克劳士比的质量生涯

1、克劳士比的质量生涯克劳士比的质量生涯，本身就是一次成功的质量职业规划。由检验员到主管、由经理到总裁、由全球最大跨国企业高管到成功的企业家，再由企业家到闻名世界的管理顾问、畅销书作家和质量教育家，他一生的经历充满挑战、跌宕起伏，但无时不在重复着一个旋律，那就是对质量孜孜以求。 好了，就让我们来分享他质量生涯的精彩篇章，让我们分享质量职业的真正乐趣。因为，“我们爱质量！”因为，质量不是挥汗如雨；质量不是埋头计算；质量更不是互相推诿和吹毛求疵。质量应该是完整的、关注整体价值的。 到了晚年，克劳士比更多的用“完整性”来描述他心目中的“质量”。他这样解释完整性的质量：“财务是组织的血液，质量是组织的骨骼

2、，而关系是一个组织的灵魂。它们是一个整体，不可分割，这就是完整性。”他在丰富多彩的一生中，是如何追求完整性质量的呢？就让我们通过克劳士比经历中的几个闪光片断来发现。 叛逆读书狂 古人有“三岁看大”的说法，这也得到了大量心理学家的实证：每个人的行为都能够在他的早期生活中找到影子。 妈妈对孩子的影响是不可低估的。克劳士比的母亲一定是把自己的贵族气质遗传给了克劳士比。若干年后，当克劳士比在质量学院的庆祝大会上抱着三弦琴作弹唱表演、令所有在场的人目瞪口呆的时候，恐怕他忘不掉母亲的启蒙教育吧。 克劳士比对读书、看报是偏爱的，尤其喜欢读文史哲和管理类的书报。他说：“培养对各种事物的兴趣是有必要的，因为你不

3、知道什么事物会触发你的灵感。在脑袋里建立一个大的资料库有助于情况的了解，你只要经过思考的过程就可做出实际而有用的判断。” 这已成为一种生活习惯，一种生活的方式，直到他生命的最后岁月还在写文章、作演讲和回复邮件。有人说他是受到了著名的“信息狂”哈罗德·吉宁（Harold Geneen）的影响，当前吉宁在ITT时出差总是带着六、七个文件箱，那时没有计算机，没有传真机，他坐在屋里几个小时都不动，在认真翻阅所有的文字材料。其实，我们更要从克劳士比的母亲的影响方面寻找答案。 对于父亲为人处世的方式，他虽然并不欣赏，却实际地从正面和负面影响着他日后的事业。他的父亲素以“创新”扬名，这种怀疑和批判

4、的精神也一直流淌在克劳士比的血液里，使他不断地在实践中勇敢地质疑权威、拆除“传统智慧”的迷宫，从而创立了影响全球的管理思想“克劳士比哲学”（Crosbyism）。 克劳士比后来在美国创业企业家协会组织的演讲中说：“现在我回顾过去的时候，我可以看出，我的创业特质也是先天就有的，正如印刷电路板的线路是早就设计好的一样，尽管当年不仅是我或是别人都没有看出来。” “在我的孩提时代，我从未摆过摊子卖柠檬水或者有个送报路线。这些都是家父认为不错的主意，可是我却不以为然，因为它们的工作量多而赚的又少。结果我被认为是一个没什么雄心大志的孩子，只知道看书而不知做点有用的事。 “然而我却自己发明工作，例如，把超级

5、市场顾客放置在停车场上的购物推车收回去，或者帮那些会给小费的妇女把所买的东西送上车之类。我很高兴做这种事，而人们也认为我很乖。今天孩子们做这种事已不稀奇，不过在当时许多人并不认为那是完全正当的工作，因为工作太轻松而没有固定的时间。我知道家父私底下一直对我不满，认为我胸无大志。我在大公司任职的那些年里，我也看到这种态度。他们认为只要你不是坐在办公桌前面，袖子卷上去，周围有堆积如山的文件和好几个空的咖啡杯，你就不是在工作。我的做事风格不能很快就让人了解，我是那种随时随地都能思考工作的人，不管是在走路或打高尔夫球时都一样。 “话说回来，我却学到如何很快地把事情做好，同时让每个人都觉得满意。” 作为“

6、雪松石乡村俱乐部”的高尔夫球冠军之子，克劳士比从8岁开始即练习打球，暑期还在球场做过球童。这个爱好一直影响着他，后来他甚至拥有了自己球场，从而使他可以更多地接触客户，同时，更好地放松身心。 当然，父亲对他最重要的影响当属行当的选择了。高中毕业后，他开始了军旅生涯，当面临职业选择时，他不由自主地选择了海军医院的护士。退伍回乡之后，再次面临选择的时候，他的父亲安排他上了足医大学。这一切，对他形成“预防”的概念打下了坚实的基础。 克劳士比自己在读高中选课的时候，也毅然地做出了一项重要的选择：选学打字。他后来曾说：“如果靠别人录入我的手稿，恐怕我永远也成不了一名作家了。”这种技能使他在担任马丁公司质量

7、主管时凸显“特别”，更让他从在ITT上任之日就“显示不同的风格”；当然，最重要的是，他可以自由而快捷地表达自己的所思所想。“菲尔简直不可思议！”韦恩·考思特，克劳士比的接班人曾这样说，“他可以一边同你讨论问题，一边快速地打字。往往是问题讨论完了，他的文章也出来了。实在太酷了！” 让ITT标准成为世界标准 1968年12月的董事会上，克劳士比被选为ITT公司的高级执行官，并应邀参加年度圣诞节午餐会。在餐会上，蒂姆总裁问他要搞好质量管理工作需要多少人员和资金预算。他提出需要4名职员和2个秘书。蒂姆当场答复他“我批准了”。 很快，克劳士比所领导的部门就成为全公司最小、但知名度最高的部门了。

8、质量委员会的策划活动以及质量学院对质量人员、经理主管的轮训，已经在整个公司上下形成了改进质量、预防缺陷的大气候。这时，克劳士比又在考虑如何抓典型、树标杆，推广“最佳做法”了。 服务业的质量管理是有自身的特色的。喜来登酒店在巴德·詹姆斯（Bud James）的领导下，是服务业领域第一家开展质量管理活动的公司。哈特福德保险公司也随后加入了进来。 有一天，哈特福德的董事会主席哈里·威廉姆斯（Harry Williams）先生把克劳士比叫到他的办公室，给他看了一幅前任主席的一幅画像。画像有一人多高，画中的人物穿戴完整，佩带着怀表，身披大袍，表情严肃。克劳士比看着画像也不禁肃然起敬。

9、“我每次在签署文件之前都会看一看画像上这位前辈的脸上是否有同意的表情。”哈里对克劳士比说，“我认为他一定会喜欢第一次就把事情做对的想法。” 站在那位老绅士的画像下，克劳士比同哈里坦率而认真地交换了彼此的看法。他说，许多非制造业的公司是不会立即认识到他们在花一半的时间在重复做事的。甚至酒店还把重复工作视为对顾客殷勤的关注。保险公司很少有第一次就把保单写对的时候。现在他们有计算机协助他们工作，情况要好些了，但把事情在第一次就做对在他们看来仍然是需要努力的目标，而且似乎遥不可及。在那些行业里，不符合要求的代价是营运成本的40%。而对经营那些公司的主管们进行培训，让他们理解所接触的工作，在这一方面仍是

10、一片空白。而实际上，他们花在建立一套改正系统上的时间比教育员工正确按现行系统工作的时间还要多。哈里非常同意克劳士比的主张，愿意积极地与他配合，成为业内的表率。克劳士比发现，在大型的、风格多种多样的跨国公司工作，不仅令他兴趣盎然，更是他充满挑战、产生灵感的源泉。在德国的曼内SEL工厂，他提出了“BAD方案”。BAD代表“每天节省一块钱”（Buck A Day）。要是能够鼓励人们检查他们的工作，并找到每天如何才能省下一美元的方法，他们就能够轻松地节省下来大笔的钱。 于是，克劳士比设计出只有一页纸的建议表格，每一个填表格交上来的人都能获得一只咖啡杯，上面印着一句口号“我有一个每天节省一块钱的主意”。

11、那将是全部的奖励。管理者可以每周从建议箱中抽出一份表格，给幸运者最好的停车位。还可以做一些牌子，上面写下“BAD赚了小钱”、“BAD人又在行动”之类的话。这样不是真正的寓教于乐吗。 有一些部门、分公司立即采纳了这个想法，按所建议的在30天内试行这一方案。在每一处，参与率均达到百分之百（相比之下，其他提建议计划参与率只有5%、6%），而且也实现了成本削减的目标。 在ITT欧洲最大的通讯公司之一，克劳士比建议操作经理们制定一个“零手印”方案（Zero-FingerprintsProgram），购买棉手套，制定规章，来保持金属表面的清洁。访问者一律都发放手套，并被告之禁止触摸任何东西。操作经理被冠以

12、“零手印先生”的绰号。不久，其他工厂的人也来参观学习。问题得到了解决，而且生产操作步骤也规范起来，后来还增加了戴安全防护眼镜等等。 最难的部分是让高级执行官们的合作。在工厂车间参观时，他们倒是不会去摸什么东西，但他们往往固执地不肯戴手套。然而，在欧洲计划会议期间，一群纽约的执行官们同样到该厂参观访问，在下车时，他们都带着手套。自此以后，开展这项工作再没遇到什么阻力了。 在ITT公司的生活渐渐变得程式化。在世界各地，质量学院有条不紊地举办着；大多数公司都采用了质量改进计划；最高层领导也将公司的各个方面当成一个整体严肃对待，并纳入自己的责任范围。高级执行官们日益承担起更重的责任。他们从不允许工人把

13、不太符合标准的产品蒙混过关，即使是为了赶工期。那些不管产品质量状况如何都敢发货的“智多星”经理已经开始减少、甚至消失。高级管理层开始欣赏和重视那些恰如其分的工作、也不大惊小怪的员工。他们不想总是“虎口余生”地从失败的缝隙里来抢夺胜利；他们想要有一贯上佳的表现。新系统麻烦和痛苦少了很多，赚了更多的钱，管理起来也更容易了。 意外的不符合要求的问题已不复存在。虽然他们仍然有问题，不过这些问题都是一些小问题，而且没有一个问题能在他们发现它以前成为大问题的。ITT很愿意爽快地和其他公司分享这些质量管理的方法，因为他们知道其他公司多半没有办法使用这些方案。并不是由于他们的能力不够，而是由于他们没有一个具有

14、足够耐心的高级管理层，愿意看到这个一次只推进一点点儿的方案。ITT总共花费了5到7年不遗余力的努力，才完成这样的文化变革当然，克劳士比也一直保持警觉，他害怕这样的变革将来会从ITT消失。 克劳士比曾在质量免费一书中对他在ITT的14年的工作做过总结，他写道： 我们最初所定的最终的目标，就是使ITT的质量标准成为世界的标准。显然，我们距离完全达到这个目标还很远，但是我们已经有了长足的进步。 在欧洲，我们所有的电信设备的客户都是政府行政机关。1965年，他们要检查我们所做的每一样东西。他们在我们位于欧洲的每一个国家内的每一家工厂，都派了有驻厂质量人员。今天，他们在每一个地方都让我们自己做最后的检验

15、与测试。在许多国家，他们实际上还颁发检验证章，而且只是偶尔地抽查一下。这些行政机关告诉我们的竞争者们：他们的工作应同ITT做得一样出色。 前苏联的电子工业部调查西方质量的管理体系，然后到ITT来要求我们去教导他们如何做质量管理。当麦格劳-希尔公司(McGraw-Hill)在出版一套新的专业管理的百科全书时，他们要求ITT来写有关质量管理的那一章。美国运通公司（American Express）说，就质量而言，5年前的希尔顿是最差的连锁酒店。今年他们把希尔顿评为最佳的酒店。许多公司都向我们索要资料。通常，我们公司办公室每年都会收到400封以上的索求函件。所有这些成就归功于详尽的规划，以及平凡而踏

16、实的努力工作。当然也绝不仅是如此而已。我们成功的最重要的因素之一，就在于我们成功地建构了整合表格的“第一条腿”高层管理者的承诺。 进入资本市场 通用汽车公司总裁吉姆·麦克唐纳（Jim MacDonald）是一位非常重视质量的执行官。当时，GM面临的问题跟其他大的制造业公司一样，内部到处都是根深蒂固的传统观念，要想改变也很困难。传统的质量控制技术已经成为其长年问题的一部分，但这一事实并没有使大家对于改变现状产生兴趣如果人们认为改进会威胁到他们的权力或利益，他们是不会有兴趣改进的。所以，除非管理层准备对全体人员进行再教育，并重新调整清楚各人或各单位的责任，否则，GM的前途必定黯淡。 吉姆

17、非常认同“克劳士比方法”，希望PCA能够和他们一起工作，承诺在PCA的帮助下重构质量管理系统、变革质量文化。 拥有75年悠久历史的GM公司做出了一项空前的决定，那便是强制要求每一位高级主管必须到PCA的管理学院和高级主管学院参加培训，所有的员工则必须经过“质量意识觉醒”的教育。为了表明他们长久合作的决心，他们提出购买PCA的资产。 这让克劳士比着实地感到意外。那时PCA刚刚摆脱了银行负债的阴影，而且克劳士比倾其所有买下了PCA大厦，已然囊中羞涩。应该说，GM的建议不啻为一个利好消息。于是，克劳士比和吉姆一起商定了一个价格框架：GM用400万美元现金购买PCA的10%股份，另外再购买10%的期权

18、。 股权转让协议签订后，双方的律师们为此忙乎了好几个月才最终完成这项业务。不过，在这段时间里，他们已经开始在一起工作了。GM把600多名执行官都送到质量学院来学习，而且还让PCA在密歇根为他们的经理们建立了一所“GM质量学院”。 PCA花了六七个月时间负责把GM的几位经理培养成“GM质量学院”的教师和管理者；还为他们建立了质量教育制度，提供了教育与培训模板，并帮助他们应用和转化教材。后来，该学院每周培训88位经理及大量的骨干员工，被誉为GM质量文化变革的“黄埔军校”。 克劳士比为他们取得的成果感到骄傲。不久为GM颁发了学院的“质量迷奖”（Fanatics Awards），而且，在介绍成功企业经

19、验的录像带迈向21世纪的质量里，为他们录制了两集。在GM大刀阔斧地改革的过程里，曾经一度缩减了整个企业的规模，招致了许多内外部的批评。他们曾经因为手头周转金不足，而不得不抛售一些资产，其中还包括总公司的大楼。不过，虽然市场占有率仍有些下降，但最起码已经止住了流血。而且，没多久他们有充裕的现金流量了。GM的改革措施，使他们重新站稳了脚步，今天所生产的汽车质量丝毫不逊于其他任何公司。为了这项彻头彻尾的改变，GM花了400亿美元。这笔钱实在是个大数目。若回溯到1971年，买下整个日本汽车工业也才不过40亿美元呢! 在与PCA的合作过程中，GM不仅收益的是“质量文化”，而且是实实在在的现金。几年内，他

20、们所投资购买的股份获得到了高额回报，尤其是在1985年PCA成功上市之后，他们卖掉了手上的股份，获得了巨大的收益；即使向PCA支付了几年的巨额咨询费之后，他们仍有钱赚。 与GM的愉快合作并不能冲淡与银行打交道所带来的郁闷。这也促使他开始关注银行业的质量变革，更坚定了他加快上市融资、全球发展的决心。 时值1982年初，全球性的经济衰退已露端倪。此时，PCA在忙着专为小企业开发一套特殊的教学方案，并开始着手制作那套著名的“质量教育制度”（Quality Education System，QES）的案例教学录像带；另外，还要装修新建的一个教学基地。这些都需要一大笔资金。 投入到小企业教学方案的钱基本

21、上没有什么回报，因为小公司参加学习的费用要比他们花在修修补补上的钱多。而拍摄QES则是一个非常令人兴奋的计划，不过60万美元左右的拍摄费用，对于正处于经济萧条时期的人来说是难于决断的，何况那时PCA的月收入仅有100万美元。但是，克劳士比看好它的前景，他相信它所提供的具体实例完全可以让所有的员工都明白他们在工作中的角色而这也正是客户们经常抱怨并迫切需要的东西。于是，他们组成了一个计划实施小组。事实证明，QES后来成为一个新的业务增长点，不久让许多老客户不断回头，而且为PCA带来了充裕的现金流。 6月份左右，经济萧条的阴影给各个公司都带来了负面影响，他们迅速缩减用于培训和教育方面的资金。PCA的

22、月收入也开始急剧减少。银行开始向PCA发难，并大大减小了克劳士比个人信用贷款的最高限额，而且开始要求PCA马上还清全部贷款。克劳士比感受到了压力，他用尽各种积极的方法，直到1983年初，PCA才重新开始获得了金融自由，而且将永远不再负债。为了告别晦气、辞旧迎新，克劳士比还专门从一位高尔夫老友开的车行里给自己买了辆崭新的“美洲豹”车当然，用的还是银行借贷的形式。 金融风波过后，随着QES推出后的影响，GM加盟所带来的好运，质量无泪出版后引起的反响，“质量书店”的成功，以及“校友会”的品牌效应和海外业务的开展，学院呈现出一片欣欣向荣的景象。 为了使PCA获得更大的市场份额，需要开发更多的材料，培养

23、更多的顾问师，因此，费用也要随之增大；而此时的股权也已经调整到位了。于是，上市计划就开始启动了。 不过，以前从来没有哪家顾问公司这么做过，人们缺少这方面的经验。而PCA内部的人也是一头雾水。当他们接到克劳士比的指令着手去做时，每个人都惊讶得说不出话！他们在比尔的带领下去华尔街与添惠（Dean Witter）公司洽谈；这是一家有影响的投资银行，后来与业内的巨头摩根·斯坦利公司合并。添惠的人显得很谨慎，因为他们没有搞懂PCA的业务类型；他们甚至认为，PCA就像一家广告代理公司，没有硬件，全是软的；如果有，所有的“存货”恐怕就是人了每天早上8点随电梯上升，晚上5点乘电梯下降。 比尔向他们表

24、明：PCA不是一家摸不着头绪的公司，而是生产硬性产品的公司。比如，学院的课程都是由那些受过专门培训、经过认可的人讲授的，而不是由大学教授或其他什么人来上的，因此，所有课程都是经过了仔细的计划并有效地控制着的。而且，学院大部分的利润都是来源于那些硬性产品，还包括课本、书籍、参考资料、录像带和录音带等。 于是，他们成立了一个工作小组，开始处理PCA的上市事宜。 上市程序远非想象的复杂，以至于克劳士比曾幽默地自嘲“直到上市也没搞懂那些复杂的程序”。其中，“验证”（Due Diligence）是关键的一环。 “验证”就意味着对信息的全面披露，意味着一家公司在“上市计划书”中所说的任何一句话、所做的任何

25、一件事情都必须经过实际证明，都要有足够的证据加以左证，只有这样才能使购买其股票的人能够了解全面、真实的情况。 从许多方面来讲，克劳士比都对“验证”过程没有耐心，甚至认为它“愚不可及”。但是，一切程序都必须要按照法律条文办理，而且，有太多的条文。幸运的是，华尔街的那些投资银行家与证券分析家们是个中高手，他们虽然大部分没有商界的实际经验，但是，他们很聪明，善于投资。与他们的合作，实际上也是一种很好的学习过程。 在经过了难以置信的努力之后，PCA终于在1985年10月通过柜台交易的方式上市了。股票开价13美元，几个月之后，就涨到了34美元。作为华尔街的第一只顾问公司概念股票，其涨落波动是会受到证券分

26、析家与投资研究机构的关注的；可以说，PCA的表现对同行和投资银行们都起到了启发与示范的作用。当然，这种表现更给PCA的股东和投资者们带来了实际的利益。GM适时地把手上的股票套现了，赚得让他们的执行官们乐不可支；而所有的合伙人现在都拥有了真正有价值的股票，许多人因此成了货真价实的百万富翁。 咨询人生与教育人生 “没有人反对质量，但有多少人真正了解它的含义呢？”克劳士比站在耶鲁管理学院的大讲坛上，面对几百名情绪饱满的师生，用他特有的、充满激情与智慧的声音说：“作为未来的组织的领导者，你们必须了解外面的真实世界。要了解市场的变化，了解客户的需要，了解员工的真实感受，了解供应商的需要，并清楚地描述这些

27、需要与要求，制定出政策，以驱使、帮助人们符合要求。 “一个组织的管理者们必须明白：质量是一种态度、一种生活方式，它意味着做你们承诺要做的事情，说到做到，也就是诚信。要想得到它，没有任何捷径，只能改变文化。 “那些试图靠系统或程序获得它的组织，将会产生新的质量困扰。别人用技术达成质量，我却用沟通。”师生们轰然笑出声来，他们喜欢大师这种睿智与幽默。 “我知道你们都对质量在课堂之外的真实世界里是怎样做的这类话题兴趣浓厚。你们想急于了解这个问题的前因后果，因为你们学东西太陈旧了。“几十年过去了，人们似乎都已为自己的质量成果放宽了心。他们认为现在还有更重要的事情要做，质量已经不是问题；因为那些出色的质量

28、人员和完善的评估体系足以应付自如。来自管理层、质量专业人员、员工和客户的观点也都在回答着质量革命进展得怎样了？的问题，虽然，其中每一种观点都基于他们各自立场与视角的评估。但我睡不着觉啊！ “管理层们认为，质量的革命已经过去了，因为每个人都明白：正确地做事是至关重要的。他们觉得，只要他们这么想，每个人也就都会这么做。他们最有兴趣的是改正行动计划，以及对该计划的反应。他们高兴地发现。团队和小组都在忙于发现问题和解决问题。他们假定：预防工作正在进行。他们喜欢被国际标准，比如ISO 9000认证的想法，包括把它作为一种广告宣传的成果。他们对认证的情况，以及在改正行动中正在发生的情况一无所知。他们中的大

29、部分人都认为，每个人都在沿着正确的道路前行。 “而那些质量专业人员呢，他们急切地想拥抱某些计划，特别是那些产生许多文件和重要会议的质量保证计划，比如ISO 9000。他们并不热衷于预防，因为他们认为自己对管理层的影响力不大。其原因在于，他们中很少有人认真地学习质量，从而认识到：在质量部门可以展开他们的潜在的事业。这样做的结果。只能产生许多活动，但对改进过程，生产企业所销售的产品方面的效果不大。 “所以，员工们感到困惑。他们看到，工作过程被无效和混乱所束缚，管理层谈论卓越和承诺，却很少去做它们；他们为公司获得ISO9000认证填写许多表格，但他们没有看到这些东西在实际工作中的价值。他们不解：为什

30、么没有人真正有兴趣为质量做些实事呢。他们对管理层的态度感到失望。 “这时，客户发现很难获得可靠的产品和服务了。固然，他们有许多东西可供选择，但是只有他们在发现了可以信赖的东西时才真正地高兴。像汽车这类的高价产品已经全面得到改进，但服务业的不确实的东西最多。他们明白，这是因为缺少对员工的清楚的要求和培训。 “员工和客户在每个组织的底部共享一个空间。当管理层进行管理以及质量专业人员填写表格时，他们只能彼此惺惺相惜，指月长叹了。 “那么，如果把这一切重新颠倒过来，会发生什么事情呢。这其实并不复杂。你将发现，那些新一代的管理者，他们没有经历过质量改革时代的风风雨雨，他们需要接受需要，他们需要了解他们在

31、灌输质量和增加员工的形象魅力方面的个人角色；员工们需要教育，以便他们能够同管理者一起分享共同的语言；质量专业人员需要对工作的兴趣与热情，努力生产出正确地符合已向客户承诺的产品与服务。 “而这一切，就需要新的管理哲学、新的管理方法以及新的管理者。我希望，那就是你们！” 克劳士比的演讲不断地被掌声与笑声打断。最后，师生们起立，长久地为这位“质量革命的风趣大叔”鼓掌。 显然，真实的生活告诉我们，秉承传统智慧的人们是隔着门缝看“质量”的，因错误地坐在技术与工程的板凳上，而笑对河中流动的鱼儿指手划脚。当然，我也欣慰地看到，他们往往在下午就会展眉舒眼、表情活跃起来的。因为他们开始明白，质量是管理概念，不是

32、技术概念；作为一种思维与心智的训练，只有像管理者而不是像工程师那样思考，才能体会到其中的“三味”。 毕竟，管理者所思所想的与工程师所关注的是有很大区别的，出发点不同，考虑问题的角度也自然有别。历史上，质量管理所以一波三折，至今回荡，皆源于此。因为当人们在工作中学着努力“与问题为伍”且热衷于在“救火”中抒写豪情的时候，命运敲打了他们的头，猛然四首，却发现他们原来一直都是在无形的“迷宫”中挣扎呢。 克劳士比把“工作过程”的概念带给了质量，并让它与4个“质量管理的基本原则”一起构成的了现代质量管理的思想基石。他在质量免费中，把质量管理过程划分为5个阶段，并把“质量管理在组织中的地位”作为了重要的评估项目，甚至提出了一个简单而清楚的指标：质量经理在组织中的位置是一个组织质量管理是否成熟的晴雨表。因为只有在“所有的工作都是一