薪酬设计与管理-张守春

1、主讲人：张守春 薪资薪资设计与管理设计与管理Strategic Compensation Design 美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士美国薪资协会会员张守春工作室（美克拜特人力资源管理咨询中心） 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、九、宽带薪酬、3P理论理论十、福利十、福利工资工资 工资是指劳动力每一个月收入的现金，是一种固定的货币薪酬。工资

2、是指劳动力每一个月收入的现金，是一种固定的货币薪酬。薪酬薪酬 薪酬的范畴比工资大，是包括工资、奖金、提成、分红等以货币形式。薪酬的范畴比工资大，是包括工资、奖金、提成、分红等以货币形式。报酬报酬 报酬是薪酬及各种福利的总称，如休假、办公环境、医疗保险、住房补贴、报酬是薪酬及各种福利的总称，如休假、办公环境、医疗保险、住房补贴、交通补贴、通讯补助等。交通补贴、通讯补助等。收入收入 回报是个人求职时，除了考虑报酬之外，还要考虑的公司知名度，未来成长回报是个人求职时，除了考虑报酬之外，还要考虑的公司知名度，未来成长机会等隐性因素。机会等隐性因素。第 4 页一、薪酬在管理中的定位和角色吸引，保留和激励

3、有一定才干的员工达到组织的目标吸引，保留和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度提升员工满意度一、薪酬在管理中的定位和角色薪资的构成与激励性 薪酬薪酬 固定工资固定工资 fixed pay 固定津貼固定津貼fixed allowances 不固定現金或不固定現金或奖金奖金variable or incentive pay 长期激励长期激励(延期現金延期現金) deferred pay福利福利benefits 法定福利法定福利 额外额外福利福利perquisites 高级工程师李阳在某企业的技术骨干，月工资固定7000元。他技术好，工作努力深得领导重用。考虑到领导对自己不错，几次100

4、00 元的跳槽机会他都放弃了。 但年初，他得知一位新来的同事月工资居然高达15000元。 李阳再也呆不下去了，马上向公司领导递交了辞呈，很快他在另外一家企业找到了同样的工作，月薪16000 元，还有月绩效和年终奖。李阳走后两个月内，该企业又有一批骨干辞职，其中好几个都到了李阳所在的企业。二、3E薪酬设计的原则 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与Equity （公平、均衡）外部均衡性示意外部均衡性示意一、薪酬

5、的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、九、宽带薪酬、3P理论理论十、福利十、福利Stacy Adams Stacy Adams 的公平性理论：的公平性理论：分配公正（分配公正（distributive justicedistributive justice）：一个机）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出的产

6、出/ /投入比例。投入比例。三、岗位测评三、岗位测评岗岗 位位 测测 评评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。现薪酬管理体系的内部公平性。岗位测评的四种方法岗位测评的四种方法 工作工作VsVs工作工作 排序排序 因素比较法因素比较法 ranking Factors ranking Factors 工作工作 VsVs 标准标准 分类法分类法 点值法点值法 Classification factor-pointClassification factor-p

7、oint 职位评价七因素系统举例职位评价七因素系统举例 总分值总分值Total points:65-1193检验测评分数的合理性检验测评分数的合理性$Job Size05101520253035050100150200250300350岗位测评的步骤岗位测评的步骤 确定评估的职位确定评估的职位 benchmark 参考参考 ( (有代表性有代表性) ) all 全部全部 确保有关职位最新的资料确保有关职位最新的资料 position clarification 职位说明书职位说明书 verbal input 口语口语 组织评估委员会组织评估委员会 培训评估委员培训评估委员 职位评估由上而下还是

8、随机职位评估由上而下还是随机 个个人不可评估自己的职位人不可评估自己的职位 检验内部平衡检验内部平衡按职位大小排列按职位大小排列各部门职位对照各部门职位对照正确定全员平衡正确定全员平衡 获取批准获取批准岗位测评的步骤岗位测评的步骤职级图举例职级图举例9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表

9、Position ClassSino-USFinance / AdmNorth China SalesBiz Unit ABC Sino-Europe Biz. Unit XYZHuman ResourcesComm. & TrainingBusiness Devpt56Sales ManagerChief AccountantSales Manager, OEM Sales ManagerSenior Activity SpecialistProject Manager55Sales Manager54HR Manager (JV), Recruitment Manger, C&am

10、p;B Manager, HR Manager 53MIS Project Manager, Office Admin ManagerSenior Application Engineer52Senior Sales EngineerSenior Sales EngineerMarketing Product SpecialistSenior Project EngineerApplication EngineerTraining Engineer51Financial AnalystSales EngineerSales EngineerExhibition Engineer50Admin

11、Asst (Comm)HR Admin.Asst to Director4948Asst to Director, Junior AccountantMarketing Assistant47Admin AsstHR SecretarySecretary职级图举例职级图举例 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、九、宽带薪酬、3P理论理论十、福利十、

12、福利公司工资架构公司工资架构四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践幅度重叠幅度重叠 Range Overlap过度重叠过度重叠适度重叠适度重叠没有重叠没有重叠幅度重叠幅度重叠 超过三个或四个级别的重叠应该被避免。超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Max-MinMin幅宽幅宽=X 100%Mid=Max+Min2 由中点开始由中点开始 (或标准工资或标准工资) 决定幅度决定幅度 定最低工资定最低工资 定最高工资定最高工资Q1 Developed达到能创造和达到能创造和有贡献阶段有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本合格能胜任本岗位岗位Q3 Learning在学习阶段在

13、学习阶段MaxMinMidLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2岗位测评的意义岗位测评的意义评估前的职级结构评估前的职级结构评估后清晰的职级结构评估后清晰的职级结构 因素举例因素举例知知 识识职职 责责技技 能能教育背景教育背景经验经验 资格资格/ /证书要求证书要求 专业知识专业知识 电脑电脑/ /软件应用知识软件应用知识 沟通能力沟通能力培训培训计划能力计划能力 解决问题能力解决问题能力决策能力决策能力 下属人数与类型下属人数与类型 工作跨度工作跨度 岗位所要求的

14、任职者素质岗位所要求的任职者素质 因素因素 1 = 职业技能职业技能因素因素 2 = 沟通技能沟通技能组织对岗位行为的限制组织对岗位行为的限制因素因素 3 = 解决问题能力解决问题能力因素因素 4 = 创新能力创新能力岗位工作业绩对企业影响岗位工作业绩对企业影响因素因素 5 = 计划组织能力计划组织能力因素因素 6 = 对企业影响对企业影响投入投入 :限制限制 :产出产出 :因素一因素一 ：职业技能：职业技能得 分 等 级 要 点 描 述 + = - 1 大学本科以下；不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。 2 大学本科以下；1-2年相

15、关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、业务员、初级专业人员。 3 大学本科或本科以上；3-4 年相关工作经验，具有中等的专业经验或小组管理经验。例如：中级专业人员或项目经理。 4 大学本科或本科以上；5年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。 5 大学本科或本科以上；8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。 6 大学本科或本科以上；具有企业全局管理经验和企业战略决策经验的高级资深管理专家。 因素二因素二 ：沟通技能：沟通技能得 分 等 级 要 点

16、 描 述 + = - 1 传递，包括接收指示，汇报结果等。 2 交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。 3 一般协调，使他人理解，如协调部门或小组员工关系，日常外部关系维护与协调，固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。 4 复杂协调和解说，影响他人的行为和观点，如：矛盾调解、合同变更方案构想的解说等。 5 说服他人接受某个决策、建议或方案，如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。 6 影响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。 质量责任评级标准质量责任评级标准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影

17、响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评 级 依 据等级品种质量难易程度评级标准品种质量难易程度评级标准无产品9有产品，但

18、无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评 级 依 据职级图与薪资和晋升职级图与薪资和晋升 RECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA应得的奖赏挑战风险理想国290220130170100VIVIIIIII公司等级Internal Grading 评估小组工作规则评估小组工作规则

19、 代表公司利益，而不是某个部门的利益。代表公司利益，而不是某个部门的利益。 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。管联系。 不要激烈争吵。不要激烈争吵。 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）进行

20、评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）案（集体决策可降低偏颇）岗位测评中的常见问题岗位测评中的常见问题把把 职职 位位 看看 成成 是是 一一 个个 静静 态态 的的 过过 程程 原因原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。 解决解决：在具体操作

21、中，要根据变化的系统、变化的环境及时调整。评评 价价 标标 准准 并并 非非 完完 全全 客客 观观 ， 评评 价价 指指 标标 也也 不不 是是 十十 分分 全全 面面 原因原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标。 解决解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。岗位评价的利与弊岗位评价的利与弊利：利：能客观公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观，能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平弊：弊：评估人员的客观性值得怀疑建立与

22、维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。重岗位和晋升导向，没有重视业绩 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、九、宽带薪酬、3P理论理论十、福利十、福利SupplyDemand 劳动需求与供给表劳动需求与供给表工工资资（雇佣人数）2322212019181716151413121110987654

23、321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 （1） 劳动力数量 （2） 产出数量 （3） 劳动力边际产量 （4） 劳动力平均产量 0 0 - 1 6 6 6.0 2 15 9 7.5 3 25 10 8.3 4 39 14 9.75 5 57 18 11.2 6 72 15 12.0 7 85 13 12.1 8 94 9 11.7 9 99 5 11.0 10 102 3 10.2 11 102 0 9.3 12 100 2 8.3 薪酬调查薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的情况进

24、行系统的收集并获得客观数据的过程。过程。l （一般情况先，中位值低于平均值）LowHighMedianMean中位值和平均值中位值和平均值l平均值在这时候更好平均值在这时候更好: 样本数据量少 计算年年的环比数据变化l中位值这时候更好中位值这时候更好: 样本数据的变化差异较大 想确定一个典型收入（typical pay )l在多数情况下，中位值是更可取的在多数情况下，中位值是更可取的通常情况下通常情况下: :中位值如何计算中位值如何计算 中位中位值值=n=以降序排列值的数目以降序排列值的数目对奇数点来讲，中位值是排序在中间的数据对奇数点来讲，中位值是排序在中间的数据对偶数点，中值是二个中点值的

25、平均值对偶数点，中值是二个中点值的平均值n + 12计算练习计算练习分位分位PercentilePercentile P75= 75th percentile = Upper limit of the 3rd quartile=Q3P50= 50th percentile = Upper limit of the 2nd quartile=Q2P25= 25th percentile = Upper limit of the 1st quartile=Q1参考市场薪酬水平参考市场薪酬水平GradeGrade$Base Salary固定工资固定工资30,00070,000110,000150,0

26、00190,000230,0002 0,00050$Total Cash 全部现金收入全部现金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050 市场的动态市场的动态GradeQ3Q1Median标准工资线市场调查 Lag Policy Lag Policy 滞后滞后政政策策 Lead Policy Lead Policy 领先领先政策政策 Lead-Lag Policy Lead-Lag Policy 领先领先滞后政策滞后政策 ( (妥协妥协

27、) )(42)50滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始开始Start结束结束End计划年度计划年度Plan Year薪酬调查的资料来源于何处？薪酬调查的资料来源

28、于何处？雇主进行的局部调查雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据专业顾问公司公开发表的调查数据薪酬调查薪酬调查“俱乐部俱乐部”，例如制药业，例如制药业政府公开发表的调查数据政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析对招聘广告作出的分析您何时需要调查结果？您何时需要调查结果？每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份结构重组后结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构建立新的经营机构招聘新的岗位招聘新的岗位 选择被调查的岗位选择被调查的岗位 界定相关的劳动市场界定相关的劳动市场

29、 选择被调查的公司选择被调查的公司 决定要询问的信息决定要询问的信息 决定数据收集技术决定数据收集技术 管理调查管理调查薪资调查步骤薪资调查步骤调查对象选择调查对象选择薪金制度类似性薪金制度类似性 行业行业（Industry）规模规模（Size）调查公司的数量调查公司的数量 覆盖地区覆盖地区 机构的名称、地址、联系人名字、头衔以及电话号码机构的名称、地址、联系人名字、头衔以及电话号码 机构位置机构位置 行业行业/ /产业产业 规模指标规模指标 机构图（汇报关系）机构图（汇报关系） 工作时间长度工作时间长度 工资和薪水政策工资和薪水政策 岗位测评制度岗位测评制度 全面的薪金结构。全面的薪金结构。

30、 业绩对于薪水的影响业绩对于薪水的影响 全面增加工资全面增加工资 杂项：如加班，倒班费或节假费杂项：如加班，倒班费或节假费调查信息调查信息福利政策福利政策s长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享s特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假s职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任岗位数据岗位数据岗位职责岗位职责工作任职者数据。工作任职者数据。工资数据工资数据奖金奖金地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。杂项数据杂项数据调查信息（续）调查信息（续） 电话采访电

31、话采访 凭信问卷凭信问卷 小组会见小组会见决定数据收集方法决定数据收集方法不能光看头衔不能光看头衔 任职资格任职资格 主要职责主要职责职位匹配职位匹配 发起发起 参与参与 事后购买事后购买薪资调查的途径薪资调查的途径薪资报告举例薪资报告举例90百分比90th Percentile75百分比75th Percentile中位數Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMBPosition ClassPosition ClassNo. of Obs.Yr of ExpRegressed 10th PercentileRegressed 25th

32、PercentileRegressed MedianRegressed 75th PercentileRegressed 90th PercentileActual MeanActual Median415312,329 13,806 15,628 20,164 27,759 15,509 16,606 4217314,077 15,925 18,272 23,383 31,768 19,044 20,056 4341616,073 18,369 21,363 27,116 36,356 22,114 23,400 4432618,352 21,189 24,978 31,445 41,607

33、 23,803 24,298 4547820,954 24,441 29,203 36,465 47,615 29,904 30,000 4646623,924 28,192 34,144 42,286 54,492 32,685 33,161 4759527,316 32,519 39,921 49,036 62,362 43,131 43,680 4858431,189 37,510 46,675 56,865 71,368 48,467 48,942 4959535,611 43,267 54,571 65,942 81,676 58,325 58,265 5054540,660 49,

34、908 63,804 76,470 93,471 54,821 55,566 5164446,425 57,568 74,599 88,677 106,971 59,268 58,600 5259553,007 66,404 87,219 102,834 122,419 74,535 73,410 5357560,522 76,596 101,975 119,250 140,099 96,645 97,136 5428669,103 88,352 119,228 138,287 160,333 113,331 104,250 5539678,900 101,913 139,399 160,36

35、4 183,488 129,435 124,800 5623890,087 117,555 162,984 185,964 209,988 185,869 162,500 57109102,859 135,598 190,558 215,652 240,315 226,892 212,079 58129117,443 156,410 222,797 250,079 275,022 245,599 215,615 59415134,094 180,416 260,490 290,002 314,741 254,505 255,075 60210153,105 208,108 304,561 33

36、6,298 360,196 443,284 443,284 薪资报告举例薪资报告举例 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、九、宽带薪酬、3P理论理论十、福利十、福利带幅度的工资架构带幅度的工资架构 GradeRMB能力素质模型在定薪中的应用人员招聘人员招聘绩效评估绩效评估继任者计划继任者计划薪酬激励薪酬激励培训发展培训发展组织需求组织需求岗位设计岗

37、位设计职业生涯设计职业生涯设计能力素质模型能力素质模型某某中央平台能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个层次核心能力：基于某某中核心能力：基于某某中央平台核心价值观：央平台核心价值观：是某某中央平台每一是某某中央平台每一位员工都必须具备的位员工都必须具备的能力能力客户导向客户导向精诚协作精诚协作积极进取积极进取立足创新立足创新求真务实求真务实正直诚信正直诚信核心能力核心能力Core Attributes专业能力专业能力Profession Competencies通用能力：有关基本素质、通用能力：有关基本素质、人际关系、领导以及分析人际关系、领导以及分析思考方面的能力。这些能思考方面

38、的能力。这些能力适用于多个角色，但重力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不要程度和精通程度有所不同同1i能力类型能力类型通用能力通用能力Shared Capabilities122专业能力：独特的能力指某专业能力：独特的能力指某个特定角色和工作所需要个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针下，独特的能力大多是针对岗位来设定的对岗位来设定的33初级水平（初级水平（1分）分）Knowledgeable 展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念中级水平（中级水平（2分）分）Experie

39、nced 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验高级水平（高级水平（3分）分）Advanced 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级水平（专家级水平（4分）分）Expert 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力某某中央平台能力素质根据以下原

40、则进行层级划分及评分某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分采购主管所要求技能及等级采购主管所要求技能及等级应聘者具有能力等级应聘者具有能力等级能力要求能力要求能力等级能力等级第一次评分第一次评分第二次评分第二次评分第三次评分第三次评分核心能力客户导向3积极进取3立足创新3精诚协作3正直诚信4通用能力口头沟通能力4书面沟通能力2人际关系技巧4人际影响力3谈判能力4理解外界环境4分析及解决问题能力3计划能力3专业能力财务知识3市场知识4采购知识4质量保证2交易结算2配额管理1供应商管理4价格管理3销售管理1意见：通过： 淘汰：通过： 淘汰：通过： 淘汰：面试人：签名：签名：签名：总体评

41、价：Compa-Ratio=举例：实际工资= 13,500工资中点= 15,000Compa-Ratio = 0.90 or 90%or 90实际工资实际工资标准工资（中点工资）标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资Compa-Ratio通过胜任力评估决定工资水平能力 标准 评估结果以客户为导向 3 2团对协作 4 3业务技能 3 3培训与辅导 2 2变革与思考 3 4平均 3 2.8评估结果 / 标准=93%其工资水平为标准工资的93%=3500 X 93%=3425并作为晋升中员工是否满足下一个职位要求能力的评价基础评价标准评价标准 在所有的能力中，如果20的能力达不

42、到下一个岗位能力要求，或10的能力低于下一个职位能力要求2分以上，则不考虑晋升 客户导向客户导向 精诚协作精诚协作 积极进取积极进取 立足创新立足创新 求真务实求真务实 正直诚信正直诚信远景及使命远景及使命核心价值观核心价值观核心能力核心能力 愿景愿景:提供多元化、增值服务的世界一流网上旅行服务、管理者 使命使命:成为客户欢乐旅行的使者、合作伙伴事业成功的良友 感动感动 创新创新 共享共享 诚信诚信 求实求实 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六

43、、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、九、宽带薪酬、3P理论理论十、福利十、福利带幅度的工资架构带幅度的工资架构 GradeRMBP50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P25Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分区幅度分区Mid为为100%Max为为120%Min为为80%Q3为为110%Q1为为90%假设幅宽为假设幅宽为50%120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14

44、%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为、假设幅度分为3个区间个区间幅度分区与能力评估结果的应用幅度分区与能力评估结果的应用调薪练习：调薪练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为，幅宽为50%；该级分为该级分为5个区间；个区间；张三的月工资为张三的月工资为2500；李四为；李四为2800；王五为

45、；王五为3000；赵六为；赵六为3300；以上四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的以上四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为上诉四人的考核结果分数分别为B等，即等，即“超过要求超过要求”；请各组计算出他们四人应该长多少工资？请各组计算出他们四人应该长多少工资？1 Year3 Years5 YearsLowHighNew Hire Crisis新僱佣的新僱佣的危機危機Promotion Crisis 晉升的風險晉升的風險Boredom Crisis厭厭惡的風險惡的風險P. 80 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、

46、二、 3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、九、宽带薪酬、3P理论理论十、福利十、福利目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入目标总现金收入绩效奖金机制绩效奖金机制实际支付总现金实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图业绩奖金分配示意图月工资结构 高层领导中层员工基层员工40%70%80%60%30%20%0%20%40%60%80%100

47、%固定工资浮动工资奖金分配矩阵奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为假设每级分为5个区间个区间 薪酬级别考核等级80%87%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求3.54.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求2.63.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进1.82.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.

48、7*30%(E)不能接受11.700000奖金分配练习：奖金分配练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为，幅宽为50%；该级分为该级分为5个区间；个区间；张三的月工资为张三的月工资为2500；李四为；李四为2800；王五为；王五为3000；赵六为；赵六为3300；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为上诉四人的考核结果分数分别为AABB等；

49、等；请各组计算出他们四人应该得到多少工资？请各组计算出他们四人应该得到多少工资？ 工资结构80%20%收入=月收入+年底奖金+特殊贡献奖70%固定工资+绩效工资30%引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩基本工资+等级工资+工龄工资+学历工资+其他以岗位为基础，考虑员工技能因素补贴+基金+餐补第 43 页1. 对内公平性2. 对外竞争性3. 企业支付能力4. 容易管理者掌握5. 符合法规6. 便于员工理解 目 录一、薪酬的定位和概述一、薪酬的定位和概述二、二、 3E薪资设计原则薪资设计原则三、岗位测评三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资五、市

50、场工资六、如何定薪六、如何定薪七、调薪技术七、调薪技术八、绩效工资奖金技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、九、宽带薪酬、3P理论理论十、福利十、福利 为管理起薪点、与个人表现挂钩的加薪和晋升加为管理起薪点、与个人表现挂钩的加薪和晋升加薪提供了明确的架构薪提供了明确的架构 有助于对薪酬政策的贯彻和理解有助于对薪酬政策的贯彻和理解 使工资中位值贴近有竞争力的市场薪酬使工资中位值贴近有竞争力的市场薪酬 容易更新薪酬幅度容易更新薪酬幅度对岗位付薪的优点 提供晋升的机会提供晋升的机会 根据不同的因素根据不同的因素 (例如：工作表例如：工作表现现、技能、技能、服务年服务年资等资等) ，允许经理们决定员工

51、允许经理们决定员工薪酬幅度薪酬幅度 为雇主为雇主提供好的成本控制提供好的成本控制 个个人、人、部门和公司整体的水平，与市场做比较部门和公司整体的水平，与市场做比较 不鼓励员工超越工作要求不鼓励员工超越工作要求 太强调等级与晋升，不提倡个人发展太强调等级与晋升，不提倡个人发展 欠缺弹性（工资欠缺弹性（工资幅度的上限幅度的上限与与下限已被下限已被设定设定) 强加的强加的等級制度等級制度 需要岗位测评等专业知识需要岗位测评等专业知识幅度等级工资的缺点幅度等级工资的缺点Broad-bandingBroad-banding 宽幅结构宽幅结构BandsPositions100,00075,00050,00

52、025,000100,00075,00050,00025,000Annual Base (US$)Annual Base (US$)Broader with fewer steps幅度幅度较较大，等級大，等級较较少少Typical spread 寬度寬度: 150-300%Reduced emphasis on position size - more on competency development / market rates減少強調職位大小，減少強調職位大小，多著重技能發展和市場價格多著重技能發展和市場價格Narrow with many steps幅度幅度较较窄，等級窄，等級较较多多

53、Typical spread寬度寬度: 40-50%: 40-50%Often underpinned by position evaluation職位評估制度職位評估制度Pay progression through job promotion透過晉升提高工資透過晉升提高工資 能力能力 标准标准 评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向 3 2团对协作团对协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革与思考变革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估结果评估结果/标准标准 =93%其工作水平为其工作水平为 标准工资的标准工资的93% =150093%=1395等级架构和宽

54、带结构等级架构和宽带结构功能功能由上至下由上至下金字塔式金字塔式扁平结构扁平结构以知识为基础以知识为基础自我管理团队自我管理团队层次减少层次减少以程序为导向以程序为导向以团队为基础以团队为基础 岗位岗位 人人 Job Focus Person Focue组织结构和策略组织结构和策略基本薪资结构策略基本薪资结构策略传统的岗位评估传统的岗位评估/等级结构等级结构以任务和岗位为基础以任务和岗位为基础强化知识的强度和深度强化知识的强度和深度强化晋升强化晋升宽带结构宽带结构以职业生涯阶段为基础以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定由对企业增值所决定注重员工职业生涯注重员工职业生涯宽级设计宽级设计以级别和

55、功能为基础以级别和功能为基础知识知识/能力的深度和广度能力的深度和广度宽幅结构的实例宽幅结构的实例管理者，通过其他人贡献管理者，通过其他人贡献经理经理高级管理人员高级管理人员（4-54-5）专业贡献专业贡献专业贡献者到资深的或高级专业贡献者到资深的或高级的贡献者（非管理者）的贡献者（非管理者）（3 3）独立贡献独立贡献各级行政管理者各级行政管理者/ /熟练技术人员熟练技术人员包括非专业化职位包括非专业化职位（1-21-2）3-3-P P薪酬模式薪酬模式職職位位個人個人技能技能績績效效薪酬薪酬遠遠見見使命使命目標目標營業策略營業策略機構設計機構設計責任分責任分配配職位說明職位說明技能技能 ( (

56、知識知識, , 技技巧巧和態度和態度) )技能差距技能差距PERFORCAMNEERSPSITIONOPONSkill-based pay根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整 激发了技术掌握 劳动力使用更有效 员工对新公司适应良好问题： 当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖 成熟型的车间不能提供灵活岗位 存在评价问题 需要培训投资 与传统的岗位测评冲突 技能工资与市场价格冲突Seniority员工在得到资力加薪前要工作多长时间员工在得到资力加薪前要工作多长时间对资力加薪应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢对资力加薪应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢资力加薪的幅度，与不同工作水平的结合

57、资力加薪的幅度，与不同工作水平的结合企业文化是一种基本假定的模式企业文化是一种基本假定的模式在一个组织内在一个组织内部形成的看待问题的思路途径。它有效地教授员工部形成的看待问题的思路途径。它有效地教授员工正确的认识、思考、摸索有关这些问题的方法。正确的认识、思考、摸索有关这些问题的方法。企业文化对于薪资的影响企业文化对于薪资的影响企业文化框架企业文化框架关注关注漠不关心漠不关心 整合的整合的严格的严格的高高高高低低低低对雇员的关对雇员的关注注 对业绩的关注对业绩的关注 薪酬管理中注意以下：薪酬管理中注意以下：沟通：薪资专员和其他人力资源管理专家从雇沟通：薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积

58、极寻求信息并且积极地协调体系中各个方员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。面。参与薪金制度的制定：与仅仅提供关于制定投参与薪金制度的制定：与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一部分雇员起到了更为重要入的信息相比，它对一部分雇员起到了更为重要的作用。的作用。员工理解报酬计划员工理解报酬计划员工接受报酬计划员工接受报酬计划员工判断报酬计划的公平性员工判断报酬计划的公平性参与报酬决策可以提高以下几点：参与报酬决策可以提高以下几点： 薪酬管理中注意以下：薪酬管理中注意以下： 不平不平/申诉制（申诉制（Grievance/appeal system）：它包括任何正）：它包括任何正式的内部程式的

59、内部程 序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果。决定或调整结果。 调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提升与加薪的关系。一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利升与加薪的关系。一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也可能曲解它。是，他们也可能曲解它。 总体工资政策总体工资政策 工资制度目标工资制度目标 工资结构工资结构 岗位描述岗位描述 工资分配无歧视工资分配无歧视 预算和调控预算和调控 岗位测评岗位测评 薪金变化、绩效工资薪金变化、绩效工资 在行业范围中的位置在行业

60、范围中的位置 业绩考核结果业绩考核结果 需要与员工沟通的政策需要与员工沟通的政策发表政策综述发表政策综述向员工小组陈述向员工小组陈述雇员与管理者直接协调沟通雇员与管理者直接协调沟通撰写程序手册规定制度怎样运行撰写程序手册规定制度怎样运行个性化的工资条个性化的工资条沟通方式沟通方式1 1、浮动比例增加、浮动比例增加2 2、从大锅饭向差异化发展、从大锅饭向差异化发展3 3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者 能力模型的有机组合发展能力模型的有机组合发展4 4、从现金向全面薪酬发展、从现金向全面薪酬发展5 5、宽幅逐渐引入、宽幅逐渐引入6 6、从繁