管理者素质模型学习教案

1、会计学1管理者素质管理者素质(szh)模型模型第一页，共35页。第1页/共34页第二页，共35页。第2页/共34页第三页，共35页。n管理者能力模型管理者能力模型n管理者能力模型构建管理者能力模型构建(u jin)方法方法n管理梯队发展要求与策略管理梯队发展要求与策略 n管理者能力模型的应用管理者能力模型的应用第3页/共34页第四页，共35页。n非权力非权力(qunl)影响力影响力n成就导向成就导向n权重权重(qun zhn)n团队合作团队合作n分析式思考分析式思考n主动积极主动积极n n自信心自信心 n人际理解人际理解 n直接直接/果断性果断性 n信息收集信息收集 n概念式思考概念式思考n

2、* *注：该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作注：该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作n培养他人培养他人n团队领导力团队领导力n 第4页/共34页第五页，共35页。自我管理素质自我管理素质(szh) (szh) 业务发展业务发展(fzhn)(fzhn)素质素质 团队管理素质团队管理素质 基础素质基础素质 n统率统率n执行执行 n指导与监控指导与监控n排除疑难排除疑难n制度优化制度优化nn沟通协调沟通协调n激励激励n绩效导向绩效导向n培养他人培养他人n识人用人识人用人nn同理心同理心n责任心责任心n自信心自信心n学习发展学习发展n专业化专业化n自我控制自我控制nn第5页/共34页第六

3、页，共35页。专业专业(zhuny)能能力力人际人际(rn j)能能力力思维能力思维能力注意：当职级变动时，往往能力的要求也发生了变化，需要及时进行能力的补缺。注意：当职级变动时，往往能力的要求也发生了变化，需要及时进行能力的补缺。 尤其应当注意的是由尤其应当注意的是由“非管理阶层非管理阶层”晋升为晋升为“主管阶层主管阶层”，由，由“中阶阶层中阶阶层”晋升为晋升为“高阶阶层高阶阶层”。第6页/共34页第七页，共35页。动员动员(dngyun)执行执行对事业对事业(shy)的热情的热情致力于成功致力于成功持续动力持续动力n对客户的洞察力对客户的洞察力：一切以客户需求为先n突破性思维突破性思维：积

4、极创造新观念n渴望成功的动力渴望成功的动力：设立富有挑战性的目标，并坚持不懈n发展组织发展组织：优化组织流程，进行内部知识分享n人才培养人才培养：挖掘下属潜力，鼓励学习氛围n个人奉献个人奉献： 支持战略、支持组织、支持他人n团队领导力团队领导力：传达给组织方向感与紧迫感 n直言不讳直言不讳：言行一致、行为正直、沟通坦率n协作协作：凝聚力、寻求合作、信守承诺n决策能力决策能力：果断行为，有效处理危机1 12 23 31 12 23 3注：注：IBMIBM的领导力模型原为的领导力模型原为1111项，后由其项，后由其CEOCEO郭士纳归纳为郭士纳归纳为3 3大能力族大能力族第7页/共34页第八页，共

5、35页。理论研究理论研究(ynji)(ynji)阶段阶段n2003年，国内专家学者开始了关于能力(nngl)素质模型的研究nIBM（中国）、平安保险、华为、联合利华（中国）等大型企业开始引进能力素质模型初步应用阶段初步应用阶段多样化发展阶段多样化发展阶段国国内内国国外外招聘绩效薪酬培训职业规划能力素质模型n n1973年，麦克里兰研究出从外显特征到内隐特征综合评价的能力素质分析法n1982年，波业兹指出素质是指产生优秀绩效的潜在特质n1990年，胡姆斯特拉指出素质是区分优秀绩效和普通绩效的个体特征n1993年，斯班瑟认为胜任素质是指和优秀绩效指标有因果关系的个性深层次特征n2000年，泰德界定

6、素质为那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面第8页/共34页第九页，共35页。优点优点(yudin)：n明确性：树立对于管理者角色的期望值，为发展计划的制定提供方向，从而使员工更明确自己的优势和发展需求，而不仅仅停留在自身业务考评结果上；明确性：树立对于管理者角色的期望值，为发展计划的制定提供方向，从而使员工更明确自己的优势和发展需求，而不仅仅停留在自身业务考评结果上；n一致性：提供最为基本的沟通框架和语言，便利了组织进行量化式管理，更精准地为员工发展阶段做定位；一致性：提供最为基本的沟通框架和语言，便利了组织进行量化式管理，更精准地为员工发展阶段做定

7、位；n互通性：联系起人力资源各个互通性：联系起人力资源各个(gg)模块，推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。模块，推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。 缺点：缺点：n分散性分散性：模型的研究基于优秀绩效者的行为，容易复杂化，涵盖过多维度，分散组织注意力，会削弱对组织优先性的认识；n完美性完美性：强化了管理者完美或通才型的观点，而一些维度在某种情况下可能存在冲突；n呆板性呆板性：一项能力的缺乏可能导致另一项能力的增长，管理者也会利用条件将其变成不重要的能力；n滞后性滞后性：模型根据现在优秀管理者的能力提炼而来，不一定适用于下一代管理

8、者，不同时期的管理者要求不同的技能、行为和视野。第9页/共34页第十页，共35页。n管理者能力管理者能力(nngl)模型模型n管理能力管理能力(nngl)模型构建方法模型构建方法n管理梯队发展要求与策略管理梯队发展要求与策略 n管理者能力管理者能力(nngl)模型的应用模型的应用第10页/共34页第十一页，共35页。建立能力素质模型：建立能力素质模型：在能力素质理论的指导下，严格在能力素质理论的指导下，严格(yng)按照能力素质方法的操作要求，在分析企业按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提的发展要求和文化特点的基础上，通

9、过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的能力素质取企业需要的能力素质建立测评系统：建立测评系统：根据能力素质模型所界定的做出优秀根据能力素质模型所界定的做出优秀(yuxi)业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的能力素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程断个人是否具备的能力素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）等）建立应用体系：建立应用体系：根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目

10、、学习材料等）第11页/共34页第十二页，共35页。方法方法优点优点缺点缺点战略推导法：战略推导法：根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。n所建立的素质模型体现出未来战略的导向性和牵引性n比较符合公司的发展要求，可以集中反映战略对人员的要求和大家的想法 n缺乏实际的行为数据来支撑素质模型的有效性n容易受到建模人员个人想法的影响，有一定的主观性 标杆研究法：标杆研究法：收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的素质，形成素质模型。n所建立的素质模型具有广泛

11、地适用性，可参考性高n所有素质经过分析、比较和研究后，相对来说较成熟，可操作性强 n所建立的素质模型与其它公司共性过多，缺乏自己的特性n没有本公司的实际行为数据来支撑素质模型的有效性和适用性行为研究法：行为研究法：通过对大量人员进行行为访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成素质模型。n有充实的行为数据来支撑素质模型的有效性，非常客观n可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析n往往是基于现状来进行建模，对未来考虑不充分n参与访谈的人员有限，会造成样本量不足，影响分析的结果第12页/共34页第十三页，共35页。整合整合(zhn h)领导领导 跨国并购跨国并购(bn u)

12、执行复杂战略能力执行复杂战略能力 构建未来构建未来 清晰的理解清晰的理解能力能力 成功推进成功推进 领导变革领导变革 创新创新 领头羊领头羊战战 略略市场地位市场地位金融业混乱金融业混乱行业背景行业背景简单的战略推导法示例简单的战略推导法示例第13页/共34页第十四页，共35页。基于能力基于能力素质模型素质模型的人才培的人才培养养项目启动与计划项目启动与计划能力素能力素质模型质模型构建构建建立测建立测评系统评系统人才培养人才培养计划与政计划与政策策人才培人才培养实施养实施第14页/共34页第十五页，共35页。n人员管理/激励团队：善于与人沟通，激励下属的工作积极性n总体问题：请描述您在人员管理

13、/激励团队方面自己认为作得比较成功的事例？当时的情景是怎样的，您作了什么(shn me)？最终达到什么(shn me)结果？请描述您在人员管理/激励团队方面感到非常有挑战的情形、事例？当时的情景是怎样的，您作了什么(shn me)？最终达到什么(shn me)结果？行为表现行为表现n在公司内建立上下畅通的沟通渠道, 鼓励公司内的每个人发表关于对企业的建设性的意见n与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的工作目标,不断让员工了解公司的业务进程n直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望n经常与其他相关协作部门的同事沟通,了解他们对本部门工作的满意(mny)程度n在自身的部门与其他部门存在冲突和矛盾时,从

14、公司的整体角度来解决问题和平衡冲突n花时间了解自己的下属,了解员工的长处,提供与他们的特长相关的发展机会,并鼓励他人利用自己的优点完成更高的目标n有效配置团队,使得每个团队成员不仅能够对工作目标作出贡献,同时有机会学习他们希望发展的内容BEIBEI问题问题n目前您的部门的员工通过什么方式与公司管理人员进行沟通?各种方式中哪些进行得比较有效?n公司与员工的沟通主要围绕哪些内容?请举例说明。n您的团队目标是什么?您的团队成员如何了解这些目标?n您最经常与哪些部门合作?他们对您部门的工作满意吗?您如何得知?n请举例说明您最近一次处理自身部门与其他部门发生冲突的情况。n请具体描述您的某位下属的优点.您

15、怎样了解到他的这项优点,又怎样运用他的优点?n请举例说明您在布置一个项目时如何配置团队评估结果评估结果评论评论n强：n弱：Sample项目思路：项目思路：第15页/共34页第十六页，共35页。Sample项目项目(xingm)思路：思路：第16页/共34页第十七页，共35页。测评测评(c pn)体系体系高层领导高层领导中层中层(zhngcng)主管主管基层员工基层员工战略管理战略管理领导团队领导团队知人善任知人善任目标管理目标管理沟通能力沟通能力团队组织团队组织素质素质能力体系能力体系素质素质能力剖面能力剖面目标敏感性目标敏感性 目标转化能力目标转化能力目标分解能力目标分解能力促成团队目标促成

16、团队目标能力剖面能力剖面对应行为对应行为/意识特征意识特征应变能力应变能力主动交流能力主动交流能力倾听能力倾听能力及时反馈及时反馈开会时，不关注他人发言（行为）开会时，不关注他人发言（行为）认为自身观点往往比他人更好（意识）认为自身观点往往比他人更好（意识）行为特征行为特征对应测试题目对应测试题目测评题库测评题库行为观察行为观察行为层面行为层面+意识层面意识层面第17页/共34页第十八页，共35页。n管理者能力模型管理者能力模型n管理能力模型构建方法管理能力模型构建方法n管理梯队发展管理梯队发展(fzhn)要求与策略要求与策略 n管理者能力模型的应用管理者能力模型的应用第18页/共34页第十九

17、页，共35页。职务职务(zhw)金字塔金字塔AB 一级人才一级人才(rnci)梯队梯队E（A）= R（A）E（B） R（A）E（C） R（A）+R （B）E（D） R（A）+R （B）+R （ C ）注：E（X）为X层优秀人员数 R（Y）为Y层人员总数结论结论：公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和。公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和。 （金字塔定理（金字塔定理精英理论）精英理论）DABC外部招聘外部招聘内部提升内部提升Sandwich理论理论上级：欣赏性上级：欣赏性下级：挑战性下级：挑战性C二级人才梯队二级人才梯队D三级人才梯队三级人才梯队

18、基础：完善的培训基础：完善的培训/学习机制、充足的人才储备、健全的人才发展档案学习机制、充足的人才储备、健全的人才发展档案自我激励自我激励外部激励外部激励第19页/共34页第二十页，共35页。Step1Step2Step3Step4Step1：建立以企业：建立以企业(qy)长期发展战略为导向的企业长期发展战略为导向的企业(qy)管理者能力模型管理者能力模型Step2：针对：针对(zhndu)关键岗位建立面向未来的企业管理梯队关键岗位建立面向未来的企业管理梯队Step3：采取科学的管理者评估技术有效、及时的识别高潜质人才Step4：为高潜质人才进行特质定位，结合管理者能力素质模型制定培训与发展道

19、路需求定位发展目标人才识别发展方案第20页/共34页第二十一页，共35页。n 素质、业绩评级(png j)n 优势及不足n 内外部可替代性n 发展潜力与方向 企业管理梯队企业管理梯队对于未来对于未来(wili)的清晰的清晰认识认识拥有明确的发展方向拥有明确的发展方向相应的人力资源体系相应的人力资源体系配套的发展支持系统配套的发展支持系统n 结合考核结果n 淘汰决策n 晋升面谈n 发展计划制定n 岗前培训n 教练辅导 n 岗位轮换n 项目委派n 职责扩展n 系统培训 n 业绩回顾 n 工作评价n 薪酬调整n 工作目标 n 结合考核结果n 人才测评考察潜质n 发展面谈n 确定储备人才库人才盘点考核

20、反馈培养计划1 11 12 22 23 35 54 43 34 4普通员工淘汰淘汰优秀员工补充补充 优点：优点：n人才无断层，关键岗位拥有多位候选人；n使任务交接顺利，保证储备人胜任能力；n创造良性竞争机制，激励员工自我发展；n形成人才磁场，吸引更多人才进入企业。晋升/淘汰人才储备5 5第21页/共34页第二十二页，共35页。购购 买买培培 训训取取 经经借借 用用升升 级级巩巩 固固人才人才(rnci)供给系统供给系统 人才培养系统人才培养系统(xtng) 职业生涯发展体系职业生涯发展体系绩效管理系统绩效管理系统激励系统激励系统n从外部或其他部门进行人才引入n通过轮岗、在职培训、导师制等方式

21、进行人才培养n派遣员工进入其他优秀企业进行学习n与咨询公司、客户以及供应商合作，储存新知识 n淘汰表现不佳的员工，进行整体人才素质升级n保留最优秀的人才，进行加薪或晋升等激励 人才培养体系人才培养体系人力资源体系人力资源体系第22页/共34页第二十三页，共35页。1 12 23 3管理能力提升管理能力提升(tshng)体系体系管理管理(gunl)能力评估体系能力评估体系管理者能力素质模型管理者能力素质模型培养计划培养计划人才选拔人才选拔后备经理人后备经理人考核反馈考核反馈培养计划培养计划人才考核人才考核晋升发展晋升发展现任经理人现任经理人外聘人才外聘人才淘汰人员淘汰人员第23页/共34页第二十

22、四页，共35页。1 孤军作战：人力资源部门单独孤军作战：人力资源部门单独(dnd)承担承担2 策略滞后策略滞后(zh hu)：分析历史找出成功要素：分析历史找出成功要素3 经费不足：削减成本培训首当其冲4 半途而废：存在人才引进的空白期5 条件放宽：企业人才库的只进不出1 建立由HR、部门经理、高管团队组成的人才发展小组2 根据企业发展战略制定具有前瞻性的人才培养策略3 为管理梯队建设设立专项基金，独立于总体培训经费4 长期、稳定的做高潜质人才招聘，不断引进新血液5 严格淘汰机制，将有限资源运用于重点培养对象6 第24页/共34页第二十五页，共35页。设置设置(shzh)挑挑战与机会战与机会职

23、业职业(zhy)发展通道设发展通道设计计教练与导教练与导师制师制管理管理轮岗制轮岗制影响人物影响人物与标杆与标杆针对性的针对性的培训培训第25页/共34页第二十六页，共35页。n管理者能力模型管理者能力模型n管理能力模型构建方法管理能力模型构建方法(fngf)n管理梯队发展要求与策略管理梯队发展要求与策略 n管理者能力模型的应用管理者能力模型的应用第26页/共34页第二十七页，共35页。建立建立(jinl)管管理者理者能力素质模型能力素质模型招聘(zhopn)与配置Recruitment and Configuration 建立测评系统建立测评系统培训与发展Training and devel

24、opment 绩效管理Performance management人员晋升Promotion management工具工具B工具工具A工具工具C工具工具D工具A: 任职资格体系工具B: 三维培训需求模型工具C: 晋升九方格工具D: 能力指标考核体系建立应用体系建立应用体系第27页/共34页第二十八页，共35页。招聘招聘(zhopn)培训培训(pixn)薪酬薪酬人员选拔人员选拔职业生涯设计职业生涯设计注：更适用于技术型、创新型的企业注：更适用于技术型、创新型的企业n树立自我学习的标杆；n作为绩效沟通的工具n有利于进行人才盘点；n便于制定人才发展策略。能力素质能力素质准入条件准入条件绩效要求绩效要

25、求教育教育水平水平 知识知识工作经验工作经验技能技能绩效绩效标准标准职业职业素养素养任任职职资资格格体体系系岗位特质岗位特质如：接线员声音甜美如：接线员声音甜美任职资格标准任职资格标准任职资格评估任职资格评估任职资格应用任职资格应用第28页/共34页第二十九页，共35页。1 构建构建(u jin)技术岗位的胜任力模型技术岗位的胜任力模型2 对胜任对胜任(shngrn)力进行重要性排序力进行重要性排序4 针对胜任力实施人才测评6 参照需求模型确定培训需求 三维培训需求分析方法，是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求方法。首先在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每

26、个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性，然后通过人才测评方法测出员工的现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用量化的数字来表示被测试者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差距大小进行界定；再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。最后，根据三者的八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制订相应的培训计划。5 确定现有能力与胜任力差距 3 确定胜任力的可塑性项目思路：项目思路：第29页/共34页第三十页，共35页。项目项目(xingm)思路：思路：第30页/共34页第三十一页，共35页。胜任力重要性排序思维能力1成就导向2团队合作3学习能力4坚韧性5主动

27、性6A银行技术类员工胜任(shngrn)力排序胜任力所属象限思维能力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性胜任(shngrn)力所属象限胜任力得分思维能力4.2成就导向6.3团队合作7.3学习能力6.4坚韧性5.3主动性7.4A银行技术类员工胜任力得分注：6-10分 基本胜任 差距小 6分以下 不胜任 差距大Sample胜任力可塑性思维能力低成就导向高团队合作高学习能力低坚韧性高主动性高A银行技术类员工胜任力可塑性可塑性重要性测评差距项目思路：项目思路：第31页/共34页第三十二页，共35页。绩绩 效效能能力力优优 秀秀完完 全全 达达 标标贡贡 献献 者者熟熟练练成成长长转转变变优秀优秀(yuxi)转变型转变型优秀优秀(yuxi)成长型成长型完全达标转变型