第五章 基本薪酬体系设计

1、平均分配伤亡人数杀敌数量分隔来分取消分配第一节 基本薪酬体系概述薪酬体系：是以特定基本薪酬制度为基础而构建的薪酬系统，包括： 1、基本薪酬体系 2、绩效薪酬体系 3、福利薪酬体系基本薪酬体系基本薪酬体系基本薪酬：基本薪酬：Wage provided to employee before any add-on such as shift differential,performance bonus,clothing allowance,or overtime.基本含义：基本含义：A A维持基本生活需要的；维持基本生活需要的；B B相对固定不变的，所以，有人说是相对固定不变的，所以，有人说是FIX

2、ED PAYFIXED PAY；C C第一次交易的价格。第一次交易的价格。 基本薪酬体系作为总体薪酬中最基础的组成部分，它实际上决定了企业薪酬系统的性质，同时也是企业实现薪酬内部一致性的主要手段。因而有时薪酬体系也称为基本薪酬体系。基于产出的薪酬工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来决定。(pay for output)基于岗位的薪酬二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(pay for job duty and job level)基于人的薪酬90年代后，以岗位为基础

3、的后工业经济演变为以信息(information)为基础的信息经济, 组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(pay for performance and contribution)基本薪酬体系设计的原理基本薪酬体系设计的原理进行薪酬调查，并根据公司战略和公司的支付能力，决定公司的薪酬水平定位。确定合理的薪酬结构，即确定基本工资、奖金和福利在薪酬总额中所占比例 。确定基本工资的支付基础。正确测度支付基础。根据测度结果设计薪酬体系。确保薪酬具有外具有外部竞争力部竞争力确保薪酬对内相对内相对公平对公平 确定基本薪酬的要素确定基本薪酬要素组合建立基本薪酬要素的等级结构将

4、上述内容以薪酬制度形式进行规范基本薪酬包含哪些基本薪酬包含哪些组成部分和形式组成部分和形式各薪酬要素所占各薪酬要素所占的比重和主次的比重和主次薪酬幅度、薪酬幅度、等级数目、等级数目、等级级差、等级级差、薪酬标准等薪酬标准等确定基本薪酬要素的等级薪酬标准职位评价、员工职位评价、员工能力评价等能力评价等v薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪v薪酬水平：整体水平与局部水平v薪酬差距：外部差距与内部差距v薪酬名义：为何发薪酬v薪酬结构：单一薪酬与全面薪酬v薪酬发放时间v薪酬发放方法：考核、固定v变动与固定的比例基本薪酬体系设计的内容薪酬设计要考虑以下问题第二节第二节 基于职位的基本薪酬设计基于职位的基本薪酬

5、设计所谓职位薪资体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。职务薪酬体系职级薪酬体系公务员职务对应级别及职务工资标准表.doc优点优点缺点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分因此可以说是一种真正的按劳分配体制。配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力面的一些压力 。3、晋升和基本薪酬增加之间的连、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高绩效和能力带性加大了员工提高绩效和能力的动力。的动力。1、由于薪资与

6、职位直接挂钩，当员工晋升无、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。利于及时地激励员工。 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化职位的内容是否已经明确化、规范化

7、和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。企业的薪酬水平是否足够高。 工作分析职位评价薪酬调查薪酬水平定位基于职位的薪酬体系含义：含义：职位分析（职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所

8、要回答的主要是这样两个大问题：第一，程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，第二，“什么什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。 职位说明书职位说明书构成要素构成要素构成要素的具

9、体内容构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位目的或概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要职责职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.关键业绩衡量标准应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往对象等等。7.工作环境和工作条件工作的时间、地点、噪音、危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位

10、所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。定义：定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。据的。作用：作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对

11、于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。4非量化方法非量化方法: : 试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法排序法（Ranking MethodRanking Method）：评价者对评价者对职位职位说明书进行审查，说明书进行审查，然后根据它们对于公司的然后根据它们对于公

12、司的相对相对价值对它们进行排队。价值对它们进行排队。分类法分类法（ClassificationClassification）：）：通过界定通过界定职位职位等级来对一组职位等级来对一组职位进行描述。进行描述。4量化方法量化方法: : 试图通过一套等级尺度系统来确定一种试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位职位的价值比的价值比另外一种另外一种职位职位高多少。高多少。 要素计点法（要素计点法（Point-Factor MethodPoint-Factor Method）：对职位的每一构成要）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行素赋予量化的价值，将这些价值加起来能

13、够对职位的价值进行量化评价。量化评价。 要素比较法（要素比较法（ Factor Comparison Method Factor Comparison Method ）：评价者对职位）：评价者对职位的各个不同方面分别进行对比决策，试图估计出每一方面的货的各个不同方面分别进行对比决策，试图估计出每一方面的货币价值。币价值。所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的分析方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位要素考虑职位整体考虑职位整体要素比较法要素比较法要素计点法要素计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与职位比较职位与尺度比较职位与尺度比较定定 义义 排序法是一种最简单的职位评价方法，

14、它根据总体上排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。献来将职位进行从高到低的排列。 类类 型型 1 1、直接排序法（从最高到最低排列）、直接排序法（从最高到最低排列） 2 2、交替排序法（最高最低次高次低、交替排序法（最高最低次高次低） 3 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）、配对比较法（矩阵对比循环赛）价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/ /接待员接待员清洁工清洁工价值高价值高价值低价值低总裁总裁首

15、席建筑师首席建筑师秘书秘书/ /接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低 职位职位A A 职位职位B B 职位职位C C 职位职位D D 职位职位E E 职位职位F F 职位职位G G 总计总计 职位名称职位名称职位职位A A 6 6 总总 裁裁职位职位B B 5 5 副总裁副总裁/ /首席建筑师首席建筑师职位职位C C 3 3 高级技师高级技师职位职位D D 1 1 技师技师职位职位E E 0 0 秘书秘书/ /接待员接待员职位职位F F 1 1 评估师评估师职位职位G G 4 4 设计师设计师优点优点 1 1、快速、简单；、快速、简单； 2 2、费用低；、费用低； 3 3、

16、容易解释。、容易解释。缺点缺点 1 1、在排序方面各方可能难以达成共识；、在排序方面各方可能难以达成共识； 2 2、评价的一致性难以保证；、评价的一致性难以保证； 3 3、职位之间的差距大小无法得到解释；、职位之间的差距大小无法得到解释； 4 4、可能夹杂个人偏见；、可能夹杂个人偏见； 5 5、职位数量太多时难以使用（、职位数量太多时难以使用（1515种可能是一个界限）。种可能是一个界限）。 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，

17、其主要分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。特征是能够快速地对大量的职位进行评价。 目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：

18、操纵办公室中的一些供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以办事程序。

19、这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。及传真操作员。1098763213/3221115432职位职位等级等级职位类型职位类型优点优点n 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。一旦定义明确，管理起来较为容易。n 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。n 可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义

20、。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。对组织变革的反应不太敏感。 计点法计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自是一种复杂的量化职位评价技术（自2020世纪世纪4040年代年代开始被运用）。它通常

21、包括三个组成要素开始被运用）。它通常包括三个组成要素：f报酬要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素要素。f数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬

22、要素的相对重要程度的权重。步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重权重”或相对价或相对价值。值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，

23、然后根据划分步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出出 来的点值范围，确定职位的等级结构。来的点值范围，确定职位的等级结构。G 报酬要素报酬要素（Compensable FactorsCompensable Factors）指在多种不同职位中都存在指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。要求或结构性因素。G 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水

24、平。令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。G 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。向员工传递关于组织价值观的重要信息。 1 1、知识知识（KnowledgeKnowledge）：）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息

25、。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2 2、身体能力身体能力（Physical AbilityPhysical Ability）：）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3 3、体力耗费体力耗费（Physical EffortPhysical Effort）：）：除了包括有力量要求的活动之外，还除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类

26、的能力以及在一个固定包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。求。 4 4、沟通沟通（ContactsContacts）：）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。频率、方法及其目的。 5 5、对他人的责任对他人的责任（Responsibility for OthersResponsibility for Others）：）：监督活动，包括对监督活动，包括对员工的指导与培训，协

27、助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。建议以及进行绩效管理等等。 6 6、责任责任 （ResponsibilityResponsibility）：）：主要是指管理方面的要求，包括制订、主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。要求对结果承担责任。 7 7、工作条件工作条件（Working ConditionsWorking Conditions）：）：包括会受到机械或者

28、系统、包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 8 8、自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所获得的监督指导的类型以及频率，所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。的要求，制订全新的政策等等）。报酬要素的权重是以百报酬要素的权重是以百分比的形式表示

29、的，它分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所果的贡献程度或者是所扮演的角色。扮演的角色。知识知识技能技能监督责任监督责任决策决策预算影响预算影响沟通沟通工作工作条件条件总计总计20%20%5%5%25%25%25%25%10%10%10%10%5%5%100%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计

30、学技术或者数学技术来进行决策。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一指那些可以作为统一“ 标准标准”的职位，基准职位存在于大多数组的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以在组织内部以及组织之间进行薪资比较。织中，因而可以在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值（对于每一种基准职位都要确定一个总价值（Total ValueTotal Value）公式，）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的总价值可以用市

31、场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值，可以解决要素的重叠问题。确定每一种报酬要素的权重或者价值，可以解决要素的重叠问题。为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例

32、外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所需要阶段性地接受检查。所做做出的大多数决策不需要接受审查。出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应

33、性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作工作经常要接受经常要接受上级上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。其提供帮助。5 5 级级4 4 级级3 3 级级2 2 级级1 1 级级几何方法几何方法 等比递增；等比递增； 在总点数的分布中产生较大在总点数的分布中产生较大范围的跨度；范围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级在每一报酬要素内部的等级

34、递增幅度均保持相同的百分比，递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。容易向员工解释，公平性更强。算术方法算术方法v 等等差差递增；递增；v 在总点数的分布中产生较小在总点数的分布中产生较小范围的跨度；范围的跨度；v 比较容易计算。比较容易计算。几何法等比递增幅度几何法等比递增幅度计算公式计算公式PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：报酬要素最低等级点数报酬要素最低等级点数；FVFV：报酬要素报酬要素最高等级点数；最高等级点数；n n：代表最高和最低等级之间的代表最高和最低等级之间的等级数量；等级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。知识知识（2

35、00200）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级70709191118118154154200200404080801201201601602002001 12 23 34 45 518182323303038385050101020203030404050501 12 23 34 45 588881141141481481921922502505050100100150150200200250250几何法几何法算术法算术法身体身体技能技能（5050）监督监督责任责任（250250）决策决策（250250）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级88881141

36、141481481921922502501 12 23 34 45 5353546465959777710010020204040606080801001001 12 23 34 45 5几何法几何法算术法算术法预算预算影响影响（100100）沟通沟通（100100）505010010015015020020025025035354646595977771001002020404060608080100100工作工作条件条件（5050）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级几何法几何法算术法算术法合计合计1010202030304040505010001000100010001

37、8182323303038385050注：在几何方法中，从每一报酬的注：在几何方法中，从每一报酬的1 1级到级到5 5级点值是以级点值是以30%30%的的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素等级报酬要素等级点点 值值知知 识识20%2技技 能能5%3监督责任监督责任25%4决决 策策25%5预算影响预算影响10%4沟沟 通通10%2工作条件工作条件5%5合计合计100% 职位共同要素职位共同要素知知 识识解决问题解决问题应负责任应负责任（投入）（投入）（过程）（过程）（产出）（产出）为达到职位绩效为达到职位

38、绩效水平所必需的专水平所必需的专业业务知识及其业业务知识及其相应的实际运作相应的实际运作技能的总和。技能的总和。在完成工作时所在完成工作时所需要的分析、诊需要的分析、诊断、决策、创新断、决策、创新能力的广度和复能力的广度和复杂程度。杂程度。职位承担者的决职位承担者的决策和行动对于工策和行动对于工作最终后果可能作最终后果可能造成的影响，对造成的影响，对后果负责的程度。后果负责的程度。技术技术知识知识管理范围管理范围O O 任务任务活动活动相关相关多元多元全局全局人际技巧人际技巧O O 任务任务O O 1 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 12 23 31 1

39、基本的基本的2 2重要的重要的3 3关键的关键的106510651216121614001400383843435050A.A.初级的初级的B.B.基本职业性的基本职业性的C.C.职业性的职业性的D.D.高级职业性的高级职业性的E.E.基本专业性的基本专业性的F.F.熟练专业性的熟练专业性的G.G.精通专业性的精通专业性的H.H.绝对权威性的绝对权威性的思考的思考的环境环境思考的思考的挑战性挑战性A.A.严格常规的严格常规的B.B.常规的常规的C.C.半常规的半常规的D.D.标准化的标准化的E.E.清晰界定的清晰界定的F.F.宽泛界定的宽泛界定的G.G.总体界定的总体界定的H.H.抽象界定的抽

40、象界定的O O 任务任务2 2程式化程式化的的3 3可变性可变性的的4 4适应性适应性的的5 5未指明未指明的的1 1重复性重复性的的10% 12%12% 14%14% 16%16% 19%19% 22%22% 25%25% 29%29% 33%14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%87% 100%16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%3

41、3% 38%43% 50%57% 66%76% 87%38% 43%50% 57%66% 76%行动行动自由自由影响领域影响领域O O 任务任务小小中等中等大大影响性质影响性质非常小非常小O O R RC CS SP PR RR RC CS SC CS SP PR R关系较远关系较远C C有贡献有贡献S S共担共担9209201056105612161216101012121414R RC CS SP PP PA.A.严格规定的严格规定的B.B.受控制的受控制的C.C.标准化的标准化的D.D.受调节的受调节的E.E.受指导的受指导的F.F.方向性指导的方向性指导的G.G.一般性指导的一般性指导

42、的H.H.战略性指导的战略性指导的I.I.总体无指导的总体无指导的P P主要主要 提供不同职能部门之间不提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；同职位的价值可比性； 避免主观评价，科学、精避免主观评价，科学、精确、合理；确、合理； 根据职位确定薪酬，确保根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。薪酬的公正性。 计算过程复杂，难于掌握；计算过程复杂，难于掌握； 报酬要素等级划分过多，报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；容易造成混乱； 不同企业的权重不同，如不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的果分配不合理，会影响系统的合理性。合理性。v 工作中所需的知识（工作中所需的知识（Knowledg

43、e）v 工作中受到的监督（工作中受到的监督（Supervision received）v 工作的指导方针（工作的指导方针（Guidelines）v 工作任务的复杂性（工作任务的复杂性（Complexity）v工作任务的范围及其影响（工作任务的范围及其影响（Scope and effect）v工作中的人际接触（工作中的人际接触（Personal contacts）v工作接触的目的（工作接触的目的（Purpose of contacts）v体力要求（体力要求（Physical demands）v工作环境（工作环境（Work environment） 职位等级职位等级最低点值最低点值最高点值最高点值

44、11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上 优优 点点* 评价更为精确，评价结果更容易评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。被员工所接受。* 允许对职位之间的差异进行微调。允许对职位之间的差异进行微调。* 可以运用可比性的点数来对不相可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。似的职位进行比较。* 评价尺度容易使用。评价尺度容易使用。* 广泛应用于蓝领和白领职位。广泛应用于

45、蓝领和白领职位。* 明确指出了比较的基础，能够反明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。织认为有价值的职位要素。* 在法律上更容易得到辩护。在法律上更容易得到辩护。缺缺 点点 方案的设计和应用耗费时间。方案的设计和应用耗费时间。 要求进行详细的职位分析。有时要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问可能会用到结构化的职位调查问卷。卷。 标准和权重确定的主观性以及多标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。人参与时的意见不一致性。 被认为只适用于管理类职位。被认为只适用于管理类职位。 容易僵化。容易僵

46、化。 要素比较法要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：获取职位信息，确定报酬要素。获取职位信息，确定报酬要素。 选择典型职位。选择典型职位。 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。根据两种排序结果选

47、出不便于利用的典型职位。 建立典型职位报酬要素等级基准表。建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 客观性客观性精确性精确性信度信度辩护性辩护性管理负担管理负担沟通难易沟通难易操作成本操作成本复杂性复杂性组织适应性组织适应性衡量标准衡量标准差差低低低低差差轻轻容易容易低低简单简单强强排序法排序法分类法分类法差差低中低中中等中等差中差中轻轻容易容易低中低中较简单较简单强强计点法计点法中等中等中高中高中高中高中高中高中中较容易较容易( (取决于计划取决于计划) )中高中高较复杂较复杂强强( (定制时定

48、制时) )薪酬结构：薪酬结构：横向：基本薪酬、绩效薪酬占总薪酬的比重。横向：基本薪酬、绩效薪酬占总薪酬的比重。纵向：对同一组织内部的不同职位或者技能之间纵向：对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排。它要强调的是职位或者技的工资率所做的安排。它要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或者技能等级之间的薪能等级的数量、不同职位或者技能等级之间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。实资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。实际上，薪资结构决策是在内部一致性和外部竞争际上，薪资结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪资有效性标准之间平衡的结果。性这两种薪资有效性标准之间平衡的

49、结果。 确定薪酬结构包括以下三方面的工作：确定薪酬结构包括以下三方面的工作：确定薪酬等级确定每等对应的薪酬区间确定相邻等级之间的交叉最最 高高4162416237003700328932892926292625992599231023102053205318251825薪资级差为薪资级差为12.5%12.5%PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：代表最低值；代表最低值；FVFV：代表最高值；：代表最高值；n n：代表最高和最低等级代表最高和最低等级之间的等级数量；之间的等级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。1050010000950090008500800

50、07500700065006000550050004500400035003000等级 1 2 3 4 5 6 7 83885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值也可转化为excel表格最低值最低值 中值中值 最高值最高值6680元元/月月 8355元元/月月 10030元元/月月约为约为20约为约为20薪酬变动比率约为薪酬变动比率约为50 上半部分薪酬变动比率上半部分薪酬变动比率= =（最高值（最高值中间值）中间值）/ /中间值

51、中间值=20%=20% 下半部分薪酬变动比率下半部分薪酬变动比率= =（中间值（中间值最低值）最低值）/ /中间值中间值=20%=20% 总体变动比率总体变动比率= = （最高值（最高值最低值）最低值）/ /最低值最低值=50%=50%职位价值职位价值（价值越低，浮动幅度越小）职位层级职位层级（层级越高，浮动幅度越大）基本称职与娴熟之间的能力差距基本称职与娴熟之间的能力差距企业文化和管理倾向企业文化和管理倾向薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型职位类型20%25%生产、维修、服务等类职位30%40%办公室文员、技术工人、专家助理40%50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家职职位位

52、薪酬区间变动薪酬区间变动比率比率最低值最低值中值中值最高值最高值报报销销会会计计3027833200361740266732003733502560320038401、薪资区间中值通常代表该薪资等级中的职位在外部劳动力市场的平均薪资水、薪资区间中值通常代表该薪资等级中的职位在外部劳动力市场的平均薪资水平。我们通常用薪资比较比率这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应平。我们通常用薪资比较比率这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。 薪资比较比率实际所得薪资薪资比较比率实际所得薪资/

53、区间中值区间中值2、薪资区间渗透度：计算员工的实际薪资与区间的实际跨度即最高值与最低值、薪资区间渗透度：计算员工的实际薪资与区间的实际跨度即最高值与最低值之差之间的关系。之差之间的关系。薪资区间渗透度薪资区间渗透度=（实际所得薪资（实际所得薪资区间最低值）区间最低值）/（区间最高值（区间最高值区间最低值）区间最低值） 薪酬比较比率薪酬比较比率= =员工实际获得的基本薪酬员工实际获得的基本薪酬/ /相应薪酬等级的中值相应薪酬等级的中值 公司内部（元）公司内部（元）其他公司（元）其他公司（元） 员工员工甲甲员工员工乙乙员工员工丙丙平均平均 基本薪酬基本薪酬22502500275025002450中

54、中 值值25002500250025002500（市场平均水平）薪酬比较比率薪酬比较比率（实际基本薪（实际基本薪酬酬/ /区间中值）区间中值）9010011010098工作年限工作年限区间最低值区间最低值区间中值区间中值区间最高值区间最高值实际基本薪资实际基本薪资区间渗透度区间渗透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64

55、%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%薪酬等级重叠度薪酬等级重叠度=100%(A等级的高位工资等级的高位工资-B等级等级的低位工资的低位工资)/(A等级的高位工资等级的高位工资-A等级的低位工资等级的低位工资) 取决于两个要素：取决于两个要素：一是薪资等级内部的区间变动比率（正比）一是薪资等级内部的区间变动比率（正比）二是薪资等级的区间中值之间级差

56、（反比）二是薪资等级的区间中值之间级差（反比）薪酬等级的选择之二：薪酬等级的选择之二：宽带薪酬宽带薪酬2定义：定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为种被称为“薪资带薪资带”（BandingBanding）或或“薪资宽带薪资宽带”（BroadbandingBroadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪

57、资的薪资宽带宽带所取代。所取代。2来源：来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是工是“单一频率单一频率”的，而是希望他们能够覆盖的，而是希望他们能够覆盖“宽频道宽频道”具有多具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。2性质：性质：薪资薪资宽带宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是本身并非是一种新的薪酬战略，它只是能力薪酬能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。 宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构支持扁平型组织

58、结构。 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。 能密切配合劳动力市场上的供求变化。（市场导向）能密切配合劳动力市场上的供求变化。（市场导向） 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。比较内容比较内容传统型传统型宽带型宽带型薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略难配套难配套易配套易配套与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系市场是第二位的市场是第二位的

59、以市场为导向以市场为导向直线经理的参与直线经理的参与几乎没有参与几乎没有参与更多的参与更多的参与薪资调整的方向薪资调整的方向纵向纵向横向及纵向横向及纵向组织结构的特点组织结构的特点层级多层级多扁平扁平与员工的工作表现与员工的工作表现松散松散紧密紧密薪资等级薪资等级多多少少级差级差小小大大薪资变动范围薪资变动范围窄窄宽宽薪资宽带数量的确定。决策依据是组织中能够带来附加薪资宽带数量的确定。决策依据是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。价值的不同员工的贡献等级。 宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带

60、之中的不同职能或在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价。职位族的薪资要分别定价。 如何将员工放入薪资宽带中的特定位置。如何将员工放入薪资宽带中的特定位置。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。生产生产财务财务软件软件开发开发4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元同一宽带内的某类职位检查公司的文化、价值观和战略。看它们与宽带薪资设计的基本检查公司的文化、价值观和战略。看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。理念是否一致。 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。注重加强非人力资源经理