人力资源管理战略

1、人力资源管理战略人力资源管理战略昌业云昌业云“凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废” 礼记礼记中庸中庸刘备成就皇室霸业而实施的人才战略刘备成就皇室霸业而实施的人才战略桃园三结义桃园三结义三顾茅庐三顾茅庐“没有战略的组织就好像没有舵的船，没有战略的组织就好像没有舵的船，会在原地打转。会在原地打转。”乔伊尔乔伊尔罗斯罗斯u近年来，海信人才短缺问题更加凸显，管理人才匮乏、质量工艺近年来，海信人才短缺问题更加凸显，管理人才匮乏、质量工艺人才匮乏、经营人才匮乏、国际化人才更是匮乏人才匮乏、经营人才匮乏、国际化人才更是匮乏。u作为海信集团直属公司的海信科龙电器股份有限公司作为海信集团直属公司的海信科龙

2、电器股份有限公司(以下简称以下简称“海信科龙海信科龙”)总裁王士磊现在身兼三职，除现任总裁职务之外，总裁王士磊现在身兼三职，除现任总裁职务之外，还暂时兼任海信科龙空调公司总经理及市场营销负责人的职位；另还暂时兼任海信科龙空调公司总经理及市场营销负责人的职位；另一直属公司海信光电科技有限公司总经理孙小波离职后，目前海信一直属公司海信光电科技有限公司总经理孙小波离职后，目前海信集团任命了三位副总，但总经理岗位一直空缺；海信集团战略发展集团任命了三位副总，但总经理岗位一直空缺；海信集团战略发展部两位部门负责人先后调岗和离职，该部门力量更显单薄；海信科部两位部门负责人先后调岗和离职，该部门力量更显单薄

3、；海信科龙人力资源部原部长彭玉冰离职之后，部长职位空缺龙人力资源部原部长彭玉冰离职之后，部长职位空缺1年之久；海年之久；海信收购科龙之后，空调公司大批精兵强将派往科龙，海信空调的工信收购科龙之后，空调公司大批精兵强将派往科龙，海信空调的工作一度受到很大影响作一度受到很大影响海信国际化过速遭遇人才瓶颈海信国际化过速遭遇人才瓶颈 u此外，海信科龙此外，海信科龙2007年也没有完成年也没有完成“引进引进1至至2名冰箱设计专名冰箱设计专家、家、2名制冷技术专家和质量管理专家名制冷技术专家和质量管理专家”的计划，公司研发、质的计划，公司研发、质量、工艺等各专业领域的业务骨干都十分紧缺。量、工艺等各专业领

4、域的业务骨干都十分紧缺。u据了解，据了解，2007年海信集团社会招聘引进人才共年海信集团社会招聘引进人才共352名，其中，名，其中，中高端人才占比偏低，中层、副主任设计师以及经营层人才共中高端人才占比偏低，中层、副主任设计师以及经营层人才共引进引进48人，仅占人，仅占13.64%。u2005年春节前夕，海信集团召开了年度经济工作会议，周厚年春节前夕，海信集团召开了年度经济工作会议，周厚健做了健做了忧患与挑战：海信的下个忧患与挑战：海信的下个5年年的讲话。其中一段耐人的讲话。其中一段耐人寻味：寻味：“3年前，我曾经牵头制定海信的人力资源体系。可惜的年前，我曾经牵头制定海信的人力资源体系。可惜的是

5、，这个系统并没有真正贯彻下去。几年来，我们在人才培养是，这个系统并没有真正贯彻下去。几年来，我们在人才培养上，寅吃卯粮的事太多了，只使用不培养的短视现象比比皆是。上，寅吃卯粮的事太多了，只使用不培养的短视现象比比皆是。我们的海外市场缺人，工艺缺人，质量缺人，经营管理同样缺我们的海外市场缺人，工艺缺人，质量缺人，经营管理同样缺人，至今我们连一个像样的人才库都没有建起来。一个企业缺人，至今我们连一个像样的人才库都没有建起来。一个企业缺什么也别缺人，没有人，什么事也做不成，更别说战略规划与什么也别缺人，没有人，什么事也做不成，更别说战略规划与推进了。所以说，人才已经成为制约海信发展的巨大挑战。推进了

6、。所以说，人才已经成为制约海信发展的巨大挑战。” 一一人力资源管理人力资源管理战略战略二二人力资源管理规划人力资源管理规划三三工作分析工作分析一一人力资源管理人力资源管理战略战略一、人力资源战略一、人力资源战略1 1、人力资源管理战略人力资源管理战略的基本内涵的基本内涵人力资源人力资源管理战略是组织为适应外部环境管理战略是组织为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自日益变化的需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业发展战略，充分身发展的需要，根据企业发展战略，充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。管理的纲领性的长远

7、规划。 人力资源人力资源的战略性的战略性人力资源人力资源管理的系管理的系统性统性人力资源人力资源管理的契管理的契合性合性人力资源人力资源管理的目管理的目标导向性标导向性人力资源人力资源管理战略管理战略的的内涵内涵人力资源人力资源的战略性的战略性人力资源人力资源管理的系管理的系统性统性人力资源人力资源管理的契管理的契合性合性人力资源人力资源管理的目管理的目标导向性标导向性人力资源人力资源管理战略管理战略的的内涵内涵人力资源的战略性人力资源的战略性战略性人力资源的战略性人力资源的特点特点洞察力洞察力设计实施战略方案的能力设计实施战略方案的能力果断的决策力果断的决策力杰出杰出的沟通能力的沟通能力和愿

8、景和愿景能力能力战略思考能力战略思考能力创新能力创新能力高尚的人格魅力高尚的人格魅力Company Logo人力资源人力资源管理战略管理战略的内涵的内涵二战后日本制造业人力资源管理战略的特点二战后日本制造业人力资源管理战略的特点管理理念：管理理念：管理管理模块模块： 讲人情、关心、讲人情、关心、信任、平等信任、平等以获取员工的忠诚以获取员工的忠诚终身雇佣制、年功序列工资制、企业内工会终身雇佣制、年功序列工资制、企业内工会与与合作性的劳资关系、重通才轻专才、重精神合作性的劳资关系、重通才轻专才、重精神激励和团队激励的薪酬激励和团队激励的薪酬获得创新能力获得创新能力Company Logo理念理念

9、招人招人育人育人留人留人用人用人人力资源管理战略的系统性人力资源管理战略的系统性Company Logo人力资源人力资源的战略性的战略性人力资源人力资源管理的系管理的系统性统性人力资源人力资源管理的契管理的契合性合性人力资源人力资源管理的目管理的目标导向性标导向性人力资源人力资源管理战略管理战略的内涵的内涵人力资源人力资源的战略性的战略性人力资源人力资源管理的系管理的系统性统性人力资源人力资源管理的契管理的契合性合性人力资源人力资源管理的目管理的目标导向性标导向性人力资源人力资源管理战略管理战略的内涵的内涵企业绩效企业绩效生存和竞争力生存和竞争力利润能力利润能力资源配资源配置能力置能力技术优势

10、技术优势竞争性竞争性关键性关键性开发性开发性整体性整体性系统性系统性人力资源管理战略人力资源管理战略的特征的特征战略特征战略特征2 2、人力资源管理战略人力资源管理战略的的特点特点Company Logo构建构建一支具有核心竞争力的人力资源队伍一支具有核心竞争力的人力资源队伍A圆规手柄类人圆规手柄类人B圆规定角类人圆规定角类人C圆规动角类人圆规动角类人具有核心竞争力的人力资源队伍的构成具有核心竞争力的人力资源队伍的构成为为实现企业战略提供支撑实现企业战略提供支撑海尔集团名牌战略阶段的人力资源管理战略海尔集团名牌战略阶段的人力资源管理战略严格绩效严格绩效考核考核能力与岗能力与岗位匹配位匹配薪酬与

11、质薪酬与质量挂钩量挂钩文化文化习惯习惯行为行为制度制度文化文化习惯习惯行为行为制度制度塑造塑造优秀的企业文化优秀的企业文化内外部环境分内外部环境分析析p内外部环境内外部环境p劳动力市场劳动力市场p社会文化、法社会文化、法律律pSWOT分析分析p组织内部资源组织内部资源p企业战略与文企业战略与文化化p员工期望员工期望战略制定战略制定p确定战略目标确定战略目标p战略实施计划战略实施计划p实施保障计划实施保障计划p战略平衡战略平衡p资源合理配置资源合理配置p人力资源规划人力资源规划战略实施战略实施p人力资源开发人力资源开发与管理与管理p组织个人利益组织个人利益协调协调p组织内部资源组织内部资源p技术

12、利用技术利用战略评估战略评估p战略与现实之战略与现实之间的差异间的差异p战略的调整战略的调整p战略的经济效战略的经济效益益3 3、人力资源、人力资源管理战略制定程序管理战略制定程序确定确定人力资源管理战略的类型人力资源管理战略的类型1增长型战略增长型战略2稳定性战略稳定性战略3紧缩性战略紧缩性战略1 1、按照企业整体、按照企业整体发展发展方向企业有以下战略类型方向企业有以下战略类型外部增长型外部增长型企业增长型企业增长型战略战略内部增长型内部增长型企业增长型战略企业增长型战略人员招聘人员招聘与甄选与甄选经理人员经理人员的的培训培训企业文化企业文化建设建设外部增长型战略外部增长型战略人力资源管理

13、战略人力资源管理战略诺基亚人力资源本土化战略诺基亚人力资源本土化战略从国际化到本土化从国际化到本土化 诺基亚在中国的初期发展是试探性的。诺诺基亚在中国的初期发展是试探性的。诺基亚的试探性是与中国基亚的试探性是与中国2020世纪世纪8080年代的改革年代的改革开放政策联系在一起的；由于中国的改革开开放政策联系在一起的；由于中国的改革开放是放是“摸着石头过河摸着石头过河”，很多鼓励性的政策，很多鼓励性的政策也是有限制的，如国家规定，汽车、通讯器也是有限制的，如国家规定，汽车、通讯器材等行业必须与中国企业合资才允许外商投材等行业必须与中国企业合资才允许外商投资。另一方面，诺基亚的试探性也是与它对资。

14、另一方面，诺基亚的试探性也是与它对中国的熟悉程度联系在一起的。中国的熟悉程度联系在一起的。考虑到中国独特的文化传统、政治经济体制与考虑到中国独特的文化传统、政治经济体制与经济政策，诺基亚最初进入中国市场时，对于经济政策，诺基亚最初进入中国市场时，对于中国市场不熟悉，缺乏在中国市场运作的经验，中国市场不熟悉，缺乏在中国市场运作的经验，所以，诺基亚先是设立办事处，主要任务是了所以，诺基亚先是设立办事处，主要任务是了解中国市场，政府公关以及对相关政策的熟悉；解中国市场，政府公关以及对相关政策的熟悉；稍后是在东莞等地选择合作伙伴，设立合资公稍后是在东莞等地选择合作伙伴，设立合资公司。这种试探性决定了诺

15、基亚在中国人力资源司。这种试探性决定了诺基亚在中国人力资源战略的战略的“国际化国际化”特征，特征，即完全由诺基亚的外即完全由诺基亚的外籍员工主导，但更确切地说，这也是一种籍员工主导，但更确切地说，这也是一种“试试探性探性”战略战略核心目的在于探索和可控核心目的在于探索和可控。在中西体制和文化观念的磨合中，诺在中西体制和文化观念的磨合中，诺基亚意识到，要在中国生存、发展、基亚意识到，要在中国生存、发展、壮大，必须走壮大，必须走“人才本土化人才本土化”之路，之路，融入本国的社会文化，赢得中国国民融入本国的社会文化，赢得中国国民的认可；人力资源管理是受旧体制和的认可；人力资源管理是受旧体制和传统文化

16、影响最深的领域之一，本土传统文化影响最深的领域之一，本土化或许有助于减少冲突，实现管理模化或许有助于减少冲突，实现管理模式的顺利过渡。式的顺利过渡。这种竞争策略所带来的结果是诺基亚在中这种竞争策略所带来的结果是诺基亚在中国员工总数超过国员工总数超过55005500人，其中本地员工占人，其中本地员工占95%95%以上，更重要的是，许多中高层管理职以上，更重要的是，许多中高层管理职务都由本地员工担任。诺基亚的中国人力务都由本地员工担任。诺基亚的中国人力资源战略是资源战略是通过吸收、培养、激励员工实通过吸收、培养、激励员工实现业务发展，重点培养中层以上本地人才现业务发展，重点培养中层以上本地人才在商

17、务、技术和管理方面的技能；而且，在商务、技术和管理方面的技能；而且，诺基亚还制定接班人计划，有步骤地培养诺基亚还制定接班人计划，有步骤地培养未来高层职位的本地接班人未来高层职位的本地接班人一切尽在一切尽在本土化之中。本土化之中。自诺基亚投资公司的成立，大规模投资和快速自诺基亚投资公司的成立，大规模投资和快速发展阶段已经开始，市场份额开始大幅攀升，发展阶段已经开始，市场份额开始大幅攀升，成为行业老大；与此同时，诺基亚遇到的主要成为行业老大；与此同时，诺基亚遇到的主要问题是降低成本应对本土企业价格竞争、生产问题是降低成本应对本土企业价格竞争、生产制造、采购以及研发与全球资源链接的问题、制造、采购以

18、及研发与全球资源链接的问题、企业社会责任和本地人才管理问题企业社会责任和本地人才管理问题人力资人力资源战略的本土化可以成为一种适当的竞争策略。源战略的本土化可以成为一种适当的竞争策略。竞争首先是成本的竞争，所以人才本土化毫无竞争首先是成本的竞争，所以人才本土化毫无疑问会提升诺基亚的人力资源成本优势疑问会提升诺基亚的人力资源成本优势. .加强技术人加强技术人员培训员培训企业内部增长企业内部增长战略战略加强知识加强知识管理管理内部增长型战略内部增长型战略人力资源管理战略人力资源管理战略福特公司最佳经验复制制度福特公司最佳经验复制制度（1 1）发布最佳经验的数据库；）发布最佳经验的数据库；（2 2）

19、每个工厂指定负责接受项目和发送相关项目的）每个工厂指定负责接受项目和发送相关项目的生产工程师；生产工程师；（3 3）做出采纳项目的厂方管理层会议；）做出采纳项目的厂方管理层会议；（4 4）产生和发放复制活动的响应系统和追踪系统；）产生和发放复制活动的响应系统和追踪系统；（5 5）福特公司内部生产工程师们频繁的会面；）福特公司内部生产工程师们频繁的会面；（6 6）工厂在劳动生产率上的要求促使人们不断寻求）工厂在劳动生产率上的要求促使人们不断寻求新主意来缩减成本；新主意来缩减成本；（7 7）由少于）由少于6 6个人组成的核心小组来维持。个人组成的核心小组来维持。 愿景激励愿景激励职业生涯的规划职业

20、生涯的规划稳定型战略稳定型战略人力资源管理战略人力资源管理战略我们一定会赢，我们一定会赢，我们一定会重新站起来，我们一定会重新站起来，我们一定会取得这场战役的胜利。我们一定会取得这场战役的胜利。 紧缩性战略紧缩性战略裁员计划裁员计划波特的竞争战略波特的竞争战略l成本领先战略成本领先战略人力资源配置人力资源配置的的合理性合理性2 2、按照企业竞争需要有以下战略类型、按照企业竞争需要有以下战略类型企业战略企业战略战略的核心战略的核心人力资源管理战略人力资源管理战略成本领先战略成本领先战略通过低成本来获得通过低成本来获得竞争优势竞争优势|有效率的生产有效率的生产|明确的工作说明书明确的工作说明书|详

21、细的工作规划详细的工作规划|强调具有技术上的资格证明与技强调具有技术上的资格证明与技能能|强调与工作有关的特定培训强调与工作有关的特定培训|强调与工作为基础的薪酬强调与工作为基础的薪酬|使用绩效的评估当作控制的机制使用绩效的评估当作控制的机制波特的竞争战略波特的竞争战略l成本领先战略成本领先战略l差异化战略差异化战略人力资源多元化人力资源多元化团队建设团队建设人力资源配置人力资源配置的的合理性合理性2 2、按照企业竞争需要有以下战略类型、按照企业竞争需要有以下战略类型企业战略企业战略战略的核心战略的核心人力资源管理战略人力资源管理战略差异化战略差异化战略通过创造产品或通过创造产品或服务的独特性

22、来服务的独特性来获得竞争优势获得竞争优势|强调强调创新和弹性创新和弹性|工作工作类别广类别广|松散松散的工作规划的工作规划|外部招募外部招募|团队为基础团队为基础的培训的培训|强调强调以个人为基础以个人为基础的薪酬的薪酬|使用绩效的评估当作使用绩效的评估当作发展发展的机制的机制波特的竞争战略波特的竞争战略l成本领先战略成本领先战略l集中战略集中战略l差异化战略差异化战略人力资源多元化人力资源多元化团队建设团队建设人力资源配置人力资源配置的的合理性合理性 强化绩效强化绩效考核考核2 2、按照企业竞争需要有以下战略类型、按照企业竞争需要有以下战略类型二二人力资源规划人力资源规划案例：手忙脚乱的人力

23、资源经理案例：手忙脚乱的人力资源经理u背景背景： D D集团在短短集团在短短5 5年之内由一家手工作坊发展年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不

24、时的有人升职、招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。头的往人才市场跑。u近来近来，由于三名高级技术工人退休，两名跳槽，由于三名高级技术工人退休，两名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源部经理三天内找到合适的人员顶替空缺，人力资源部经理三天内找到合

25、适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源部经理两个晚上没睡觉，频繁恢复生产。人力资源部经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试市场，最后勉强招奔走于全国各地人才市场和面试市场，最后勉强招到两名已退休的高级技工，使生产线重新开始了运到两名已退休的高级技工，使生产线重新开始了运转。人力资源部经理刚刚喘口气，地区经理又打来转。人力资源部经理刚刚喘口气，地区经理又打来电话，说自己的公司人员超编，不能接受分去的五电话，说自己的公司人员超编，不能接受分去的五名大学生，人力资源部经理不由得怒火冲天说名大学生，人力资源部经理不由得怒火冲天说“是是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！你自己说缺人，

26、我才招来的，你现在又不要了！”地区经理说地区经理说“我两个月前缺人，你现在才给我，现我两个月前缺人，你现在才给我，现在不需要了。在不需要了。”人力资源部经理分辩道人力资源部经理分辩道“招人也需招人也需要时间，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出要时间，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你。一个给你。”1 1、人力资源规划的含义、人力资源规划的含义是指根据组织内外环境的变化合理地预测和分析是指根据组织内外环境的变化合理地预测和分析组织人力资源的需求和供给状况，并据此制定相组织人力资源的需求和供给状况，并据此制定相应的政策和措施，以保证组织在适当的时间获得应的政策和措施，以保证组织在适当的

27、时间获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人需求。个人需求。人力资源规划是人力资源管理战略实施计划的具体体现人力资源规划是人力资源管理战略实施计划的具体体现人力资源规划的背景是组织内外环境不断发展变化人力资源规划的背景是组织内外环境不断发展变化组织人员补充要实现适时适量适岗三个目标组织人员补充要实现适时适量适岗三个目标人力资源规划既要满足组织的需求，也要满足个人的需求人力资源规划既要满足组织的需求，也要满足个人的需求总体规划总体规划人力资源规划人力资源规划的内容的内容各项业务各项业务规划规划2 2、人力资源规划的内容、人力资源规划的内容各项业

28、务规划各项业务规划职务编制计划职务编制计划人员配置计划人员配置计划Company Logo人力人力分配分配计划计划晋升计划晋升计划调配计划调配计划招聘计划招聘计划退休退休解聘计划解聘计划人员配置计划人员配置计划各项业务规划各项业务规划接班人计划接班人计划职务编制计划职务编制计划人员配置计划人员配置计划接班人计划接班人计划又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力

29、的人。企业接班人们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。的意义。 实业家宗庆后永远不退实业家宗庆后永远不退休休1.1. IBMIBM每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个确定接班人的硬性目标每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个确定接班人的硬性目标需要完成。主管级以上员工需要确定，自己的位置在一两年内由谁接任，需要完成。主管级以上员工需要确定，自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你

30、。主管级以上员工三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你。主管级以上员工确定接班人的目的是发掘出一批有才能的人确定接班人的目的是发掘出一批有才能的人2.2. 每年每年2 2月，月，IBMIBM中国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人，第一中国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人，第一期是谁，第二期是谁。然后人力资源部的负责人会和期是谁，第二期是谁。然后人力资源部的负责人会和IBMIBM中国的中国的CEOCEO一起，一起，结合结合IBMIBM其它区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内其它区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。

31、的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。3.3. IBMIBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、可以是在国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。带新人，把老人数十年的功力传承下来。4.4. 如果明日之星的如果明日之星的“DNA”DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候需要用另一种工作去擦亮，这时候IBMIBM就会给他就会给他提供提供“换跑道换跑道”的机会使接班人的视野更高、更宽一些，即通过转岗增的机

32、会使接班人的视野更高、更宽一些，即通过转岗增加其他经验。加其他经验。5.5. IBMIBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBMIBM中国公司，每个员工人均中国公司，每个员工人均每年的培训费用在每年的培训费用在30003000美元左右。当然，这还不包括公司内部良师益友美元左右。当然，这还不包括公司内部良师益友的付出。的付出。 IBM的“长板凳计划”企业接班人计划的三个阶段企业接班人计划的三个阶段 : : 挑选挑选高潜能人才。高潜能人才。即将那些学业上取得优异成绩或者是工作即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段，最初可能会

33、上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段，最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。 开发开发高潜能人才。高潜能人才。通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。 让让高潜能人才试演领导角色。高潜能人才试演领导角色。在这个阶段中，领导层应在开在这个阶段中，领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的

34、作用，他们要经常与这些继发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。 实施企业接班人计划的注意实施企业接班人计划的注意事项事项1. 确定确定组织需求人才的组织需求人才的能力。能力。确定确定组织需求人才的能力组织需求人才的能力是制定实施企业接班人计划的第一步。企业战略是组是制定实施企业接班人计划的第一步。企业战略是组织的关键能力来源，而企业未来的领导人则是战略实织的关键能力来源，而企业未来的领导人则是战略实施的组织者与领导者，因此所具备的能力必须符合企施的组织者与领导者，因此所具备的能

35、力必须符合企业的战略要求。业的战略要求。 2. 注意注意运用评估工具对潜在候选人进行评估运用评估工具对潜在候选人进行评估 。对对潜在的潜在的候选人进行评估时要注意运用评估工具，常用的评估候选人进行评估时要注意运用评估工具，常用的评估工具包括绩效考核的数据，还可运用在招聘甄选中惯工具包括绩效考核的数据，还可运用在招聘甄选中惯用的个性和心理测试、角色扮演、评价中心等方式。用的个性和心理测试、角色扮演、评价中心等方式。候选人能否入围，要以某段时间内的绩效水平，改进候选人能否入围，要以某段时间内的绩效水平，改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。 3 3

36、、要、要为企业接班人提供量身定做的职业生涯发展为企业接班人提供量身定做的职业生涯发展规划。规划。 企业企业接班人选经过前一阶段的评估，将获得有关接班人选经过前一阶段的评估，将获得有关其其 绩效绩效及能力评估的详细反馈。企业要根据未来及能力评估的详细反馈。企业要根据未来职位职位 的的素质模型确定对接班人的培训需求，从而使其素质模型确定对接班人的培训需求，从而使其具具 备备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的的 各种各种专业知识和能力。为企业接班人量身定做专业知识和能力。为企业接班人量身定做职业职业 生涯生涯发展规划，为其分配具有挑战性的关键任务发展规

37、划，为其分配具有挑战性的关键任务， 这样这样，双重的压力及动力使真正优秀的未来，双重的压力及动力使真正优秀的未来领导人领导人 能够能够脱颖而出。脱颖而出。 实施企业接班人计划的注意事项实施企业接班人计划的注意事项4 4、关注职位空缺及候选人的接班人发展状况、关注职位空缺及候选人的接班人发展状况 。企业接企业接 班班人计划的最终目标是保证组织在适当的时候人计划的最终目标是保证组织在适当的时候能为能为 职位职位找到合适的人选。它关注与管理的对象是找到合适的人选。它关注与管理的对象是职位职位 与与接班人两个方面，协同把握职位空缺及候选人接班人两个方面，协同把握职位空缺及候选人发发 展展的动态情况。的

38、动态情况。 5 5、继任并非选择组织领导人的终点、继任并非选择组织领导人的终点 。企业企业接班人接班人计划计划 并不并不以找到了组织未来的领导人为终点，它延伸以找到了组织未来的领导人为终点，它延伸至至 新新的任职者真正接任工作，行使职权那一刻的任职者真正接任工作，行使职权那一刻实施企业接班人计划的注意事项实施企业接班人计划的注意事项各项业务规划各项业务规划接班人计划接班人计划教育培训计划教育培训计划薪酬计划薪酬计划劳动关系计划劳动关系计划职务编制计划职务编制计划人员配置计划人员配置计划投资预算计划投资预算计划3 3、人力资源规划的程序、人力资源规划的程序组织战略组织战略目标目标预测人力资源预测

39、人力资源需求需求预测人力资源预测人力资源供给供给净人力资源净人力资源需求需求多多余余不不变变短短缺缺解雇解雇再培训再培训终止合同终止合同提前退休提前退休控制控制加班、招聘、加班、招聘、培训晋升、培训晋升、外包、借工外包、借工工作再设计工作再设计4 4、制定制定弹性弹性人力资源规划人力资源规划基于企业的核心竞争力重新评估并规基于企业的核心竞争力重新评估并规划企业的人力资源，形成一个菜单式划企业的人力资源，形成一个菜单式的人力资源组合，以便在保证企业核的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争力优势需要的条件下，达到满心竞争力优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境的变化导致的临时足因外部经营环境的变

40、化导致的临时性人力需求的目标。性人力需求的目标。企业企业的管理层对目前的经营状况是否清楚，对未来环的管理层对目前的经营状况是否清楚，对未来环境的变化有没有制定并采取一些应对方案。境的变化有没有制定并采取一些应对方案。以现有技术来界定，目前操作层人员，中层支持人员以现有技术来界定，目前操作层人员，中层支持人员核心人员的比例分别是多少核心人员的比例分别是多少如果技术水平发生变化，可能导致上述人员比例发生如果技术水平发生变化，可能导致上述人员比例发生什么变化什么变化各层级人员转化的可能性及难度有多大、每个等级的各层级人员转化的可能性及难度有多大、每个等级的人员需要多长时间的培训才能胜任上一级人员的工

41、作，人员需要多长时间的培训才能胜任上一级人员的工作，所需要的培训工作企业内部能完成吗所需要的培训工作企业内部能完成吗现有人员对调整的接受与应变能力如何现有人员对调整的接受与应变能力如何评估：评估：核心人力资源规划：激励、培训、职业生涯核心人力资源规划：激励、培训、职业生涯规划、招聘以确保核心人力资源的质量和数量规划、招聘以确保核心人力资源的质量和数量预备性人力资源规划：培训计划预备性人力资源规划：培训计划临时性人员储配计划临时性人员储配计划5 5、人力资源信息系统、人力资源信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统工作信息工作信息职位头衔职位头衔薪金范围薪金范围目前空缺的数目目前空缺的数

42、目替代的候选人替代的候选人所需要的资格所需要的资格流动比例流动比例职业阶梯中的位置职业阶梯中的位置人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统员工信息员工信息传记性资料传记性资料职业兴趣、目标职业兴趣、目标平等就业机会类型平等就业机会类型专业化的技能专业化的技能教育教育荣誉和奖励荣誉和奖励受雇日期受雇日期所获得的福利所获得的福利在公司所拥有的职位在公司所拥有的职位所拥有的执照和证书所拥有的执照和证书薪酬历史薪酬历史现有的薪酬现有的薪酬绩效评分绩效评分出勤资料出勤资料所受教育所受教育扣税信息扣税信息以前的工作经验以前的工作经验养老金缴纳养老金缴纳发展需要发展需要流动流动三三工作分析工作分析1 1、工

43、作分析的含义、工作分析的含义 工作分析（也称职位分析或岗位分工作分析（也称职位分析或岗位分析），是指对某一特定的工作的目标、析），是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确定完成这项工性质做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。作的具体实施行为的过程。工作分析八个要素（工作分析八个要素（6W2H）：）：WHO：谁谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文 化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等 资格要求；资格要求；WHAT：做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么做什么，即本职

44、工作或工作内容是什么，负什么 责任；责任；WHOM：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾 客，也指企业内部顾客，包括与从事该工作的人客，也指企业内部顾客，包括与从事该工作的人 有直接关系的人有直接关系的人上级、下属、同事、上级、下属、同事、 客户；客户；WHY：为什么为什么做，即工作对从事者的意义何在；做，即工作对从事者的意义何在；WHEN：工作工作的时间要求；的时间要求；WHERE：工作地工作地点、工作环境等；点、工作环境等；HOW：如何如何从事此项工作，也就是工作的程序、从事此项工作，也就是工作的程序、规范规范 以及以及为从事该工作所需的权力；为从事该工作所需的权力；HOWMUCH：为此项工作所需支付的费用、报酬。为此项工作所需支付的费用、报酬。2 2、工作分析的作用、工作分析的作用工作分析工作分析人力资源规划人力资源规划招聘与甄选招聘与甄选用人与配置用人与配置培训培训评估和薪酬评估和薪酬职业生涯设计职业生涯设计3 3、工作分析的方法、工作分析的方法观察法观察法问卷法问卷法