第四章市场营销环境

1、第四章 市场营销环境第四章 市场营销环境v学习目标学习目标v走进营销v第一节市场营销环境的含义及特点v第二节微观营销环境v第三节宏观营销环境v第四节环境分析与营销对策v本章结构提示返回目录学习目标 了解市场营销环境对市场营销活动的重要影响作用，掌握微观环境和宏观环境的主要构成,应用分析、评价市场机会与环境威胁的基本方法，分析企业面对市场营销环境变化所应采取的对策。要求熟悉营销环境的分析方法。走进营销：不要小看入乡随俗的重要性不要小看入乡随俗的重要性 商海沉浮，事事难料。1973年9月，香港市场的肯德基公司突然宣布多间家乡鸡快餐店停业，只剩下四间还在勉强支持。到1975年2月，首批进入香港的美国

2、肯德基连锁店集团全军覆没。为了取得肯德基家乡鸡首次在香港推出的成功，肯德基公司配合了声势浩大的宣传攻势，在新闻媒体上大做广告，采用该公司的世界性宣传口号“好味到舔手指”. 凭着广告攻势和新鲜劲儿，肯德基家乡鸡还是火红了一阵子，很多人都乐于一试，一时间也门庭若市。可惜好景不长，3个月后，就“门前冷落鞍马稀”了。在世界各地拥有数千家连锁店的肯德基为什么惟独在香港遭受如此厄运呢？经过认真总结经验教训，发现是中国人固有的文化观念决定了肯德基的惨败。 首先，在世界其他地方行得通的广告词“好味到舔手指”在中国人的观念里不容易被接受。舔手指被视为肮脏的行为，味道再好也不会去舔手指。人们甚至对这种广告起了反感

3、。 其次，家乡鸡的味道和价格不容易被接受。鸡是采用当地鸡种，但其喂养方式仍是美国式的。用鱼肉喂养出来的鸡破坏了中国鸡的特有口味。另外家乡鸡的价格对于一般市民来说还有点承受不了，因而抑制了需求量。 此外，美国式服务难以吸引回头客。在美国，顾客一般是驾车到快餐店，买了食物回家吃。因此，在店内是通常不设座的。而中国人通常喜欢一群人或三三俩俩在店内边吃边聊，不设座位的服务方式难寻回头客。 。 10年后，肯德基带着对中国文化的一定了解卷土重来，并大幅度调整了营销策略。广告宣传方面低调，市场定价符合当地消费，市场定位于16岁至39岁之间的人。1986年，肯德基家乡鸡新老分店的总数在香港为716家，占世界各

4、地分店总数的十分之一强，成为香港快餐业中与麦当劳、汉堡包皇、必胜客薄饼并称四大快餐连锁店一、营销环境的含义营销活动要以环境为依据，企业要主动地适应环境，而且要通过营销努力去影响环境，使环境有利于企业的生存和发展，有利于提高企业营销活动的有效性。市场营销环境是企业营销职能外部的不可控制的因素和力量。 “企业的营销环境是企业的营销环境是由企业营销管理职能外部由企业营销管理职能外部的因素和力量组成的。这的因素和力量组成的。这些因素和力量影响管理者些因素和力量影响管理者成功地保持和发展同其目成功地保持和发展同其目标市场顾客交换的能力。标市场顾客交换的能力。” -菲利普 科特勒市场营销环境的构成宏观营销

5、环境微观营销环境经济自然政治资源法律科学社会技术文化人口竞争者公众供应商企业中间商顾客二、市场营销环境的特征客观性；差异性；多变性；相关性。三、营销活动与营销环境首先，市场营销环境是不断变化的；其次，企业营销活动受制于营销环境；营销管理者应采取积极、主动的态度能动地去适应营销环境。课堂讨论：老字号的没落与洋快餐的兴起四、环境威胁与市场机会环境威胁是指环境中不利于企业营销的因素的发展趋势。市场机会指对企业营销活动富有利益空间和吸引力的领域。 绝大部分市场机会属于显现的、但尚未满足的绝大部分市场机会属于显现的、但尚未满足的消费需求。他们已经被众多厂商所发现并正在发掘。消费需求。他们已经被众多厂商所

6、发现并正在发掘。这些市场机会并不是分析的重点。这些市场机会并不是分析的重点。 在市场机会分析中，需要发现、识别和把握的在市场机会分析中，需要发现、识别和把握的市场机会主要是指潜在的、隐性的和非直接的消费市场机会主要是指潜在的、隐性的和非直接的消费需求。这些市场机会是尚未被发现的，也是最重要需求。这些市场机会是尚未被发现的，也是最重要的。的。如：显性机会与隐性机会如：显性机会与隐性机会显性市场机会显性市场机会指未得到满足且容易被发现的存量需指未得到满足且容易被发现的存量需 求；求；隐性市场需求隐性市场需求由于消费需求连带和替代的作用，处由于消费需求连带和替代的作用，处 于不明朗状态的增量需求。于

7、不明朗状态的增量需求。如：汽车销售量和保有量上升导致汽车保险、汽车维修如：汽车销售量和保有量上升导致汽车保险、汽车维修业发展，这是显性机会。业发展，这是显性机会。但，与之同时，汽车的洗车服务则是隐性的。是个人自但，与之同时，汽车的洗车服务则是隐性的。是个人自理还是专业服务，是个体手工还是机器自动，是设在城理还是专业服务，是个体手工还是机器自动，是设在城乡结合部还是加油站边上，这些都不太明朗。乡结合部还是加油站边上，这些都不太明朗。五、威胁与机会的分析评价（一）（一）机会威胁的综合分析与对策机会威胁的综合分析与对策（二）（二）SWOT分析法分析法（一）机会威胁的综合分析与对策威胁水平大小大小机

8、会 水 平风险业务理想业务困境业务成熟业务扬长避短抓住机会作为常规转移/减少（二）SWOT分析法 SWOT分析最早由美国旧金山大学韦里克(HWeihrich)教授于20世纪80年代初提出 所谓SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。（如下图）S是指企业内部的优势是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势是指企业内部的劣势(Weaknesses)，O是指企业外部环境的机会是指企业外部环境的机会(Opportunities)T是指企业外部环境的威胁是指企业外部环境的威胁(Threats)。分析环境因素 构造SWO

9、T矩阵 制定行动计划 例如：沃尔玛的SWOT分析 资料：沃尔玛在中国 沃尔玛，一个实实在在的企业帝国，如今在美国已有3500家，在其他国家已有1100家连锁店，全球雇员1200万人，并连续三年排名财富杂志世界500强企业榜首。同时，沃尔玛连续四十余年高速扩张，每隔十年就上一个台阶，直至今日仍未停止。 1、中国零售服务业市场商机巨大 中国市场潜在商机巨大，拥有近13亿的人口，加上人力成本较低。中国巨大市场所蕴藏的商机，是各跨国公司真正觊觎的大饼。一个国家其发达程度越高，国民生产总值中服务业所占的比例越高，以2002年为例，中国的服务业只值GDP的33%，与美国73.3%相较，有很大的差距，其比例

10、甚至低于开发中国家的平均值，成长的空间相当大。中国的服务业每增加1个百分点，至少就有人民币千亿元以上的商机，可见其市场大有可为及中产阶级兴起，投资的绝佳的一块大饼。 2、Wal-Mart进军中国市场的方式 Wal-Mart到中国市场有两种方式。第一、设分店与外国零售业者在经济繁荣的中国展开正面竞争。Wal-Mart百货于一九九六年进入中国市场，目前在中国拥有六十六家分店。计划将来在中国增设二十家分店并且增雇十五万名员工来因应未来分店业务成长的需要。第二、收购中国超市连锁店，首先，购入外国零售商少数股份，再逐步增加持股数，最终取得控股权。Wal-Mart同意出资十亿美元收购台资企业好又多贩量(T

11、rust- Mart)，Wal-Mart可望藉由这项交易，一跃成为中国最大的食品和百货供货商。这笔收购交易将分阶段进行，先收购三十一家好又多连锁超市，未来三年，再逐步收购遍布二十几个省份的一百家好又多超市，并接收三万多名员工。 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。劣势虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。威胁所有竞争对手的赶超目标。 沃尔玛的SWOT分析 图优势优势沃尔玛是

12、著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。机会机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。劣势劣势虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。威胁威胁所有竞争对手的赶超目标未来的战略一、了解中国市场并做适当的调整 二、实现管理层的本土化 三、增加社区店建设，减少会员店的发展 本章结构提示营销组合营销环境适应宏观营销环境微观营销环境客观性差异性多变性相关性综合分析威胁分析机会分析营销对策案例分析：家乐福为何败走香港？案例分析：家乐福为何败走香港？继1997年底八佰伴及1998年中大

13、丸百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。 法资家乐福集团，在全球共有5 200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港? 家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。案例背景资料第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物

14、理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。 第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万平方英尺（1英尺：o 305米）的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。 除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。 第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。案例背景资料： 第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说是一个沉重的压力并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。 第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超