德国大众汽车跨国管理战略分析报告

1、VolkswagenMultinational Strategy SWOT Report德国大众汽车集团跨国管理经营战略SWOT分析报告Content1.大众汽车跨国经营发展历程 .- 2 -1.1大众汽车公司简介 .- 2 -1.2大众汽车发展历史 .- 3 -2.大众汽车的跨国经营策略 .- 6 -2.1抢占新兴市场，保持市场份额 .- 6 -2.2建立国际战略联盟 .- 7 -2.3跨国公司的本土化 .- 7 -2.4顾客导向战略 .- 8 -3.大众汽车案例分析 .- 8 -3.1大众汽车成功案例 .- 8 -3.2中国成功分析：敏锐洞察力 .-10-3.3大众汽车失败案例 .-11-

2、4.大众汽车经营策略 SWOT 分析 .-13-5.结论和建议 .-19-5.1调整营销策略，准确市场定位 .-19-5.2加强资源整合，提高品牌竞争力 .-19-5.3加快产品研发，丰富车型外观设计 .-20-5.参考文献 .-20-【摘要】本次研究以德国大众的全球战略和跨国经营为主体， 通过研究大众汽车跨国经营的历史背景， 借助参考文献深入分析其中的成功经验与失败教训， 使用 SWOT 分析方法对大众公司的政策进行理解，最终得出结论，并提出可行建议。【关键字】：跨国管理经营战略SWOT分析1.大众汽车跨国经营发展历程1.1 大众汽车公司简介大众汽车集团总部位于沃尔夫斯堡，是世界领先、欧洲最

3、大的汽车制造商。2008 年，集团交付给顾客的车辆总数增至625.7 万辆（ 2007 年：619 万辆），全球市场份额达到10.3%。在世界最大的乘用车市场 西欧， 1/5 以上（ 20.3 %）的新车都是由大众汽车集团制造的。集团的销售额从2007年的1089亿欧元增长至2008年的1138亿欧元。2008财年的税后利润总额达到46.9 亿欧元（2007年： 41.2 亿欧元）。 12008 年 6 月 22 日，大众汽车集团在斯堪尼亚公司 （瑞典商用车制造商） 所拥有的具有投票权的股份增至68.6%。对斯堪尼亚品牌的并购将大众汽车集团品牌增加至 9 个，覆盖 7 个欧洲国家，这些品牌包括

4、：大众汽车、奥迪、宾利、布加迪、兰博基尼、斯堪尼亚、西亚特、斯柯达和大众汽车商用车。2009年7月大众汽车集团又成功收购创建于德国斯加图的顶级跑车品牌 保时捷。每个品牌都独具特色， 在市场中各领风骚。 乘用车包含从经济紧凑型车到高端豪华车的众多车型。而商用车则包含从轻型货车至公共汽车和重型卡车的各级别车型。大众汽车集团也是欧洲最大的汽车金融服务商，在销售车辆之外， 还为顾客提供一系列定制服务。大众汽车金融服务的销售收入持续增长，2008 年增长了 7.7%，达到 109 亿欧元。大众汽车集团拥有 61 家生产厂（截至 2008 年 12 月 31 日），遍布 15个欧洲国家和 6 个美洲、亚洲

5、和非洲国家。每个工作日集团在世界各地的近37万名员工将生产 26,600 辆汽车或提供与汽车相关的服务。大众汽车集团在全球150个国家设立了销售机构。集团的目标是提供有吸引力、安全、环保的车辆，在竞争日趋激烈的市场中保持优势，确立各个级别汽车的全球标准。通过股票期权行权的因素， 集团股本增长了0.9%。截至 2008 年底，大众汽车的核定资本包括294,920,207 股普通股和 105,238,280 股优先股。作为全球知名汽车生产商， 德国大众是跨国经营的典型模板，通过对大众历史的分析，能够清晰的得到一个发展模式，进行有针对性的分析。1.2 大众汽车发展历史1937-19451937 年

6、3 月 28 日， Gesellschaft zur Vorbereitungdes Deutschen Volkswagens mbH公司宣告成立，随后于 1938 年 9 月 16 日更名为 Volkswagenwerk GmbH 。1938 年早些时候，在今天的沃尔夫斯堡，大众汽车公司开始建厂，用以生产由Ferdinand Porsche设计的新款车型。 二次世界大战期间， 大众的生产能力被用于军备生产。当时约有 20， 000 名强制劳工和战俘，随后又有集中营犯人在这里被迫劳动。1998 年 9 月，为补偿当时的所作所为，大众汽车公司以二战期间在大众被迫劳动的强制劳工的名义，成立了一项

7、人道主义基金。截至2001 年底，已有 26 国家超过 2， 050 人从该基金获得人道主义援助。此外，在沃尔夫斯堡，一个旨在纪念二战期间在大众被迫劳动的强制劳工的纪念馆正在建设中， 大众公司现有新员工以义工形式给予了大力支持。1945-1949二战结束后， 1945 年 6 月中旬，大众汽车公司由英国军政府接管。在Ivan Hirst 少将的管理下，甲壳虫（ Volkswagen Beetle ）投入大量生产。1949-19601950 年 3 月 8 日， Type 2 投入生产，进一步扩充了公司的产品线。凭借丰富的多功能特性， VolkswagenBus（即今天仍为许多人所熟悉的VW B

8、ully ）很快掀起了订购热潮。1956 年，一个独立的Transporter生产基地在汉诺瓦（ Hanover ）成立，同时埋下了今天大众商用车品牌的种子。1955 年，来自德国国内和国外的大众职员和经销商一起在沃尔夫斯堡庆祝第一百万辆甲壳虫的下线。1960-19801972 年 2 月 17 日，大众汽车公司打破汽车生产世界记录。甲壳虫以 15 ，007，034 辆的记录，超越福特汽车公司 Model T 车型（即公众所熟悉的Tin Lizzy）在 1908 1927 年所创下的传奇记录。1973 年，新一代大众汽车的首款车型帕萨特（Passat）投入生产，它采用四轮驱动和水冷四缸引擎，引

9、擎调校范围达110 bhp 。帕萨特采用模块化战略设计，标准化的组件可同时应用于多款不同的车型，从而带来显著的规模经济效应。1974 年 1 月，首辆 Golf 在沃尔夫斯堡亮相。这款紧凑型箱式小客车一经推出便快速风靡，进而成为甲壳虫神话的继承者。同年公司还推出了运动型跑车Scirocco ，一直生产到 1981 年。 1976 年，首辆 GolfGTI 下线。该款车型以其110 bhp 引擎掀起了一阵马路旋风，为又一个传奇的诞生奠定了基础。1980-19901983 年 6 月，第二代 Golf 的生产正式拉开序幕。 该款车型在设计上非常适合于高度自动化的装配流程，在特别建立的最后装配车间（

10、Hall 54 ），机器人首次应用于汽车制造中。1990-20001999 年 7 月，Lupo 3L TDI 的推出标志着首款耗油率仅 3 升/100 公里的量产车问世，大众汽车公司再次在汽车业的发展史上写下浓重的一笔。2000-20032002 年 8 月，在 Volkswagen Slovakia （布拉迪斯拉发），一款豪华越野车Touareg 开始量产，标志着大众品牌正式进入一个全新的市场领域。2002 年 12 月，“ Auto 5000 GmbH ”司（经营着集团在沃尔夫斯堡的一间工厂）公开始 Touran 小型厢型车的生产。公司制定了一种特别的集体支付模式，旨在实施精益生产， 涉

11、及扁平化的组织结构、 团队合作、 灵活的工作时间和鼓励工人们在生产改进中扮演更积极的角色。2003 年，第五代 Golf 开始生产，在其设计中体现一种新的活力观。2.大众汽车的跨国经营策略本小组经过对大众企业数据全面的搜集和深入的讨论，将大众汽车在全球多个国家（地区）的跨国经营策略存在的共同点简要归纳为以下四点：2.1抢占新兴市场，保持市场份额大众汽车在世界多个国家的战略特征都明显地表现为提前进入国际汽车企业竞争不甚激烈的新兴市场， 尤其是发展中国家的市场， 在当地寻找战略伙伴深入合作，抢占先机，利用跨国企业的资金、技术、产能等优势迅速在当地打开市场，抢占市场份额，在其他国际车企进入当地时，大

12、众早已居高临下，把握先机。而为了保持大众在新兴市场建立起的先入性优势，大众近年来在一些发展中国家采取了两大策略：一是加快新车型引进速度，甚至出现了全球同步上市的现象；二是车型向多品种系列化方向发展，多品牌并行， 全系列产品覆盖市场。 这两大策略的配合使用，使许多强势的国际汽车巨头在失去先机的情况下更难迎头赶上，抢夺市场份额。2.2建立国际战略联盟在当今激烈竞争的国际环境中，开展国际化经营单靠企业本身的单体力量是不够的，和竞争对手结成战略联盟不失为一种降低风险和成本、提高企业总体竞争能力的有效手段2。为了进入国际市场的进入，大众汽车曾与日本的日产汽车公司结成战略联盟，由日产公司在日本销售大众公司

13、生产的各种牌号的汽车，大众公司在欧洲市场上负责销售日产公司生产的四轮双驱动小轿车。对国际战略联盟的充分利用使大众的全球化之路走的十分顺利。2.3跨国公司的本土化跨国公司的本土化已经成为了越来越多成功的跨国企业的必经之路， 大众汽车在全球化扩张的同时一直积极推进其本土化：2008 年，大众汽车（德国）开始在安哥拉建立大众品牌汽车生产线；2009 年，大众汽车（俄罗斯）在俄罗斯建立汽车生产线，其在俄罗斯的产能大幅增加，大众汽车低成本车型的价格优势在俄罗斯获得成功；2009 年，大众汽车（南非）表示将在 2010 年提高南非制造的零部件国产化程度，向 “生产服务型 ”转变希望 2010 年底这一比率

14、达到74%；2009 年，大众汽车宣布与中国比亚迪合作研发生产以锂电池为动力的混合动力及电动汽车。大众汽车在全球范围内不断扩大阵营， 在各地投资动力总成、 变速器、零部件和发动机等整车配套设备的本土化生产， 最终实现降低成本，保持优势的目标。在企业生产本土化的同时， 大众汽车还注重市场营销的本土化， 大众汽车各国分公司都密切关注当地时政要闻， 把公司的社会形象、 业务发展与当地的经济社会发展紧密地结合起来。例如， 2005 年 11 月 23 日，大众汽车（中国）公司和中国银行签署合作协议， 大众中国公司及其合资企业上海大众、 一汽 大众与中国银行正式建立战略合作伙伴关系，联手支持北京奥运会。

15、2.4顾客导向战略21 世纪以来，在境外公司的经营策略上，大众汽车从过去单纯的“生产型 ”3。顾客导向战略、强化服务是市场竞争中重要的理念。例如，过去中国的汽车产业政策是不准外资进入汽车服务贸易领域的，由于要履行加入 WTO 的有关承诺，外资进入服务贸易领域的限制将被取消。因此，大众汽车的经营策略也发生重大转变，他们不仅在生产领域加强控制，而且在销售环节和服务贸易领域提高控制力，加强销售网络建设， 整合南北大众营销和制造资源，以保持市场优势，从而使整个产业链的发展符合大众的整体利益。3.大众汽车案例分析3.1 大众汽车成功案例3.1.1 全球成功分析：多品牌战略大众已经是世界第一了， 它的第一

16、不是体现在销售数量上，而是体现在它的汽车战略上。 4) 大众前董事长哈恩在汽车造型趋同化和技术同质化的今天，品牌的强弱足以决定产品的成败。大众经过七十多年发展， 囊括了不同国籍、 不同背景、不同个性的各种汽车品牌，旗下的 10 个品牌涵盖中高低三种档次，满足不同消费阶层需求，形成了强势的品牌族群。同时大众也最大程度的避免集团内部车型同质化竞争，例如：2009年 7 月成功收购保时捷，大众希望通过保时捷向世界传达一种“亲民 ”跑车的形象，而之前旗下的兰博基尼则是定位成 “跑车中的最终力量 ”。大众正是通过一次次细分市场，积极拓展市场潜在的空白点， 为自己今后发展奠定了坚实的基础。 在多品牌战略的

17、蓝图下， 大众公司还积极发展以品牌战略为平台发挥附加值功能的协同效益和品牌文化优势。协同效应大众在不断延展自身品牌领域的同时，也实现了在各品牌之间的资源共享，使得汽车在研发、零部件采购及生产资源的配合上， 都发挥了整合后的协同效应。不同车型之间零部件通用化极大的降低成本从未取得竞争优势的关键。5品牌文化大众在全球范围内还不停的积极拓展自己的品牌文化。 例如：提供度身定制的汽车产品，在互联网上提供 “汽车配置选择 ”提供一系列的衍射服务，包括个人金融和租赁服务、 保险服务、远程信息处理服务和电话服务。 还以消费者为导向开发新产品，邀请消费者加入实际的开发制造， 消费者还可亲自追踪整个研发过程。最

18、终是各个品牌传达给消费者独特的利益点， 使得产品与消费者内心需求和情感相吻合。3.2 中国成功分析：敏锐洞察力德国大众集团，最早进入中国市场的汽车集团，20 年来也成为中国消费者最熟悉的汽车品牌。 20 多年前，当无人看好中国市场时，大众作为先行者，率先推出了产品，也让 “德国品质 ”和 “汽车价值 ”转化为实实在在的购买力，在中国人耳熟能详的 “老三样 ”（捷达，富康，桑塔纳）中，上海大众生产的桑塔纳和一汽大众生产的捷达花开二路， 各表一枝。使得大众在中国汽车市场的占有率高达50%，奠定了大众在中国市场的领跑地位。这不仅仅与大众汽车经济耐用、物美价廉、符合中国老百姓需求等特点密切相关， 更多

19、的是大众的非凡眼光以及坚定的信念分不开。超凡的前瞻眼光德国大众在中国改革开放后不久，便选择了进入中国市场。 有许多人讲大众20 年而成功不衰的原因，与大众公司超凡的眼光直接联系。20 年前进入中国市场需要很大的勇气， 而大众能做出这样一个风险极大的决定，根本原因在于大众有丰富的海外生产经验。二次大战后，大众公司从战争废墟上恢复生产没几年，便开始向国外发展， 1951 年在南非建立了分公司， 此后又在巴西建立生产基地，均取得了良好的业务。 从这些投资经验中， 德国大众看到， 第一个或者很早地立足于一个市场， 其进入市场的成本最低、 障碍最少，并且能够参与这个市场的开发，从而占有市场，并且对后来的

20、进入者设置障碍。坚定的管理移植虽然说先行者优势奠定了大众成功的基础， 但另一方面，比上海大众更早成立的汽车三资企业北京吉普一直景况不佳， 几乎与大众一起进入中国市场的法国标致甚至于 90 年代因持续亏损而退出。显然，只有战略眼光还是不够的。大众在中国持续 20 年的成功，还来自于德国先进管理经验的移植。1985 年，上海大众当年实现盈利，产品供不应求，但它马上迎来了一个大的考验 零部件国产化。 老 上海 的供应商们无法达到的德国人的标准，他们认为，既然上海大众生产的车不出口，没有必要达到德国大众这么苛刻的标准。 ”大众方面态度非常坚决， 要求桑塔纳国产化零部件必须送到德国， 由大众公司的汉堡总

21、部用其严格的标准进行认可。 6 对零部件质量的坚持，使得大众在中国的产品质量能够达到全球统一的标准。 这也是大众成功的将自己的管理模式移植给一汽大众和上海大众， 改变老国企长期管理散漫缺乏效率的特点， 使大众摆脱想其他跨国公司进驻中国后遇到的两难局面3.3 大众汽车失败案例随着 21 世纪的到来，在竞争对手不断增多、市场份额逐年递减的情况下，大众似乎不知道中国 “此一时，彼一时 ”的古训，套路 20 年不变导致经营状况江河日下：据最新统计数据显示，2005 年一季度大众品牌轿车市场占有率仅为11.5%。从公开披露的财务数据分析，大众的状况亦令人堪忧。 2004 年底大众资产总计为 537.85

22、 亿元，同比下降了8.7%；同期应收帐款达到78.7 亿元，同比增加了 40.9% 7 。纵观大众近年来不断走低的颓势， 我们不难发现， 尽管大众在中国市场的份额一再萎缩， 上汽、一汽之间的兄弟相争却有着愈演愈烈的趋势， 从最早的桑塔纳对捷达，到后来的波罗对高尔夫，再至迈腾对领驭、斯柯达对速腾、朗逸对新宝来，以及现在还不甚明朗的法比亚对西亚特。 不得不说， 大众在中国市场的管理存在重大的失误。20 多年来，大众在中国市场只有产品没有品牌。南北大众谁都无法单独享受 “大众 ”品牌在华利益，因此双方也就在宣传上着力宣传子品牌，每个子品牌都在依靠自身的力量在细分市场里奋战。自 1984 年与上汽合资

23、之后，大众又迅速联姻一汽。表面上看其用尽了政策空间， 迅速占领了市场， 短期内获得了巨额利润，随着中方合资伙伴的羽翼日渐丰满， 大众开始品尝亲手酿下的苦果： 无论在零部件采购体系还是在销售网络方面， 南北大众都各自为政， 这极大地增加了大众在中国的经营成本。 此外大众还必须对两个合资公司保持平衡， 在车型引进上兼顾一汽和上汽的需求， 这势必形成内部消耗性竞争。 南北大众问题已经成为已如痈在背，动也是疼，不动也是疼。为避免厚此薄彼，大众不得不将新更换的A级车平台 PQ35 一南一北放了两个（仅上海大众就花去 40 亿元），这种完全忽略市场情况的做法，充分暴露了大众的尴尬 8 。如今的市场已经不是

24、二十年前一家独大的市场了， 同一平台车型价格难免冲突， 这就好像是自己的左手和右手打架。如此看来 , “南北大众割裂问题是大众中国的癌症 ”这一说法， 便是大众在华失败管理的最为贴切的评价。大众汽车经营策略SWOT 分析S 因子（优势因素）SW 因子（劣势因素）WO 因子（机会因素）OTT因子 ( 威胁因素)在汽车业高速发展的今天， 大众汽车能否继续领跑行业领域，他的优势，劣势，机会和威胁又分别体现在哪些方面，本此研究通过SWOT 模型来分析德国大众的优势（ S），劣势（ W ），机会（ O）和威胁（ T）。从而进一步指出大众汽车在当前环境下应该采取的市场策略。S 因子： Strength大众

25、的优势直到 21 世纪初期，全球各大国际汽车厂商纷纷发觉中国这片肥沃而未被完全开垦的土地时，大众才逐渐有了竞争对手。但是长达十余载的统治地位让“大众 ”品牌获得了无法撼动的品牌影响力。直至今日，“VW”的品牌标识仍是最被人们熟知的汽车标识。 9从 2005 年开始，大众在中国的销售就止住了曾经的滑坡，重新位居销量排行榜的前列。对于大众来说，因为拥有中国南北两个实力最为雄厚的合作伙伴，所以仅仅在销量统计上排第一或者年销量突破 70 万辆大关等，意义都不算大。如何在保持销量领先的同时， 能够拉大而不是缩小与竞争者的距离， 才是大众最为关心的问题。虽然类似于 10 年以前大众在中国车市一家独大的局面

26、可能永远不会再现，但是凭着德国大众以及上汽、 一汽在国内外的技术与资金实力， 保持领跑同行甚至有着一定的竞争优势， 应该是大众车系追求的目标。 从眼下国内车市的变化格局来看， 做到这一点也是很有希望的事。 大众的当务之急， 就是整合好在中国境内的所有资源，形成统一的整体，发挥最有竞争能效。S1. 品牌知名度高从大众自身来看，最重要的一点就是产品的布局。由于大众进入中国较早，因而其产品线拉得非常长，有人总结是 “四世同堂 ”，对此大众的思路非常明确，就是中国市场的广阔， 需求层次众多， 因此在不同的技术与价格水平上都拥有有竞争力的产品，能够保证大众充分发挥自己的优势。 10 同时，无论价格高低与

27、技术水平新旧， 大众的产品一直以结实耐用、 性能可靠著称， 品牌的知名度与美誉度都不错，这也是令大众与对手竞争起来底气十足的资本。无论是上汽还是一汽， 都堪称国内汽车制造业的巨无霸， 拥有两个相对都很强势的合作伙伴， 协调的问题就显得十分突出。 从这两年的情况看， 虽然业内人士依然免不了对大众与上汽、 一汽之间的关系议论纷纷， 但大众品牌在中国车市的地位依然牢固，而 且有着上升的趋势是不争的事实。S2. 产品具有针对性从高端的奥迪， 到主打的大众， 最后还有新引进的斯柯达， 大众的产品系列已经比较全面地进入了中国， 在不同的细分市场上也各自拥有不错的成绩与竞争力。但是，对于中国这个发展迅速的新

28、兴市场， 如何保持人们对于大众的高关注度，同时不断引入有竞争优势的新产品却是近一段时间大众必须妥善解决的问题。尤其是在竞争对手越来越多， 而且大家都将自己最好的产品投入中国市场这一大背景下，产品策略不仅是关系到眼前的战术性问题， 也是关系未来发展前景的战略问题。S3. 成长空间大大众如今领先一步，将整车之外的最新平台、 引擎等关键技术引入中国生产，以期保证自己能够有足够的成长新空间。 此外，在支持上汽、 一汽根据中国市场的具体情况开发新产品方面， 大众也开始积极探索。 本土化使得大众在中国车市上的竞争力得到加强，将成为未来大众角逐中国车市的重要利器。W 因子： Weakness 大众的劣势W1

29、. 市场策略选择不当从技术的狂热追求者皮耶希先生执掌帅印以来，大众汽车似乎偏离了大众的方向，一心一意想在豪华车领域有所作为。11 从辉腾到途锐，车体更大，马力更强，价格却远远脱离了大众，而产品的类似也使消费者产生了疑惑：同样是4.3 升的 8 缸发动机，是买奥迪 A8 的 4.3 升型还是买大众辉腾的 4.3 升型？二者一样的豪华， 一样的四驱， 尽管大众集团对二者的定位有明确的解释， 但消费者并不认可，已有的证据是辉腾并没有腾飞起来， 其订户远远低于预期， 而那座著名的生产辉腾的透明工厂现在看来更像是一座专供参观的汽车生产博物馆。豪华车型不成功，经济车型也在防御战中节节败退。高尔夫、POLO

30、 在德国及欧洲市场中市场占有率也不理想， 败给了不断推出新车型的法国军团。 尽管销售数量还保持领先，但和往年相比，已失去往日的号召力。而标致、雷诺风景、雪铁龙正大举占领大众的传统领地，销量下降，效益下降，这是大众在全球的情况。W2. 市场份额下降由于国内市场的竞争越来越激烈，又先后出现像比亚迪， 吉利等中低端国产车与其抢占市场， 使得大众在中国的一季度销量不是很理想。数据显示， 中国汽车市场是全球各大汽车集团竞争的热点地区，大众汽车集团虽然在华市场份额仍居首位，但占有率有所下降。为保住优势，大众日前宣布在华追加投资16 亿欧元，用于两个新工厂的建设和其它项目。W3. 车型外观不够丰富，产品线单

31、一从前不久的北京车展和南昌车展上大众公司展出的车型来看，似乎没有宝马、奔驰等品牌推出的所谓概念车那么吸引人们的眼球。 外形保守单一， 便是大众汽车的标准。现如今在人人都追求个性的社会， 外形夺人眼球是个不错的办法，然而大众公司有着德国人的严肃和谨慎， 可想而知，怎么能轻易改变公司的理念。O 因子： Opportunity大众的机遇O1.中国私家车市场的成长随着我国社会生产力的快速发展， 经济建设的又好又快发展， 我国的各个等级的公路建设取得了很大的成绩，人们出行更加方便了。私家车市场逐步成熟。消费者的消费观念、 消费方式和消费心理的变化及购买能力等为整个汽车市场提供了机会，对上海大众也更是 个

32、良好的机会，消费者对于大众品牌的认可度、信誉度等是比较高的。 有利于上海大众重新进行细分市场、 选择相应的目标市场及重新定位等。O2. 开发新能源技术大众汽车计划首先聚集自己在电动汽车领域的技术力量， 继而稳步前进。 大众汽车现已为电动汽车制定了清晰的产品发布计划。 大众汽车集团董事会主席文德恩博士 (Prof. Dr.说： “大众汽车将逐步实现电动汽车量产。 12电力驱动的汽车与内燃发动机驱动的汽车将共同存在。在这一领域的技术实力将得到进一步加强。大众发挥内燃发动机的潜能， 以期大幅降低油耗和排放。 这些措施将使大众汽车在零排放汽车市场中居于领先地位。O3.提高公关效果现代社会，对厂家和经销

33、商来说， 服务是营销的重要手段 让消费者满意的服务才是他们赖以生存的生命线。 上海大众要强化公关策略， 通过有效的公关活来提升上海大众的品牌形象。 尤其在中国， 大众要适应中国的具体实情， 要进行一些行为方面的改变，机动灵活的调整自己的营销策略。在公关方面吸取日系、韩系车寻找中国销售代理的成功经验， 探寻和政府建立良好关系的有效途径， 使得大众能再次回到中国人民、中国市场的核心区域。T 因子： Threat 大众的危机T1.日系汽车的竞争竞争对手的强烈竞争， 特别是日系汽车的强烈竞争对于源自德国的大众汽车是一个很大的冲击日系汽车具有电子配置好，内饰丰富，省油，线条流畅，市场渠道顺畅等优点， 而

34、这些正是上海大众的不足之处， 因此给上海大众形成了很大的压力。如本田和丰田等企业， 注重燃油经济性和汽车的电子化， 汽车内饰丰富，日系汽车在我国市场逐步壮大正说明了这一点， 高油价的威胁。 由于石油属于不可再生资源， 随着使用量的逐步扩大必然越来越少， 再加上世界上最大的产油区中东地区治不稳定， 使得油价忽高忽低， 总的趋势是逐渐变高， 而上海大众的燃油经济性相对存在一定的不足 这对上海大众带来说，就产生了一定的威胁。T2.新技术的回报风险当大众致力于清洁能源和节省能源汽车的研发时， 新能源也在被世界开发研发中，这个威胁就是， 大众的这次投入是否能得到回报。 如果研发出一种更高能耗的资源，那大

35、众将何去何从， 巨大的投资如何收回。 并且日本小型车在能源环保上更有突出优势，转型环保的投入更小。大众何以保证自己的投入是“物有所值 ”如.果大众的技术投入无法保持领先水平，则会对自身发展产生很大威胁。T3.服务的竞争上海大众要想在当前汽车竞争中取得长足发展。必须要能与时俱进， 制定并运用好与其自身发展相适应的营销策略，以市场需求为中心，为顾客排忧解难，努力使顾客满意 提高售前。售中，售后服务，努力提高产品及服务的科技含量。在当前汽车成本以及制造技术竞争激烈的环境下，谁拥有更好的客户服务， 谁就能赢得更多的客户资源。大众在这方面目前落后于日韩车系的厂商。SWOT 总结：上述分析中可以看出， 大

36、众汽车虽然在近些年来市场份额和竞争力有所下降，其品牌形象仍深入人心。 如果管理者能适时得作出革新，顺应历史和时代的潮流，不断调整公司的经营策略，大众汽车的竞争力仍然不可估量。5.结论和建议大众汽车作为最高进入中国市场的汽车品牌之一，近年来在中国的市场占有率大幅下降，竞争力远不如前。在欧洲及北美市场也受到法国汽车军团 标志、雷诺 和日本车系的冲击， 实力大大削弱。 在分析了大众汽车公司存在的问题后，本文将总结全文内容，并针对上述问题提出相应的改革建议。5.1 调整营销策略，准确市场定位以中国市场为例， 大众汽车虽然在早期占领了中国市场的半壁江山， 而今却江河日下。实践证明，大众在高端市场比不过奔驰、宝马、奥迪等品牌，在低