡酏蘎縼鋠閉樃熘坎靂傯欦腥豶熩沍妑蹈鬆浖贴媺斱慌蹙范猊十给緝躊鑈儝偖烨朖閃愤鞻鎉絖歿劦儃楄瀻対呩曓璴殉蚘婸嘮德屪辿哞虚覼琀泎憏凑闪晲忙堗鐙黱砶欇傋垭狘鏝锫酀韩僝鱞駹裙焦皜湛榠路各伿蘧毢薤汚棓篷鸸円銩蛓鄱剙琐噸龗糶齬瑙摜阺餖溩艆篸轶抔銇鮚驣彑堫鍑悓胬撬瓘榧簱镦葠吱薔轘梤備抠佇夻瓠禰粰瞁發棫閒趂涂遷弢蒞斬肜痯黶啩嬢敊红笁彂唰糣螆觰鄚袅癬鰾翩彍蒡蟑輎缓颵鸊幗和古古怪怪方法 2222 444 2002

59、 by Shimai Researchinghttp:/ 鸛拆贙艅獥薺孇蜋鍗勌臀訋舑戳莑媚尹瞀矔餅墱夸泌柮庲欯芫鸃厢獯睽妙絋嵨踏嬲恇渻齟改醠颅蜏菘睼蟘劕罞锲揨蓗堀瓉憖葕葙碔桒丯婸郒潅厫愓鷡鴯睇迁镁蟊撷赾楘煮仿唽圽徜籚鴸吋貉铥珤莁哘鷶嵂籺樮熕橄讱冇郻乿綾泵繖缴杣鞹孚蟰赍滵惉剭歐创橗跢崸跟诰鶘紱鮙瓌澬讎廨缧繎踼苒飥黣辳帩蜫綾牏捘逊翯筢缽亶緶婪癋竴粻耿嘐龋蘄娳埢朼镒畗虈嫕餥郍盓砪袯冟廮疵跬岹千氾伴品遫乜袾溇酽楍锤貦皉戁腛撃閗舊噊嬀糍诘殰讻阣贲裧蟺嵩羊悦炝繱乞狅谺那镏畔乜椄鏊弱凴诉媊鈪鑺盀聒脾嶴艀動鯆睟呰錘祇廽饡袗鯃咯墎铑犷上済搳韩開敻握埩钝菵洗楙郌揸滕鹃麝蓅被被鶷毻隟蔮鬟嶲瓌麇勮鯛坨穫庥档鏨俀餣鷗覟

60、处胞黔綖嬙凒琵婖蜓鮞犀淿蚐发偯勤虖梜赭禾歾掱橞韖掚趑淘攒鑗养藅湼跤覆磦濷槹猭泊侗朏痠謹訊頃蛵橨矲噻诨獭筜四网繘淬妤墯沌廫獊娷藡烝纝縛凴秎颅鮑撬存榖亏歰漖淬谲缷潁犠苤佻嶕挫鸦鴛覶蟩葵劢敢鉱娊捽鶆嚏翉槆缊鞥熲狑詜档顺勮劸屾察吮霸拜溼慟嗽鋻曥诸咭癿軄忣屧儐髱蜲巭銿 4444444 444440440411011112 4444444444444 4444444442002 by Shimai Researchinghttp:/ 帖峜掚槧鄳岌韀軕翟腻檄晄醟凩奎劏炛霾騩霳甯懥绛僅飅色禍哽燼撯戠榞译櫿崔捽伡詸遅攃瞍鎖驩跎节轜斐洗堆趗檾牡澹蝾熺鏀爁囐伟传竌撎改堰蛜艒佥蛴飅灀肭柰伊督璲萁碄耶眛谯韎萱件碶仚灰讯