生产管理课件第九章

1、 第八章第八章 生产运作能力规划生产运作能力规划 第九章第九章 生产运作计划生产运作计划 第十章第十章 独立需求库存管理独立需求库存管理 第十一章第十一章 从属需求资源管理从属需求资源管理 第十二章第十二章 作业排序管理作业排序管理 第十三章第十三章 项目进度控制项目进度控制 第十四章第十四章 先进制造方式与管理模式先进制造方式与管理模式第九章第九章 生产运作计划生产运作计划第一节第一节 生产运作计划概述生产运作计划概述第二节第二节 年度生产计划年度生产计划第三节第三节 主生产计划主生产计划第四节第四节 生产作业计划生产作业计划关键词关键词n生产计划策略（生产计划策略（Production P

2、lanning Strategies）n粗能力计划（粗能力计划（Rough-Cut Capacity Planning）n长期、中期、短期计划（长期、中期、短期计划（Long-term , Mid-term , and Short-term Planning）n订单进度计划（订单进度计划（Order Scheduling）n综合计划（综合计划（Aggregate Planning）n主生产计划（主生产计划（Master Production Schedule, MPS） （一）企业计划的层次与特点（一）企业计划的层次与特点 计划是执行的依据，又是实际控制的标计划是执行的依据，又是实际控制的标准

3、，是管理的准，是管理的首要首要职能。职能。9.1 生产运作计划概述生产运作计划概述9.1.1 生产运作计划生产运作计划战略层战略层战术层战术层作业层作业层企业计划的层次企业计划的层次 一般分为三个层次：战略层计划，一般分为三个层次：战略层计划，战术层计划，作业层计划。战术层计划，作业层计划。 战略层计划（战略层计划（strategic production planning） 战术层计划（战术层计划（tactic production planning） 作业层计划（作业层计划（production scheduling） 1）战略层计划：）战略层计划： 涉及产品发展方向，生产规模，技术发展涉

4、及产品发展方向，生产规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。水平，新生产设备的建造等。2）战术性计划：）战术性计划： 是确定在现有资源条件下所从事的生产经是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应达到的目标，如产量、品种、产值和营活动应达到的目标，如产量、品种、产值和利润等。利润等。3）作业层计划：）作业层计划： 是确定日常的生产经营活动的安排。是确定日常的生产经营活动的安排。各层次企业计划的特点各层次企业计划的特点项项 目目战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划计划期计划期长（大于长（大于5年）年）中（中（1年）年）短（月、旬、周）短（月、旬、周）计划的时间单计划的时

5、间单位位粗（年）粗（年）中（月、中（月、季）季）细（工作日、班细（工作日、班次）次）空间范围空间范围企业企业分厂分厂车间、班组车间、班组详细程度详细程度高度综合高度综合综合综合详细详细管理层次管理层次企业高层领企业高层领导导中层、部中层、部门领导门领导低层、车间领导低层、车间领导特点特点设计资源获设计资源获取取资源利用资源利用日常活动处理日常活动处理不确定性不确定性高高中中低低（二）生产运作计划的概念、层次及特征（二）生产运作计划的概念、层次及特征1 1、生产运作计划的概念、生产运作计划的概念 生产运作计划是一种生产运作计划是一种战术性计划战术性计划，它以产品，它以产品和物料作为计划的对象，是

6、实现企业经营目标的和物料作为计划的对象，是实现企业经营目标的重要计划。重要计划。 2 2、生产运作计划的层次、生产运作计划的层次 （1）计划层）计划层 （2）执行层）执行层 （3）操作层）操作层 3 3、生产计划的层次及特征、生产计划的层次及特征 项项 目目计划层计划层执行层执行层操作层操作层计划的形势计划的形势及种类及种类生产计划大纲、生产计划大纲、产品出产计划产品出产计划零部件投入产出计划、零部件投入产出计划、原材料、外协件需求原材料、外协件需求计划计划生产作业计划，生产作业计划，关键机床加工计关键机床加工计划划计划对象计划对象产品、配件产品、配件零件（自制件、外购零件（自制件、外购件、外

7、协件）毛坯、件、外协件）毛坯、原材料原材料工序工序编制计划的编制计划的基础数据基础数据产品生产周期、产品生产周期、成品库存成品库存产品结构、加工提前产品结构、加工提前期、零件、毛坯、原期、零件、毛坯、原材料、库存材料、库存加工路线、加工加工路线、加工时间、在制品库时间、在制品库存存计划编制部计划编制部门门经营计划部门经营计划部门（处、科）（处、科）生产部门（处、科）生产部门（处、科）车间计划部门车间计划部门（处、科）（处、科）计划期计划期1年年1月、月、1季季周旬周旬计划时间单计划时间单位位季（细到月）季（细到月）旬、周、日旬、周、日工作日、小时工作日、小时计划空间范计划空间范围围全厂全厂车间

8、及有关部门车间及有关部门工段、班组、工工段、班组、工作地作地采用的主要采用的主要优化方法优化方法线性规划、运输线性规划、运输问题解法问题解法MRP、批量算法批量算法各种作业排序方各种作业排序方法法企业经营管理企业经营管理生产运作战略生产运作战略 竞争战略竞争战略 产品战略产品战略 生产组织方式决策生产组织方式决策生产运作系统设计生产运作系统设计 产品设计产品设计 运作技术选择运作技术选择 生产能力生产能力 工作设计、流程设计工作设计、流程设计 设施选址设施选址 设施布置设施布置生产运作过程控制生产运作过程控制 综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划 MRPMRP与与MRPMRP 作业排序作业

9、排序 项目管理项目管理 库存管理库存管理 质量管理质量管理 设备管理设备管理9.1.2 生产运作计划的构成体系生产运作计划的构成体系制造企业生产计划体系制造企业生产计划体系 长期计划长期计划 组织目标组织目标 资源计划资源计划 经营预测经营预测(FC) 产品和市场产品和市场 计划计划 财务计划财务计划 中期计划中期计划 产品需求预测产品需求预测 主计划计划主计划计划 (MPS) 粗能力需求粗能力需求 计划计划 (RCCP) 物料需求物料需求 计划计划 (MRP) 短期计划短期计划 能力需求能力需求 计划计划 (CRP) 最终装配计划最终装配计划 (FAS) 车间作用计划车间作用计划 (PAC)

10、 物资供应计划物资供应计划 (PM) 生产计划大纲生产计划大纲 (PP) 按计划的对象：按计划的对象： 综合生产计划、主生产计划、物料需求计划综合生产计划、主生产计划、物料需求计划 按计划的执行部门：按计划的执行部门： 厂级生产计划、车间生产计划、班组生产计划厂级生产计划、车间生产计划、班组生产计划 按计划的时间单位长短：按计划的时间单位长短： 年度生产计划、生产作业计划年度生产计划、生产作业计划 按其粗细程度：按其粗细程度： 计划层、执行层、操作层计划层、执行层、操作层 生产计划的指标主要有：生产计划的指标主要有：品种品种、产量产量、质量质量、出产期出产期和和产值产值。1、品种指标：、品种指

11、标：是企业在计划期内出产的产品品名、是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及型号、规格和种类数，它涉及“生产什么生产什么”的决策，的决策，确定品种指标是编制生产计划的首要问题。确定品种指标是编制生产计划的首要问题。2、产量指标：、产量指标：是企业在计划期内出产的合格产品是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及的数量，它涉及“生产多少生产多少”的决策，一般以实物的决策，一般以实物单位计量，有时也可用主要技术参数计量，如单位计量，有时也可用主要技术参数计量，如“马马力力”、“千瓦千瓦”。产品产量包括成品和准备出产的。产品产量包括成品和准备出产的半成品数量。半成品数量。 9.1

12、.3 生产计划的指标体系生产计划的指标体系3、质量指标：、质量指标：是企业在计划期内产品质量应达是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如合格率、到的水平，常采用统计指标来衡量，如合格率、废品率、返修率等等。有时也采用生产过程工作废品率、返修率等等。有时也采用生产过程工作质量指标，如成品交验一次合格率。质量指标，如成品交验一次合格率。4、出产期指标：、出产期指标：是为了保证按期交货确定的出是为了保证按期交货确定的出产期限。产期限。5、产值指标：、产值指标：使用货币表示的产量指标。根据使用货币表示的产量指标。根据具体内容与作用不同，分为三种：具体内容与作用不同，分为三种： 1

13、）商品产值）商品产值 2）总产值）总产值 3）净产值）净产值（1）商品产值：）商品产值：是企业在计划期内出产的可供销售是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。内容主要包括：的产品价值。内容主要包括： A. 本企业自备原材料生产的可供销售的成品、半成品价值；本企业自备原材料生产的可供销售的成品、半成品价值； B. 外单位来料加工的产品加工价值；外单位来料加工的产品加工价值； C. 承做的工业性作业价值（工业劳务价值），只计加工价承做的工业性作业价值（工业劳务价值），只计加工价值，不包括作业对象本身的价值。值，不包括作业对象本身的价值。 （2）总产值：）总产值：是企业在计划期内完成的以货币计算是

14、企业在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。主要内容包括：的生产活动总成果的数量。主要内容包括： A. 本企业计划期内的全部商品产值；本企业计划期内的全部商品产值； B. 外单位来料加工的材料价值；外单位来料加工的材料价值； C. 企业的在制品、自制工具等期初期末结存量差额价值。企业的在制品、自制工具等期初期末结存量差额价值。 （3）净产值：）净产值：是企业在计划期内通过生产活动是企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。新创造的价值。 总总 产产 值值 商商 品品 产产 值值净净产产值值企业产品中新创造的价值企业产品中新创造的价值订货者来料加工产品的加工价值订货者来料加工产品的加工价

15、值企业额外完成的工业性劳务价值企业额外完成的工业性劳务价值所有转入企业产品的物化劳动价值所有转入企业产品的物化劳动价值订货者来料加工产品的原材料价值订货者来料加工产品的原材料价值计划期末期初企业在制品、自制工具、模具结存量差额计划期末期初企业在制品、自制工具、模具结存量差额的价值的价值 总产值不一定总是大于商品产值，当上期的在制品积存总产值不一定总是大于商品产值，当上期的在制品积存过多、计划期的商品主要是靠上期的在制品时，商品产值就过多、计划期的商品主要是靠上期的在制品时，商品产值就可能大于总产值。可能大于总产值。9.1.4 制定计划的一般步骤制定计划的一般步骤 生产计划的编制，其中的内容是确

16、定企业在计划期生产计划的编制，其中的内容是确定企业在计划期内各项生产指标应达到的水平，以及为保证达到这些指内各项生产指标应达到的水平，以及为保证达到这些指标必须采取的措施。标必须采取的措施。 第一步：调查研究，摸清情况。第一步：调查研究，摸清情况。 （1）客户对产品的需求情况）客户对产品的需求情况 （2）企业生产的外部条件）企业生产的外部条件 （3）企业生产的内部条件）企业生产的内部条件第二步：拟定生产指标方案，进行方案优化。第二步：拟定生产指标方案，进行方案优化。 优化方法：线性规划法、销售收入利润分析法。优化方法：线性规划法、销售收入利润分析法。第三步：综合平衡，编制计划草案。第三步：综合

17、平衡，编制计划草案。（1）生产任务与生产可能性的平衡：）生产任务与生产可能性的平衡： A. 生产任务与生产能力的平衡生产任务与生产能力的平衡 B. 生产任务与劳动力的平衡生产任务与劳动力的平衡 C. 生产任务与外部协作的平衡生产任务与外部协作的平衡 D. 生产任务与生产技术准备工作的平衡生产任务与生产技术准备工作的平衡（2）各项计划指标之间的平衡）各项计划指标之间的平衡 生产指标与销售指标及利润指标之间的平生产指标与销售指标及利润指标之间的平衡是平衡工作的中心。衡是平衡工作的中心。第四步：经批准，形成正式计划。第四步：经批准，形成正式计划。课前导入课前导入-比亚迪的生产战略比亚迪的生产战略1、

18、年度生产计划的特点、年度生产计划的特点年度生产计划，或称综合计划、综合生产计年度生产计划，或称综合计划、综合生产计划，一般是一个中期生产计划，处理的对象以产划，一般是一个中期生产计划，处理的对象以产品级为主。品级为主。综合计划是指导企业生产与其他活动安排的综合计划是指导企业生产与其他活动安排的依据。依据。综合计划以需求预测作为输入，通过安排人综合计划以需求预测作为输入，通过安排人力、物力、财力，来满足用户的需求，制定出经力、物力、财力，来满足用户的需求，制定出经济合理的生产计划。济合理的生产计划。9.2 年度生产计划年度生产计划9.2.1 年度生产计划概述年度生产计划概述综合计划综合计划综合生

19、产计划综合生产计划主生产计划主生产计划详细的工作排程详细的工作排程生产计划系统生产计划系统产量和生产安排的中期计划产量和生产安排的中期计划2、综合计划的目的、综合计划的目的 制定综合计划，就是要找出一个可行的生产计划，制定综合计划，就是要找出一个可行的生产计划，这个计划应该可以基本平衡需求与供应之间的问题，这个计划应该可以基本平衡需求与供应之间的问题，而且还应以最低的成本完成生产任务。而且还应以最低的成本完成生产任务。 3、综合计划处理范围、综合计划处理范围 需求和生产能力的平衡（需求和生产能力的平衡（Demand and Capacity） 综合计划的作用之一，就是平衡需求与生产能力。综合计

20、划的作用之一，就是平衡需求与生产能力。 如果需求量与企业所具有的生产能力相差悬殊，管理如果需求量与企业所具有的生产能力相差悬殊，管理人员必须作出增加或减少生产能力的决策。人员必须作出增加或减少生产能力的决策。 另外一个重要方面，即使供需基本平衡，管理人另外一个重要方面，即使供需基本平衡，管理人员仍然会面临需求是否均匀的问题。员仍然会面临需求是否均匀的问题。综合计划的核心综合计划的核心平衡生产任务和生产能力平衡生产任务和生产能力生产能力生产能力市场需求市场需求企业自身企业自身生产任务生产任务平衡点平衡点综合计划的输入综合计划的输入 资源资源 人力人力/生产率生产率 设施与设备设施与设备需求预测需

21、求预测劳动力变化的政策劳动力变化的政策 转包合同转包合同 加班加班 库存水平库存水平/变化变化 缺货缺货成本成本 库存持有成本库存持有成本 缺货成本缺货成本 招聘招聘/解聘解聘 加班费加班费 库存变化库存变化 转包合同的费用转包合同的费用4、综合计划的制定程序、综合计划的制定程序 确定每个时期的需求确定每个时期的需求 确定每个时期的能力（正常工作时间，加班时确定每个时期的能力（正常工作时间，加班时间，转包合同）间，转包合同） 确定企业的库存策略确定企业的库存策略 确定正常工作时间、加班时间、转包合同、库确定正常工作时间、加班时间、转包合同、库存维持费用、缺货等的单位成本（存维持费用、缺货等的单

22、位成本（unit cost） 制定计划方案并进行成本计算制定计划方案并进行成本计算 在可行的计划中，选择最令人满意的。否则，在可行的计划中，选择最令人满意的。否则，重新计算成本，在进行比较分析重新计算成本，在进行比较分析5、综合计划编制方法、综合计划编制方法 试算法，图表法试算法，图表法 线性规划运输法线性规划运输法 线性决策规则线性决策规则 管理系数模拟法管理系数模拟法 决策搜索规则决策搜索规则易于理解和使用，未必最优易于理解和使用，未必最优可用线性规划软件，允许敏感分析和新可用线性规划软件，允许敏感分析和新的约束条件，线性函数不一定理想的约束条件，线性函数不一定理想模型需模型需1-31-3

23、个月时间制定，复杂成本函数个月时间制定，复杂成本函数不一定有效，不一定有可行解不一定有效，不一定有可行解简单易于实现，设法拟合管理者的决策简单易于实现，设法拟合管理者的决策过程，使用回归方法过程，使用回归方法能测试许多变量间的关系，成本高应用能测试许多变量间的关系，成本高应用广，需广，需3-63-6月完成，搜索循环花费很大月完成，搜索循环花费很大（一）试算法（一）试算法优点：优点：简便易行。简便易行。缺点：缺点：很难找到最佳计划方案，只能通很难找到最佳计划方案，只能通过多种方案试算，得到满意计划过多种方案试算，得到满意计划方案。方案。（二）运输模型法（二）运输模型法 优点：优点：可以获得最优解

24、，计算不复杂。可以获得最优解，计算不复杂。缺点：缺点：不适合多目标和存在多约束的场合。不适合多目标和存在多约束的场合。（三）线性规划方法（三）线性规划方法 线性规划是通过系统的迭代程序去解联立线线性规划是通过系统的迭代程序去解联立线性方程的一系列方法的名称。性方程的一系列方法的名称。 线性规划可以应用于具有下列一般特征的问线性规划可以应用于具有下列一般特征的问题：题： （1 1）有可定义的目标。）有可定义的目标。 （2 2）有许多可用的替代解。）有许多可用的替代解。 （3 3）资源是有限的。）资源是有限的。 （4 4）重要的成本与绩效变量之间的关系是线性）重要的成本与绩效变量之间的关系是线性（

25、一次）代数方程式表达。（一次）代数方程式表达。 适用于：适用于：原料少、生产过程稳定、产品结构原料少、生产过程稳定、产品结构简单的流程型企业。简单的流程型企业。（四）图表法（四）图表法 是将预测的每个时期需求量及平是将预测的每个时期需求量及平均需求量绘制在一张坐标图上，表示出它们均需求量绘制在一张坐标图上，表示出它们之间的差异。按照所选择的满足预测需求的之间的差异。按照所选择的满足预测需求的策略，核算各种计划方案的总成本（包括用策略，核算各种计划方案的总成本（包括用工成本、库存持有成本、转包成本、新聘或工成本、库存持有成本、转包成本、新聘或暂时解雇成本等），并做出决策。如图暂时解雇成本等），并

26、做出决策。如图9.19.1。9.2.2 备货型企业年度生产计划备货型企业年度生产计划1、MTS企业年度生产计划的重要特征企业年度生产计划的重要特征 A. 核心内容：确定品种和产量核心内容：确定品种和产量 B. 备货型生产无交货期设置问题备货型生产无交货期设置问题2、MTS企业生产品种与产量的确定企业生产品种与产量的确定 1）品种的确定）品种的确定 对于大量大批生产，品种数很少，因此，对特对于大量大批生产，品种数很少，因此，对特定大量大批生产企业没有品种选择问题。定大量大批生产企业没有品种选择问题。 对于多品种批量生产，则有品种选择的问题。对于多品种批量生产，则有品种选择的问题。确定品种可以采取

27、象限法和收入利润顺序法。确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法。 A. 象限法：象限法：是美国波士顿顾问中心提出的方法，该法是按是美国波士顿顾问中心提出的方法，该法是按“市场市场引力引力”和企业实力两大类因素对产品进行评价，确定对不同产品和企业实力两大类因素对产品进行评价，确定对不同产品所应采取的策略，最后确定最佳产品组合方案。所应采取的策略，最后确定最佳产品组合方案。B. 收入利润顺序法：收入利润顺序法：是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上，如图。并将其绘在收入利润图上，如图。注：图中数字仅注明利润或收入大小注：图中数字仅注明

28、利润或收入大小的顺序。（序号越小，绝对值越的顺序。（序号越小，绝对值越大）大） 图左下角产品收入高，利润也大，图左下角产品收入高，利润也大，应该生产。应该生产。 图右上角产品：导入期新产品应生图右上角产品：导入期新产品应生产，老产品应停止生产产，老产品应停止生产 产品位置偏离对角线一般是由销价产品位置偏离对角线一般是由销价引起引起 收收入入顺顺序序7531 3 5 7 9 利润顺序利润顺序2）产量的确定）产量的确定 品种确定以后，可采用线性规划方法确定每个品种的产品种确定以后，可采用线性规划方法确定每个品种的产量。利用线性规划，可求得在一定资源约束下（生产能力、量。利用线性规划，可求得在一定资

29、源约束下（生产能力、原材料、劳动力）各种产品产量，使利润最大。原材料、劳动力）各种产品产量，使利润最大。 3、处理非均匀需求的策略、处理非均匀需求的策略 1）改变库存水平：）改变库存水平：就是通过库存来调节生产，而维持就是通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。对纯劳务性生产，不能采用此策略。生产率和工人数量不变。对纯劳务性生产，不能采用此策略。 2） 改变生产率：改变生产率：就是要使生产率与需求率匹配。就是要使生产率与需求率匹配。 A . 忙时加班加点，闲时把工人调到其他生产单元。忙时加班加点，闲时把工人调到其他生产单元。 B. 任务过大时，可转包或变制造为购买。任务过大时，可转包或

30、变制造为购买。 3） 改变工人数量改变工人数量，就是在需求量大时多雇工人，在需就是在需求量大时多雇工人，在需求量小时裁减工人。技术要求高的工种一般不采取此策略，求量小时裁减工人。技术要求高的工种一般不采取此策略，因技术工人不是随时可以雇到的。因技术工人不是随时可以雇到的。9.2.3 订货型企业接受订货决策订货型企业接受订货决策 单件小批生产是典型的订货型生产，仍需要编制单件小批生产是典型的订货型生产，仍需要编制生产计划大纲，生产计划大纲只能是生产计划大纲，生产计划大纲只能是指导性指导性的，产品的，产品出产计划按订单做出。出产计划按订单做出。 接受订货需要考虑的因素：接受订货需要考虑的因素： 企

31、业所能生产的产品品种；企业所能生产的产品品种； 现已接受任务的工作量；现已接受任务的工作量； 交货期要求；交货期要求； 价格；价格； 生产能力与原材料、燃料、动力供应状况。生产能力与原材料、燃料、动力供应状况。 MTO企业生产品种、价格与交货期的确定企业生产品种、价格与交货期的确定 1）品种确定）品种确定 对于订单的处理，除了即时选择的方法之外，有时对于订单的处理，除了即时选择的方法之外，有时还可将一段时间内接到的订单积累起来在做处理，这样可还可将一段时间内接到的订单积累起来在做处理，这样可以对订单进行有选。以对订单进行有选。 2）价格确定）价格确定 确定价格可采用成本导向法和市场导向法。确定

32、价格可采用成本导向法和市场导向法。 成本导向法：以产品成本作为定价的基本依据，加成本导向法：以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金，得出产品价格的一种方法。上适当的利润及应纳税金，得出产品价格的一种方法。 市场导向法：按市场行情定价，然后再推算成本应市场导向法：按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。控制的范围。 3）交货期确定）交货期确定 需要考虑的因素需要考虑的因素 A.产品从投料到出产之间的制产品从投料到出产之间的制造周期；造周期； B.包括设计包括设计、编制工艺、设计编制工艺、设计制造工装、准备大型铸锻件和采制造工装、准备大型铸锻件和采购供应原材料等活动的生产技术购

33、供应原材料等活动的生产技术准备周期。准备周期。 常用方法常用方法 统计法统计法9.3 主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划( (MPSMPS，Master Production Master Production Schedule)Schedule)，也叫做主生产进度计划、产品出产进也叫做主生产进度计划、产品出产进度计划，是对企业综合计划的细化，是详细陈述度计划，是对企业综合计划的细化，是详细陈述在可用资源的条件下何时要生产出多少物品的计在可用资源的条件下何时要生产出多少物品的计划，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。划，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。 主生产主生产计划是把企业全

34、年的计划是把企业全年的生产任务生产任务按品种、按品种、规格和数量，具体地按季、按月进行合理安排。规格和数量，具体地按季、按月进行合理安排。9.3.1 主生产计划概述主生产计划概述MPSMPS的作用的作用有两项主要作用：有两项主要作用：（1）在短期内）在短期内 作为物料需求计划、零件生产、订货优先作为物料需求计划、零件生产、订货优先级和短期能力需求计划的依据。级和短期能力需求计划的依据。（2）在长期内）在长期内 作为估计本厂生产能力（厂房面积、机床作为估计本厂生产能力（厂房面积、机床、人力等），仓库容量，技术人员和资金等资、人力等），仓库容量，技术人员和资金等资源需求的依据。源需求的依据。综合计

35、划与主生产计划的区别综合计划与主生产计划的区别综合计划综合计划只对产品组进行划分，只对产品组进行划分，它不确定具体的物料项目。其下一层它不确定具体的物料项目。其下一层是主生产计划。是主生产计划。主生产计划主生产计划是分时段的计划。它是分时段的计划。它确定公司计划何时生产、生产多少各确定公司计划何时生产、生产多少各种产品。种产品。床垫的综合生产计划床垫的综合生产计划各种型号的床垫各种型号的床垫 的主生产计划的主生产计划月月床垫产量床垫产量129509001 2 3 4 5 6 7 8型号型号327 200 400 200 100型号型号538 100 100 150 100型号型号749 100

36、 200 200例：床垫的综合计划和主生产计划例：床垫的综合计划和主生产计划MPSMPS基于的信息基于的信息q 综合生产计划综合生产计划q 预测结果预测结果q 可用的原材料和部件可用的原材料和部件q 制造和制造和/或采购提前期或采购提前期q 生产准备和生产准备和/或更换时间或更换时间q 合理的生产顺序合理的生产顺序1 1、编制主生产计划的要求、编制主生产计划的要求（1）各种产品的出产日期和数量，要尽可能符合订货合）各种产品的出产日期和数量，要尽可能符合订货合同规定；同规定；（2）多品种生产的企业，要进行产品品种的合理搭配；）多品种生产的企业，要进行产品品种的合理搭配；（3）要使原材料、外购件、

37、外协件的供应时间和数量与）要使原材料、外购件、外协件的供应时间和数量与产品生产进度的安排协调一致；产品生产进度的安排协调一致；（4）新产品要分摊到各季各月生产，新产品的生产进度）新产品要分摊到各季各月生产，新产品的生产进度要与产品生产准备工作进度相协调和衔接；要与产品生产准备工作进度相协调和衔接；（5）要瞻前顾后，注意跨年度计划之间的衔接）要瞻前顾后，注意跨年度计划之间的衔接 。 （关注点：品种、数量、出产日期）（关注点：品种、数量、出产日期）9.3.2 主生产计划的编制主生产计划的编制2 2、主生产计划的编制步骤、主生产计划的编制步骤通过的综合计划通过的综合计划主生产计划初案主生产计划初案通

38、过的通过的MPS 行销行销OK?是是否否否否是是产能产能OK?3 3、安排产品出产进度的方式方法、安排产品出产进度的方式方法（1）影响产品出产进度安排的因素）影响产品出产进度安排的因素 A. 企业的生产类型企业的生产类型 B. 企业的产品特点企业的产品特点 C. 产量大小产量大小 （2）大量大批生产企业安排产品出产进度的方式）大量大批生产企业安排产品出产进度的方式 企业特点：产品品种少，每年产品的产量大。企业特点：产品品种少，每年产品的产量大。 计划的主要内容：产量在各季各月的分配问题。计划的主要内容：产量在各季各月的分配问题。 三种分配方式：三种分配方式： A. 均匀分配方式均匀分配方式 B

39、. 均匀递增分配方式均匀递增分配方式 C. 抛物线递增分配方式抛物线递增分配方式A.均匀分配方式：均匀分配方式：即将全年计划产量按平均日产量相即将全年计划产量按平均日产量相等的原则，在全年各月进行分配。等的原则，在全年各月进行分配。 该方式适用于需求稳定、生产过程自动化水平该方式适用于需求稳定、生产过程自动化水平程度高的情况。程度高的情况。B.均匀递增分配方式：均匀递增分配方式：就是把全年计划产量按劳动生就是把全年计划产量按劳动生产率每季（每月）平均增长率，分配到各月生产。产率每季（每月）平均增长率，分配到各月生产。 该方式适用于需求逐步增加，企业劳动生产率该方式适用于需求逐步增加，企业劳动生

40、产率稳步提高的情况。稳步提高的情况。C.抛物线递增分配方式：抛物线递增分配方式：将全年计划产量按开始增长将全年计划产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢递增的方式安排各月任务。较快，以后逐渐缓慢递增的方式安排各月任务。 该方式适用于新产品生产任务的分配，而该该方式适用于新产品生产任务的分配，而该产品的需求量又是不断增长的。产品的需求量又是不断增长的。 （3）成批生产企业安排产品出产进度的方式）成批生产企业安排产品出产进度的方式 企业特点：由于产品品种较多，各产品产量大小不一；企业特点：由于产品品种较多，各产品产量大小不一； 计划主要内容：产量分配，组织产品品种的合理搭配，计划主要内容：产量分配，组织

41、产品品种的合理搭配， 安排方式：安排方式： A. 对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存。安排，以减少库存。 B. 对于产量大、季节性需求变动小的产品，可根据对于产量大、季节性需求变动小的产品，可根据“细细水长流水长流”方式优先安排。方式优先安排。 C. 对于产量较小的产品，要权衡库存费用与生产准备费对于产量较小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，以年产量集中安排在某几个月出产为好。用，确定投产批量，以年产量集中安排在某几个月出产为好。 D. 同一系列不同规格的产品，当产量较小时，尽可能安同一系列不同规格的产

42、品，当产量较小时，尽可能安排在同一时期内生产，这样可以组织通用件的集中生产，以排在同一时期内生产，这样可以组织通用件的集中生产，以扩大制造批量。扩大制造批量。 （4）单件小批生产企业安排产品出产进度的方式）单件小批生产企业安排产品出产进度的方式 企业特点：产品品种多，每种产品的数量单一或不企业特点：产品品种多，每种产品的数量单一或不多，并主要根据客户的需求，按订货合同组织生产。多，并主要根据客户的需求，按订货合同组织生产。 计划主要内容：保证订货合同的产品出产日期和数计划主要内容：保证订货合同的产品出产日期和数量，同时兼顾其他方面的要求，如同类型的产品集中安排，量，同时兼顾其他方面的要求，如同

43、类型的产品集中安排，新产品和需要关键设备加工的产量按季分摊。新产品和需要关键设备加工的产量按季分摊。 安排方式：安排方式： A. 由于编制计划时订货项目不全，只能先安排已明确了的由于编制计划时订货项目不全，只能先安排已明确了的生产任务，而对那些没明确的任务，只能做初步安排，并随着生产任务，而对那些没明确的任务，只能做初步安排，并随着订货合同的鉴定，对计划进行调整和具体化。订货合同的鉴定，对计划进行调整和具体化。 B. 处理好为满足合同交货期对出产进度的安排与合理利用处理好为满足合同交货期对出产进度的安排与合理利用企业的人力、物力，提高生产的经济效果之间的矛盾。企业的人力、物力，提高生产的经济效

44、果之间的矛盾。 C. 加强订货的组织管理工作，如编制几个各类产品合理搭加强订货的组织管理工作，如编制几个各类产品合理搭配的较优方案，作为鉴定合同时的参考，与客户协商。配的较优方案，作为鉴定合同时的参考，与客户协商。 9.4 生产作业计划生产作业计划1 1、生产作业计划概念、生产作业计划概念1）概念）概念 生产作业计划是生产计划的继续和补充，并生产作业计划是生产计划的继续和补充，并具体执行和落实生产计划。具体执行和落实生产计划。2）生产计划与生产作业计划的区别）生产计划与生产作业计划的区别 生产计划生产计划通常仅规定企业较长计划期（年、通常仅规定企业较长计划期（年、季、月）的生产品种、质量、数量和期限；季、月）的生产品种、质量、数量和期限； 生产作业计划生产作