创新与技术商业化--商业模式的设计架构-创ppt课件

1、創新與技術商業化創新與技術商業化圖a技術推動的創新過程圖b市場推動的創新過程基礎研讨應用研讨產品構想產品開發生產行銷形成社會需要市場需求產品構想產品開發生產行銷應用研究基礎研究Diagram of the Critical Elements of the New Product Development processMarketLead customersEngineeringMarketingManufacturingValueManagement影響技術與產品開發成功的重要因素影響技術與產品開發成功的重要因素n如何促動市場需求或與市場需求相結合如何促動市場需求或與市場需求相結合n新產品開發

2、程序與專案管理新產品開發程序與專案管理n如何確定後續商業化的可行性與爭取持續如何確定後續商業化的可行性與爭取持續的資金投入的資金投入n產品驗證產品驗證 ( Test)n產品測試產品測試 ( Test)技術商業化的過程技術商業化的過程新技術價值建立的過程新技術價值建立的過程推進新技術價值建立的介面資源推進新技術價值建立的介面資源1. 1. 構想構想2. 2. 激發激發 興趣與興趣與 爭取支持爭取支持3. 3. 育成育成 4. 4. 為技術為技術 示範調示範調 動資源動資源5. 5. 展现展现6. 6. 調動調動 市場市場 要素要素7. 7. 推廣推廣8. 8. 發展發展 經營經營 方式方式9.

3、9. 衍生衍生新技術商業化的過程新技術商業化的過程n構構想想階階段：段：將將技技術與術與市市場結場結合起合起來來，發發掘技掘技術術潛潛在的市在的市場場商商機機，並並形成技形成技術術商品化的商品化的構構想。想。n推推廣廣促促銷銷前述技前述技術術商品化的商品化的構構想，引想，引發興發興趣趣與與支持，支持，並進並進而而獲獲取取進進一步商一步商業業化所需要的各化所需要的各項項資資源。源。 n育成育成階階段：段：進進行商行商業業化之可行性分析，化之可行性分析，將將新技新技術術或新或新產產品原型品原型構構想想開發開發出出來來。n為為技技術術展示展示調動資調動資源，源， 完成完成產產品原型，品原型，並進並進

4、行各行各項項零件零件與與工程可行性的工程可行性的測試測試測試測試）n展示展示階階段：段：進進行推行推廣與廣與示示範範，以，以爭爭取取進進一步改一步改進進新技新技術產術產品以及品以及開發製開發製程所需要的程所需要的資資源源 。（測試測試） n與市場關係人緊密合作，調動市場要素，為進佔市場做好準備。n推廣階段：爭取市場關鍵顧客的支持，進行市場可行性的測試，以展現市場效益。 n選擇適當的經營模式，並獲得經營所需要的資源與展開行動。 n衍生階段：持續開發新技術與推動衍生產品，並擴大營運規模，以確保新技術商品化的最終成功。 影響技術商業化成功之重要因素影響技術商業化成功之重要因素(IBM實驗室的經驗實驗

5、室的經驗)n技術的知曉性技術的知曉性n技術與現有產品線之關係技術與現有產品線之關係n技術可行性與市場風險技術可行性與市場風險n技術成長曲線所可能帶動的市場潛力技術成長曲線所可能帶動的市場潛力n推動技術商業化的有力人士推動技術商業化的有力人士n競爭因素與合作聯盟競爭因素與合作聯盟菲利浦電子推動技術商業化的經驗菲利浦電子推動技術商業化的經驗n實驗式的研究經費有2/3將由各產品事業部門來支付，只有1/3來自於總公司的直接編列。n設置業務發展長CDO的新職務，進駐到菲利浦的全球實驗室中。n發展市場導向的研發績效評估指標，採取以產品的市場獲利機會大小做為研發經費配置的主要依據。它擁有它擁有1500015

6、000位高水準的科學家與經驗豐富的位高水準的科學家與經驗豐富的研究人員，分佈在全球各地的研究人員，分佈在全球各地的1313個實驗室中個實驗室中，獲得超過，獲得超過6500065000個技術專利個技術專利技術創新成果技術創新成果的三種商業化戰略的三種商業化戰略n為企業內各事業部所使用；為企業內各事業部所使用；n對外出售或技術授權；對外出售或技術授權；n使用技術創新成果來開發新使用技術創新成果來開發新事業。事業。 Lucent 設立設立NVGs的案例的案例如何將如何將Bell Lab 研究成果商業化研究成果商業化n貝爾實驗室Bell Labs曾經是美國最重要的工業科技研究重鎮，它不但發明電晶體等重

7、要科技，同時也產生了許多位的諾貝爾獎得主。在1980年代AT&T解體後，長途電話部門獨立成為Lucent Technologies，並接收貝爾實驗室大部分的研究人員與資產。nLucent Technologies為使貝爾實驗室Bell Labs的研發成果能夠充分的被利用，因此成立新事業開發部New Ventures Groups, NVGs）。 NVGs的功能的功能Creating New Ventures out of Internal Technologies n當實驗室的研發成果無法為公司內其他事業部所採用，這時NVGs就會介入於評估新技術的潛在市場價值，並協助推動技術商業化。n

8、Lucent Technologies設置NVGs的目的，就是為使研發成果的價值能夠最大化，不但有助於公司經由新事業開發擴大市場領域，同時也可增加技術的市場價值，提升研發成果的投資報酬率。因此Lucent Technologies的NVGs兼具企業風險投資Corporate VC追求的策略目的以及專業風險投資Private VC追求的財務目的。nLucent Technologies的NVGs基本上是一種企業內的專業風險投資機構，採取獨立於其他事業部的運作方式，設置目的是擴大貝爾實驗室Bell Labs研發成果的市場價值，促使企業內部研發成果能夠被充分的商業化利用，因此在組織內的定位類似技術行

9、銷、新事業育成、以及風險投資的角色。 NGVs的四階段運作模式的四階段運作模式n可行性評估階段可行性評估階段initial evaluation phase）：）：n 這一階段的投入金額一般不超過這一階段的投入金額一般不超過10萬美金，運作時間大約在三個萬美金，運作時間大約在三個月以內，主要目的是為進一步判斷這項技術是否具有商業化的可行性。月以內，主要目的是為進一步判斷這項技術是否具有商業化的可行性。n市場驗證階段市場驗證階段market qualification phase）：）：n 這一階段的投入金額在一百萬美元以內，時間以不超過一年為原這一階段的投入金額在一百萬美元以內，時間以不超過一

10、年為原則，主要工作是發展商業模式則，主要工作是發展商業模式business model），完成產品開發與），完成產品開發與工程驗證工程驗證site test），以及進行相關的市場測試），以及進行相關的市場測試site test）。）。n產品上市與市場發展階段產品上市與市場發展階段business commercialization phase）：）：NVGs需要在這一階段使新事業能夠在市場上立足，成長獲利，或者創需要在這一階段使新事業能夠在市場上立足，成長獲利，或者創造新事業的市場價值。由於這一階段的發展時間最長，需要的資金最造新事業的市場價值。由於這一階段的發展時間最長，需要的資金最大，投入

11、的經營人力也最多。因此，大，投入的經營人力也最多。因此，NVGs也會採取策略聯盟手段，彈也會採取策略聯盟手段，彈性引進外部資金與經營人力，不但增加新事業成功的機會，同時也可性引進外部資金與經營人力，不但增加新事業成功的機會，同時也可降低失敗的風險。降低失敗的風險。n回收回收/出脫階段出脫階段value realization or exit phase）：）：n NVGs出脫新事業的方式包括：內部併購出脫新事業的方式包括：內部併購internal acquisition）、公開發行上市）、公開發行上市public stock offerings）、出卖）、出卖private sale）、合資交

12、換股權）、合資交換股權technology-for-equity swap等。等。當然在考慮新事業的未來定位，仍然將以策略性目的優先於財務性目當然在考慮新事業的未來定位，仍然將以策略性目的優先於財務性目的。也就是先考慮這項新事業與的。也就是先考慮這項新事業與Lucent本業的關連性，包括是否可增本業的關連性，包括是否可增益本業的競爭力？或為本業開拓新市場與新客戶？如果具有策略性的益本業的競爭力？或為本業開拓新市場與新客戶？如果具有策略性的價值，則將優先由內部併購。如過不具有策略價值，也不能增益本業價值，則將優先由內部併購。如過不具有策略價值，也不能增益本業的競爭力，那麼就會採取外部市場出脫與獨

13、立經營發展的手段。的競爭力，那麼就會採取外部市場出脫與獨立經營發展的手段。 NVGs的運作流程的運作流程n在NVGs專業經理人協助下，貝爾實驗室定期將研發成果向全公司各事業部business units展现，尋求進一步商業化所需要的資金與助力。n如果一項研發成果在一定時間內未獲得任何事業部所採用，這時NVGs就介入評估這項技術的市場價值，並接手協助推動商業化。n如果認為這項研發成果不再值得繼續投入商業化資金，NVGs就會設法協助貝爾實驗室將之對外技術授權licensing），以儘速獲得財務回報。n如評估認為值得繼續商業化，NVGs就會以逐步漸進的方式投入資金，協助技術商業化，並尋求適當的商業模

14、式，以創造最大的市場價值。n商業化後的技術成果，可能再度為企業內事業部所購併採用，或獨立出來成為一個新事業，或為其他公司所購併。無論是企業內部或外部購併，都需要以市場價格來計算，已顯示技術商業化的成果價值。在獨力成立新事業的過程中，NVGs往往也會尋求其他專業風險投資公司的參與，目的也是為了提升新事業成功的機會與擴大市場價值。 內部再併購新事業的案例內部再併購新事業的案例Lucent Digital Video n2019年Bell Lab的工程師 Paul wilford 正在進行一項研究計畫，將類比訊號轉換成為數位訊號analog singals to digital signals），並

15、構想這項技術在未來將可運用在數位網路上的影像傳輸。雖然當時數位網路尚不成熟，市場對於數位化的影像傳輸需求幾乎還不存在，但是負責研發的副總裁Victor Lawrence仍然支持這項計畫的進行，因為他知道這項技術對於未來數位網路市場發展具有一定的重要性。在一次的內部技術發表會上，Paul wilford 的技術引起NVGs經理人的高度興趣，並且派遣經理人主動參與在這項計畫中，協助有關產品開發與市場分析的工作。n當時預估數位影像市場Digital Video business大約僅有一千多萬美金的規模，還無法引發Lucent各事業部門的興趣，因此才提供NVGs介入投資的機會。NVGs知道要將這項新

16、技術產品推動市場上，還是需要依賴Lucent內部資源與市場網絡的支持，因此也邀請Lucent的北美市場營銷事業部來參與在這項新事業開發，但不需出資，只要給予市場上的指導。Lucent Digital VideonNVGs對這項新事業開發投入了數百萬美元，同時也會新事業自外部延攬了一位執行長，並且在兩年後創造2000萬美元的營收，估計下年度還可再成長50%。於是在2019年的夏季，NVGs覺得應該到了回收與出脫的時機。而外界投資者對於這項新事業也頗有興趣，幾項併購的構想也已經在洽談之中。n這時Lucent的光纖網路事業部Optical Networking Group也表達了對於併購這項新事業的

17、興趣，原因是一年前就是靠著這個數位影像傳輸技術在中國市場贏得一筆龐大的光纖網路訂單，因此他們認為這項新技術將有助於提升Lucent在光纖網路市場的競爭力。當然內部的策略需求應該是優先被考慮的，因此Lucent自NVGs的手中在購併回這項新事業。n依據 Lucent NVGs的遊戲規則，無論內部外部併購都需要依據市場價值與市場交易程序，也就是說光纖網路事業部需要開出一張支票來購買這項新事業，而NVGs的經理人與新事業的團隊成員都將在併購案中獲得應有的豐富報酬。案例分析案例分析 NVGs對於對於Bell Lab最大的貢獻就是最大的貢獻就是提升研發成果的市場價值提升研發成果的市場價值n在過去，Bel

18、l Lab的研發成果僅限於內部採用，如果各事業部對於一項技術沒有興趣，則技術就將被束之高閣。一般事業部都是等到有明確的需求後，才會到Bell Lab尋找所需要的技術。不過自從有NVGs的競爭與採取主動推動技術商業化的策略，這使得Lucent內部形成技術取得的競爭。如果事業部不能採取積極的態度來評估與使用Bell Lab的研發成果，那麼NVGs可能就會捷足先登，以後想要再併購這項技術，可能就需要付出更大的代價。nNVGs所推動的技術商業化，顯示許多Bell Lab的研發成果不但具有高度的市場價值，而且對於Lucent具有策略性價值。而這也造成各事業部極大的壓力，他們必須要解釋當時為何忽略了這項重

19、要研發成果，為何未能領先NVGs自Lab中取得這項技術。nNVGs擴大Bell Lab研發成果商業化的機會，提供技術商業化市場競爭的機制，確實也大幅提昇Bell Lab研發成果的市場價值。 案例分析nNVGs的副總裁Andrew Garman說：NVGs對於技術商業化評估的態度與Lucent各事業部有顯著的差異，後者是從滿足現有市場需求的角度來評估技術的價值，對於新事業開發採取風險趨避的態度，但NVGs則更歡迎能開拓新市場機會與破壞性創新disruptive innovation的技術，並且認為風險背後才是機會，願意為高報酬機會承擔高風險。總之，NVGs為Bell Lab的研發成果提供了另一條

20、商業化的道路，他採取顯著不同於Lucent的商業模式，擴大Lucent在新事業開發的外部資源網絡，帶進新的資金、人才、技術、以及市場機會。Lucent NVGs vs. Corporate VC and Private VC在投資決策與營運管理之差異比較在投資決策與營運管理之差異比較 以支持內部新事業開發為主以支持內部新事業開發為主的的Corporate VCLucent NVGsPrivate VC資金挹注方式資金挹注方式長期支持6*逐步漸進的投資目的投資目的策略性（為事業部引進新技術、推動新事業開發）4財務性激勵機制激勵機制低股權報酬3高股權報酬對於新事業發對於新事業發展的主導地位展的主導

21、地位很高2較低回收期長短回收期長短很長3較短資金投入規模資金投入規模策略考量，資金規模較不受限制3採取投資組合以分散投資風險企業資源與網企業資源與網絡之利用絡之利用極高1很少組織學習效果組織學習效果有助於促成內部組織學習與創新效果2不是投資的主要議題創新經營模式創新經營模式受到現有經營模式節制5可放手創新經營模式監督機制監督機制內部監督機制為主5外部監督機制為主Ranking based on a scale of 1 to 7, with 1 representing an NVGs most like internal business development models, and 7

22、representing an NVGs most like private VC models.自技術生命週期看技術效益自技術生命週期看技術效益1技術發展2技術應用3產品上市4應用成長5技術成熟6應用衰退企業的生產活動營收技術效益被充分利用程度高低自技術生命週期看技術效益自技術生命週期看技術效益1技術發展2技術應用3產品上市4應用成長5技術成熟6應用衰退企業的生產活動營收企業的技術使用營收技術效益被充分利用程度高低技術功能成長曲線(曲線)企業坐擁知識產權企業坐擁知識產權IP）但卻不知如何發揮他的價值但卻不知如何發揮他的價值n在一項研究專利商業價值的文章中指出：美國企業無法有效運用專利，造成的

23、商業損失已超過一萬億美元。其中的缺失除了歸因於經理人對於運用IP的短視外，只是將IP單純視為財務資產，也是其中的一大迷失。n 如果深入分析企業現有的專利，大部分根本不具有商業價值，而其中少部分具有重大價值的專利，卻又未能充分的發揮商業效益。顯示，企業經理人在知識產權管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產權的數量規模。n 一項針對美國六所最知名的研究型大學專利成果調查顯示，92%專利授權收入來自於其中10%的專利項目，也就是說其他90%專利在學校專利授權收入中只占到8%。這種專利價值分佈偏頗的現象，在歐洲主要大學的專利調查中，也同樣的呈現。n 2000年全球專利授權的收入為1420億美元，美日

24、歐廠商共計佔到九成，而美國為全球最主要的技術輸出國，可佔到上述收入的35%以上。如果包括國內外的技術授權收益，2019年美國廠商的技術授權收入高達660億美金。n2019年IBM公司的技術授權收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術授權收益也佔到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術交易的機制，將可為企業創造豐厚的利益。企業坐擁知識產權企業坐擁知識產權IP）但卻不知如何發揮他的價值但卻不知如何發揮他的價值n在一項研究專利商業價值的文章中指出：美國企業無法有效運用專利，造成的商業損失已超過一萬億美元。其中的缺失除了歸因於經理人對於運用IP的短視外，只是將IP單純視為財務資產，也是其中的

25、一大迷失。n 如果深入分析企業現有的專利，大部分根本不具有商業價值，而其中少部分具有重大價值的專利，卻又未能充分的發揮商業效益。顯示，企業經理人在知識產權管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產權的數量規模。n 一項針對美國六所最知名的研究型大學專利成果調查顯示，92%專利授權收入來自於其中10%的專利項目，也就是說其他90%專利在學校專利授權收入中只占到8%。這種專利價值分佈偏頗的現象，在歐洲主要大學的專利調查中，也同樣的呈現。n 2000年全球專利授權的收入為1420億美元，美日歐廠商共計佔到九成，而美國為全球最主要的技術輸出國，可佔到上述收入的35%以上。如果包括國內外的技術授權收益，2

26、019年美國廠商的技術授權收入高達660億美金。n2019年IBM公司的技術授權收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術授權收益也佔到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術交易的機制，將可為企業創造豐厚的利益。Ideas, KnowledgeProtectable KnowledgeProtected KnowledgeIdeas and Intellectual Property Novel Useful Tangible Lawfully managed IBM的的IP經營戰略經營戰略IBM對於知識產權的觀念nIBM之所以大量申請IP，主要目的並不是為了要阻止他人的跟進，反而IB

27、M將IP當作一個可以創造財富的新事業來經營。n 知識的價值一則來自於獨佔與專屬，另一則也是來自於擴散與分享。一項技術如果能被更廣泛的使用，那麼技術所創造出來的價值一定會更高。知識的價值也是如此，因此IBM將知識產權當作有價值的商品來經營。 IBM產業結構棚架服服務務應應用用軟軟體體中中介介軟軟體體硬硬體體與與系系統統資資 訊訊 科科 技技 諮諮 詢詢 顧顧 問問系系 統統 整整 合合委委 外外教教 育育 訓訓 練練融融 資資維維 護護個個 人人 生生 產產 力力工工 程程 與與 設設 計計顧顧 客客 關關 係係 管管 理理企企 業業 智智 慧慧網網 址址電電 子子 商商 務務 供供 應應 鏈鏈

28、人人 力力 資資 源源系系 統統 管管 理理應應 用用 與與 交交 易易 伺伺 服服 器器協協 同同 工工 作作 與與 傳傳 訊訊資資 料料 庫庫記記 憶憶 體體處處 理理 器器儲儲 存存網網 路路 化化顯顯 示示 器器作作 業業 系系 統統IBM利用利用IP服務創造商業價值服務創造商業價值nIBM芯片廠雖然採取IDM的經營模式，但是也積極的提供代工服務foundry），目的是將IBM的產品與工藝技術的價值做出最高的發揮。而IBM這樣的策略給許多專業代工廠帶來極大的競爭壓力，因為IBM在技術上明顯具有競爭優勢。過去IBM的微電子製造技術只供自己的產品使用，現在IBM願意廣泛的提供給其他芯片設計

29、公司使用。IBM同時也充分利用自己在微電子科技所積累的大量專利組合，為芯片代工創造附加價值。n例如，Tensilica是一家從事低功率微處理器開發的芯片設計公司，但他的產品經常會受到競爭對手Intel的侵權控訴。由於Intel是產業的龍頭廠商，擁有大量的專利技術，競爭者的產品很難不會涉及到這類的侵權糾紛。 IBM在微電子產業亦擁有非常多的技術專利，因此在IBM、Intel、TI等大廠間，就會有交叉授權的協議。可以相互使用彼此的專利，也不會受到侵權的控訴。因此，Tensilica如果將芯片交由IBM來生產製造，就可享受IBM所提供的專利保護，產品當然也不會有任何侵權的風險。Tensilica付給

30、IBM的費用中，有一部分是用來支付這種專利傘保護的費用。n ICT產業的專利侵權糾紛極多，因此Dell、Cisco等大廠寧願付出較高價格採購IBM的關鍵零件，主要原因是不會有侵權糾紛的疑慮。雖然競爭產品的功能價格，比較IBM更為優越，不過IBM產品具有專利保護的價值，這是所有其他廠商所無法比擬的。 技術專利的價值幾何？技術專利的價值幾何？ 一般而言，只有在交易的過程中才能凸顯一項技術的市場價值。前提是買方要有出售的意願，同時買方也要有購買的意願。至於合理的交易價格，產生方式大約有三類：1. 成本估算法：賣方依據技術所投入的研發成本，來估算技術價值。經常新創公司之技術股的價值，往往是以這樣的方式

31、來產生。2. 機會成本法：買方如果完全由自己來研發這項技術所需要的成本，來估算技術的價值。這是一種考量放棄外購技術所需要付出的機會成本，做為計算技術價值的參考值。3. 類比市場交易價格法：由市場上相似技術交易性質的價格，做為推估知識產權計價的基準。 配套的商業模式才是關鍵配套的商業模式才是關鍵 前述三種方式各有優缺點，因此技術評價一般都會綜合三種估價方式，然後再由其中推估出一個較合理的數字。不過這三種方法最大的瑕疵，就是都沒有真正的考慮到商業模式這一項關鍵因素。 所謂商業模式business model是指，將技術轉化為利潤的過程與方法。 不同的使用者who ：resource and cap

32、ability）， 以不同的方式 (how ：process and strategy)， 將技術用在不同地方 (where ：market segment and customer），當會創造不同程度的價值。 因此技術評價，當然不可忽視使用對象與配套的商業模式。 Xerox的技術交易經驗的技術交易經驗n2019年Xerox找了一家著名的諮詢公司來評價PARC所擁有知識產權的價值，經過甚密評估後，該公司估計價值大約超過十億美金。Xerox認為估計值十分合理，因為他在這個實驗室如投入的研發經費，大約也是這樣的金額。但PARC所經歷的許多技術交易案例，最後價格卻往往都大幅低於原來的預期。n以一項互

33、動式知識分享系統的交易為例，Xerox先在內部成立一家擁有數項相關專利技術的公司PlaceWare，然後尋求向外出售的機會。Xerox在這個技術開發專案前後投入了五百多萬的資金，因此估計這項技術交易應該有8百到1千萬的價值。這樣的估計其實也是相當合理，因為Xerox在這項技術開發花費的長期的時間與大量資金，並承受開發失敗的風險，因此應該要求一定程度的合理報酬。Xerox的技術交易經驗的技術交易經驗n不過買方卻有完全不同的想法，自商業模式的角度來看，還需要投入許多資金從事後續的商品化工作，市場需求也不是十分明確，將技術轉化為利潤還有很高的風險。最後交易成交的價格是：廠商為這家公司注入三百萬的資金

34、，Xerox可得到10%的股權30萬美金以及一張四年後才能兌現的100萬元的公司支票。也就是說，如果公司能夠存活四年，那麼Xerox就才可能獲得這一百萬元。Xerox將PlaceWare出售所得只有30萬到130萬，遠低過當初所投入的500多萬的成本。n我們可以這樣來看，技術出售等同將技術結合購買者的商業模式，因此技術出售的價格完全要看該商業模式能夠創造出來的成果。如果技術使用在不當的商業模式，當然他的價值會受到貶低。因此，企業需要為技術尋求適當配套的商業模式，然後尋求最適的買主，這樣才能創造技術的最高價值。商業模式又可稱為營運模式、經營模式）是指能將各項投入轉化為利潤的一種經營方式 創造市場

35、與顧客的價創造市場與顧客的價值值 區隔市場掌握顧客需區隔市場掌握顧客需求求 設計能實現利潤目標設計能實現利潤目標的成本與收入結構的成本與收入結構 建構價值鍊與掌握核建構價值鍊與掌握核心能力心能力建構價值網絡的競合建構價值網絡的競合關係關係 形成競爭優勢與維持形成競爭優勢與維持競爭優勢競爭優勢 市場機會發掘市場機會發掘可行性分析可行性分析創新與創意成創新與創意成果果團隊與資源團隊與資源事業願景事業願景環境與時機環境與時機 為顧客所創為顧客所創造的價值造的價值實現利潤目實現利潤目標標建立事業價建立事業價值值創造股東利創造股東利益益 商業模式的內涵商業模式的內涵投入端投入端產出端產出端創新的商業模式

36、創新的商業模式 Intel開發的開發的WiMax技術的案技術的案例例 優異的技術並不等同一定獲得利潤，而英代爾要將WiMax轉化為利潤還涉及到極多有待解決的問題，例如：顧客是誰？為何顧客要採購這項新技術產品？英代爾只是開發、生產、銷售WiMax系統晶片，或者要自主建構WiMax全部的基礎建設？如何建立與競爭者如光纖業者、傳統通訊業者）、周邊配套廠商如軟體、電腦硬體開發商、內容產業的競合關係？許多顧客已經決定要採取3G的系統，如果轉換為WiMax的系統，對他們有何好處？ WiMax在市場上與Wi-Fi、3G等如何區隔？WiMax應如何發揮其產品技術的差異化特色，以結合區隔市場客戶的特定需求？需要

37、採取怎樣的行銷服務策略，才能為顧客創造明顯的加值效果？如何促使WiMax新市場能持續成長？如何維護英代爾的優勢競爭地位與高額利潤率？如何面對無限通訊市場新標準WAPI對於WiMax進入中國市場的挑戰？ 顯然英代爾還需要一套能夠將WiMax技術轉化為營業利潤的商業模式，而這套商業模式必須能回應上述問題，才可能實現所期待的利潤目標。 商業模式在市場生命週期的定位商業模式在市場生命週期的定位策略聯盟相互激烈競爭尋找新伙伴 初期產品需要大量的客戶服務與策略聯盟來促動市場 完整產品逐步發展完成 齊備的產品線組合早期市場創造顧客價值、開發利基市場建構商業模式建構商業模式跨越市場鴻溝跨越市場鴻溝技術驅動型新

38、產品開發的風險技術驅動型新產品開發的風險 市場市場試用之顧客群試用之顧客群市場市場試用之顧客群試用之顧客群工程工程工程工程行銷行銷行銷行銷製造製造Learning by doing技術可行性風險技術可行性風險創造價值創造價值Learning by using市場成長面風險市場成長面風險Learning by failure顧客需求面風險顧客需求面風險BusinessProcessImprovementBusinessConceptInnovationContinuousImprovementNonlinearInnovationSystemComponentIncrementalRadical

39、Scale of InnovationDegree of InnovationInnovation Beyond Continuous ImprovementWhat is New Business ModelnNew Business Model is totally different from the incumbent business model and beyond the market competitionnNew Business Model is a strategy to make big profitnNew Business Model is different fr

40、om competitive strategynNew Business Model is related to new concept, innovation and creation capability 商業模式又可稱為營運模式、經營模式）是指能將各項投入轉化為利潤的一種經營方式 創造市場與顧客的價創造市場與顧客的價值值 區隔市場掌握顧客需區隔市場掌握顧客需求求 設計能實現利潤目標設計能實現利潤目標的成本與收入結構的成本與收入結構 建構價值鍊與掌握核建構價值鍊與掌握核心能力心能力建構價值網絡的競合建構價值網絡的競合關係關係 形成競爭優勢與維持形成競爭優勢與維持競爭優勢競爭優勢 市場機會發

41、掘市場機會發掘可行性分析可行性分析創新與創意成創新與創意成果果團隊與資源團隊與資源事業願景事業願景環境與時機環境與時機 為顧客所創為顧客所創造的價值造的價值實現利潤目實現利潤目標標建立事業價建立事業價值值創造股東利創造股東利益益 商業模式的內涵商業模式的內涵投入端投入端產出端產出端設計商業模式不可忽視的六個重要內涵：設計商業模式不可忽視的六個重要內涵： n創造市場與顧客的價值創造市場與顧客的價值 (Value creation in market and customer ): 技術創新幅度與創技術創新幅度與創新含量的大小屬於次要問題，主要還是究竟這新含量的大小屬於次要問題，主要還是究竟這項創

42、新技術產品可以為顧客創造那些價值？項創新技術產品可以為顧客創造那些價值？這些價值是否是被迫切需要的？是否無可取代這些價值是否是被迫切需要的？是否無可取代的？的？ n區隔市場掌握顧客需求區隔市場掌握顧客需求Segment market to find niche customers） :一個好的商業模式一個好的商業模式必然是建立在能創造價值與帶來利潤的明確顧必然是建立在能創造價值與帶來利潤的明確顧客需求基礎上，而沒有經過詳細與深入的市場客需求基礎上，而沒有經過詳細與深入的市場區隔分析，通常很難設計出一個良好的商業模區隔分析，通常很難設計出一個良好的商業模式。式。 Guess which sche

43、dule belongs to Jack ?9:00 Internal Meeting 10:00 Internal Meeting 11:00 Internal Meeting 12:00 Lunch2:00 Internal Meeting 4:00 Internal Meeting9:00 Customer Meeting 10:00 Customer Meeting 11:00 Customer Meeting 12:00 Lunch with Customer2:00 Customer Meeting 4:00 Customer Meeting 設計商業模式不可忽視的六個重要內涵：設

44、計商業模式不可忽視的六個重要內涵： n建構價值鍊與掌握核心能力建構價值鍊與掌握核心能力 (Competence within (Competence within Value ChainValue Chain） : :一個好的商業模式能將企業定位一個好的商業模式能將企業定位在有利於創造利潤的地位，並使企業本身所擁在有利於創造利潤的地位，並使企業本身所擁有的核心能力與價值鍊中最重要的環節緊密搭有的核心能力與價值鍊中最重要的環節緊密搭配，明確顯示企業創造利潤的能力配，明確顯示企業創造利潤的能力 。n設計能實現利潤目標的成本與收入結構設計能實現利潤目標的成本與收入結構 (Cost/Revenue S

45、tructure to Target Margins) (Cost/Revenue Structure to Target Margins) ：為實：為實現利潤目標，商業模式中有關成本與收入結構現利潤目標，商業模式中有關成本與收入結構設計的內容將需要包括：定價方式、收費方式、設計的內容將需要包括：定價方式、收費方式、銷售方式、收入來源比重、價值鍊中各項活動銷售方式、收入來源比重、價值鍊中各項活動的成本與利潤的配置方式等。的成本與利潤的配置方式等。 設計商業模式不可忽視的六個重要內涵：設計商業模式不可忽視的六個重要內涵： n建構價值網絡的競合關係建構價值網絡的競合關係 (Co-opetition

46、 in Value Network) (Co-opetition in Value Network) ：需要先清楚認識這些潛在競合者需要先清楚認識這些潛在競合者(Co-opetitors)(Co-opetitors)，然後運用，然後運用五力分析與競合分析的架構，一方面採取策略聯盟手段五力分析與競合分析的架構，一方面採取策略聯盟手段建立伙伴關係；另一方面採取專注策略，依據自身的核建立伙伴關係；另一方面採取專注策略，依據自身的核心能力尋求最佳的定位，以求在價值網絡中建構有利於心能力尋求最佳的定位，以求在價值網絡中建構有利於創造競爭優勢與實現利益的競合關係。創造競爭優勢與實現利益的競合關係。 n形成

47、競爭優勢與維持競爭優勢形成競爭優勢與維持競爭優勢 (Sustainable Competitive (Sustainable Competitive Advantage) Advantage) ：需要顯示企業能在利基市場有效率低成本：需要顯示企業能在利基市場有效率低成本的提供差異化產品，創造價值滿足顧客需求。還需要具的提供差異化產品，創造價值滿足顧客需求。還需要具備維持競爭優勢備維持競爭優勢sustainable competitive advantagesustainable competitive advantage的能的能力，包括運用網絡效應與學習效益，來擴大領先差距，力，包括運用網絡效

48、應與學習效益，來擴大領先差距，或能夠鎖住顧客，製造先進者的優勢。知識經濟產業的或能夠鎖住顧客，製造先進者的優勢。知識經濟產業的商業模式大多能呈現正向回饋的效應，領先創新進入者，商業模式大多能呈現正向回饋的效應，領先創新進入者，隨者市場規模擴大，價值隨者市場規模擴大，價值/ /成本效益越形顯著成本效益越形顯著 。 創造顧客利益創造顧客利益 獨特性獨特性 一致性一致性 創造企業利潤創造企業利潤顧客利益構造公司界線價值網路供應商合夥人聯盟顧客介面顧客服務與行銷資訊與洞察力顧客關係價格結構核心策略事業使命產品及市場定位差異化基礎策略性資源核心能力關鍵資產核心流程商業模式的設計架構商業模式的設計架構Le

49、ading the Revolution, Gary Hamel顧客介面策略性資源價值網路核心策略核心策略事業使命事業使命產品及市場定位產品及市場定位差異化基礎差異化基礎 商業模式必須明確說明事業追求的願景、商業模式必須明確說明事業追求的願景、策略意圖、目標、以及具體的績效衡量策略意圖、目標、以及具體的績效衡量標準。事業的市場範圍、目標顧客群、標準。事業的市場範圍、目標顧客群、產品特質、以及產品的市場定位。產品特質、以及產品的市場定位。商業模式也必須明確說明與競爭者的差商業模式也必須明確說明與競爭者的差異異, 差異化的內涵差異化的內涵, 差異化所帶來的優勢差異化所帶來的優勢, 以及創造差異化的

50、基礎。以及創造差異化的基礎。 產品與市場定位產品與市場定位n星巴克咖啡館(Starbucks)則定位為創造都會時尚的咖啡文化, 屬於青年、時尚、流行、休閒城市居民的咖啡館, 而星巴克也充分的創造出他的特色。 n在美國舊金山起家的Spinelli連鎖咖啡店, 他的定位為屬於思考族的咖啡館”Fuel for Thought”, 因此他的佈置、產品、風格、經營模式都明顯的結合定位, 充分凸顯經營特色與經營風格。 n勞力士的定位為象徵社會地位的奢侈品提供者,可口可樂將自己的定位由碳酸飲料製造者改變為飲料配方提供與飲料的專業行銷。美國西南航空公司為在強敵環視的航空客運市場佔有一席之地, 因此將自己定位為

51、在安全無虞的前提下, 提供最低成本的產品與服務。顧客介面核心策略事業使命產品及市場定位差異化基礎價值網路策略性資源策略性資源核心能力核心能力關鍵資產關鍵資產核心流程核心流程策略性資源又可稱為資源基礎策略性資源又可稱為資源基礎, 因為策因為策略目標的達成必須要有策略資源做為後略目標的達成必須要有策略資源做為後盾盾, 而差異化的競爭優勢也必須要建議而差異化的競爭優勢也必須要建議在策略資源的基礎上在策略資源的基礎上顧客介面核心策略事業使命產品及市場定位差異化基礎策略性資源核心能力關鍵資產核心流程價值網路構造構造構造指的是經營模式需要能將策略與資構造指的是經營模式需要能將策略與資源做出有效的結合源做出有效的結合, 使得能力、資產、使得能力、資產、流程都能一致性的致力於策略目標的實流程都能一致性的致力於策略目標的實現現價值網路構造核心策略事業使命產品及市場定位差異化基礎策略性資源核心能力策略性資產核心流程顧客介面顧客介面顧客服務與行銷顧客服務與行銷資訊與洞察力資訊與洞察力關係動態關係動態價格結構價格結構顧客介面的內涵包含顧客服務與行銷、顧客介面的內涵包含顧客服務與行銷、資訊與洞察力、顧客關係、價格結構四資訊與洞察力、顧客關係、價格結構四大項大項顧客介面指的是將如何建構顧客服務顧客介面指的是將如何建構顧客服務與市場行銷體