如何做好班组长

1、主讲：张景周2课程内容课程内容n班组长面临的挑战和机遇班组长面临的挑战和机遇n企业中的四种人企业中的四种人n班组长的班组长的角色特征角色特征n班组长必需的日常管理要求班组长必需的日常管理要求n班组长时间管理技能班组长时间管理技能n会议管理技能会议管理技能n班组长必备的现场管理知识班组长必备的现场管理知识 n5S5S管理管理, ,看板管理看板管理n激励下属班组长必要的现场改善手法激励下属班组长必要的现场改善手法n安全生产安全生产3第一讲第一讲 班组长面临的挑战和机遇班组长面临的挑战和机遇n100100个工厂有个工厂有100100个样子个样子n阻碍现场管理的因素：阻碍现场管理的因素：1 1、不良率

2、居高不下、不良率居高不下2 2、机械、设备、工具的故障、机械、设备、工具的故障3 3、物料不及时、物料不及时4 4、安全事故频繁发生、安全事故频繁发生5 5、人员配置不合理、人员配置不合理6、作业标准不完善、作业标准不完善7、现场凌乱、现场凌乱8、大量浪费时间、大量浪费时间9、工作气氛恶化、工作气氛恶化。4 企业中的四种人人材人材人财人财人裁人裁人在人在企业的稀企业的稀缺缺高高技能技能高高 努力度努力度 低低5角色特征角色特征6班组长的地位和作用班组长的地位和作用n什么是班组？什么是班组？ 组织中一组负责执行一种或一系列组织中一组负责执行一种或一系列特定任务特定任务人员，人员，是组织的是组织的

3、最小最小作业单位。作业单位。n班组的特点：班组的特点： 组织的基本功能单元，既是管理的终点，又是管理组织的基本功能单元，既是管理的终点，又是管理的起点。的起点。n什么叫班组长？什么叫班组长？ 在生产现场，直接在生产现场，直接领导和指挥领导和指挥一批生产线员工作业一批生产线员工作业并对作业结果负责的管理人员。并对作业结果负责的管理人员。 是最基层的管理者。是最基层的管理者。7班组长的地位和作用班组长的地位和作用n作用：作用： 1、班组长直接影响到班组的作业成果，而班、班组长直接影响到班组的作业成果，而班组的作业效率和效益，直接影响到组织的经组的作业效率和效益，直接影响到组织的经营成果；营成果；

4、2、所用的指令，必须经过班组长、所用的指令，必须经过班组长传达传达到一线到一线员工。员工。8班组长角色认知班组长角色认知达成品质达成品质.成本和交期指标的成本和交期指标的最直接责任者。最直接责任者。主管意图的贯彻和执行者，主管意图的贯彻和执行者，自己的左右手，与作业人员沟通的桥梁。自己的左右手，与作业人员沟通的桥梁。直接领导者，指导者，自己直接领导者，指导者，自己作业成果的评价者。作业成果的评价者。与其他班组长是工作与其他班组长是工作上的协作者，又是晋升方面的竞争者。上的协作者，又是晋升方面的竞争者。9班组长的工作任务班组长的工作任务 在日常工作中，班组长必须履行的工作有哪些？在日常工作中，班

5、组长必须履行的工作有哪些？n生产准备生产准备n员工训练员工训练n计划管理计划管理n作业人员安排作业人员安排n物料管理物料管理n现场管理现场管理n作业方法管理作业方法管理n生产设备管理生产设备管理n生产异常处理生产异常处理n10班组长必备能力班组长必备能力n管理者的能力要求：管理者的能力要求： 技术能力：技术能力：发现问题、解决问题的能力。发现问题、解决问题的能力。 人际关系能力：人际关系能力：领导、激励下属的能力。领导、激励下属的能力。 概念能力：概念能力：把握事物的本质的能力。把握事物的本质的能力。n目前企业班组长的能力结构：目前企业班组长的能力结构：人际关系能力人际关系能力概念能力概念能力

6、技术能力技术能力中层管理者基层管理者高层管理者11理想的班组长的素质要求理想的班组长的素质要求n扎实的专业知识扎实的专业知识n丰富的现场工作经验丰富的现场工作经验n正确的角色认知正确的角色认知n强烈的管理意识强烈的管理意识n卓越的沟通协调能力卓越的沟通协调能力n良好的人际关系良好的人际关系n正确的作业管理方法正确的作业管理方法n熟练掌握有效的管理工具熟练掌握有效的管理工具1213第三讲：第三讲：班组长必需的日常管理要求班组长必需的日常管理要求14一、认识管理一、认识管理n管理就是管理就是管人管人，“与他人一起或者通过他与他人一起或者通过他人来达成组织的目标。人来达成组织的目标。”n管理的职能管

7、理的职能：计划、组织、领导和控制。：计划、组织、领导和控制。n基层管理人员管理职能基层管理人员管理职能（按重要程度排（按重要程度排列）：列）：领导、组织、控制、计划。领导、组织、控制、计划。15一、认识管理一、认识管理执行执行n班组的班组的主要任务主要任务是执行工作指令。是执行工作指令。n执行：理解指令，安排人员和确定流程，执行：理解指令，安排人员和确定流程， 监控进度，汇报结果。监控进度，汇报结果。16二、顾客意识二、顾客意识n顾客：你的产品和服务的接受者。顾客：你的产品和服务的接受者。 你的衣食父母。你的衣食父母。n顾客意识：顾客意识： 顾客价值顾客价值顾客给你带来的利益。顾客给你带来的利

8、益。 顾客需求顾客需求顾客到底需要什么？顾客到底需要什么？ 观察顾客的反应、倾听顾客的声音、推测顾客的行为。观察顾客的反应、倾听顾客的声音、推测顾客的行为。n问题问题1：谁是你的顾客？：谁是你的顾客？n问题问题2：你的顾客需要是什么？：你的顾客需要是什么？n问题问题3：老板与员工的关系？：老板与员工的关系？17三、成本意识三、成本意识：用：用金钱金钱计算的成本。计算的成本。 包括各项开支和费用。包括各项开支和费用。效益效益用用时间时间计算的成本。计算的成本。 效率效率n班组管理中与成本有关的因素：班组管理中与成本有关的因素： 物料的利用率；物料的利用率； 工时利用率；工时利用率； 合格品率；合

9、格品率； 设备维护费用；设备维护费用；18四、问题意识四、问题意识n问题：理想和现实的差异就是问题。问题：理想和现实的差异就是问题。 差异的来源：差异的来源： 顾客要求与公司现有资源；顾客要求与公司现有资源； 环境变化；环境变化； 顾客要求的变化；顾客要求的变化； 理想与现实状态；理想与现实状态； 计划与实际。计划与实际。n正确对待问题：正确对待问题： 问题无处不在问题无处不在 问题有轻重缓急问题有轻重缓急 不同的问题需要有不同的处理方法不同的问题需要有不同的处理方法 管理人员的职责就是解决问题管理人员的职责就是解决问题19四、问题意识四、问题意识n及时发现、解决问题。及时发现、解决问题。n发

10、现问题发现问题识别差异：现场管理人员能力的重识别差异：现场管理人员能力的重 要判断指标。要判断指标。 不良习惯不良习惯熟视无睹，习以为常。熟视无睹，习以为常。 “一直都是这样一直都是这样”，“现在挺好的现在挺好的”。n分析严重性分析严重性n寻求解决问题的方法寻求解决问题的方法20五、改进意识五、改进意识n问题发现了问题发现了(认识了差距），听之任之、等认识了差距），听之任之、等待还是采取行动？待还是采取行动？ 听之任之听之任之：反正靠我也改变不了现状。：反正靠我也改变不了现状。 等待：等待：还是等上头想办法吧。还是等上头想办法吧。 行动：行动：不改变现状不改变现状,我就感到不舒服。我就感到不舒

11、服。n对问题的态度，导致不同的结果，直接影响对问题的态度，导致不同的结果，直接影响一个人的成功。一个人的成功。21六、团队意识六、团队意识领导的角色领导的角色n目标制定者目标制定者n教师教师n榜样榜样n教练教练n鼓动者鼓动者n成果分享者成果分享者n责任承担者责任承担者22七、班组长时间管理技能七、班组长时间管理技能n时间诊断与分析：时间诊断与分析： 每日活动记录表每日活动记录表 时间清单时间清单 时间管理自我诊断表时间管理自我诊断表23每每日日活活动动记记录录表表姓名年月日活动时间起止时间使用计划/ 中途插进重要及紧急性评语24时间清单时间清单紧急及重要性主要活动使用的 时间占总时间的百分比1

12、 2342526七、班组长时间管理技能七、班组长时间管理技能如何组织时间如何组织时间n制定周工作安排（记录并估计时间）制定周工作安排（记录并估计时间）n列出日常列出日常“必做必做”清单，把人物分成清单，把人物分成“紧急的紧急的”、“重要的重要的”，确定优先顺，确定优先顺序序n把相关工作集中在一起把相关工作集中在一起n每天做关键的工作每天做关键的工作以回报率为准。以回报率为准。27七、班组长时间管理技能七、班组长时间管理技能浪费时间的原因：浪费时间的原因：n乱放东西乱放东西n电话干扰电话干扰n拖延拖延n危机危机n颠倒授权颠倒授权n完美主义完美主义n精神涣散精神涣散28七、班组长时间管理技能七、班

13、组长时间管理技能重要性重要性紧迫性紧迫性低低高高低低别做别做以后再做以后再做高高请别人做请别人做马上做，而且马上做，而且自己做自己做确定优先顺序：确定优先顺序：n 处理工作的顺序处理工作的顺序n 每项工作分配的时间每项工作分配的时间29第四讲班组长必备的现场管理知识班组长必备的现场管理知识301、生产现场管理内容和方法n 内容：内容：质量、成本、交货期。质量、成本、交货期。具体包括：具体包括： 生产作业计划的达成进度情况生产作业计划的达成进度情况 生产计划的变更对人员、设备等的影响生产计划的变更对人员、设备等的影响 人员出勤、异动状况人员出勤、异动状况 缺料、停机引起的停产时间缺料、停机引起的

14、停产时间 不良发生的原因和对策不良发生的原因和对策 工装夹具、零部件、辅助材料的准备工装夹具、零部件、辅助材料的准备 作业方法作业方法 存在的浪费及改善方案存在的浪费及改善方案4M 保障保障311、生产现场管理内容和方法n方法：方法：做好生产准备做好生产准备。 带上笔记本深入生产第一线，实施走动管理，及时发带上笔记本深入生产第一线，实施走动管理，及时发现并解决问题。现并解决问题。召开晨会召开晨会，确保各项指令得到正确理解、传达和实施。，确保各项指令得到正确理解、传达和实施。 了解生产计划和能力的波动。了解生产计划和能力的波动。 观察员工生产状况，观察员工生产状况，提高员工技能提高员工技能。 用

15、秒表等工具进行时间研究。用秒表等工具进行时间研究。 及时（定时）收集生产线数据、编制报表。及时（定时）收集生产线数据、编制报表。利用管理看板了解生产的动态。利用管理看板了解生产的动态。322、生产现场管理工具n日报表、看板日报表、看板现场管理的有效工具现场管理的有效工具n日报表设计日报表设计：精简报表数量，尽可能在：精简报表数量，尽可能在一张报表中反映更多的信息；易于理解，一张报表中反映更多的信息；易于理解，方便填写和对比方便填写和对比n看板的设计看板的设计：简洁明了、动态维护、引：简洁明了、动态维护、引人注目人注目333、怎样抓生产现场管理重点、怎样抓生产现场管理重点n抓重点，带一般抓重点，

16、带一般现场管理的基本技巧现场管理的基本技巧怎样抓重点？怎样抓重点？工序工序对质量影响大的工序对质量影响大的工序对交期影响大的工序对交期影响大的工序员工操作不熟练、易出差错的工序员工操作不熟练、易出差错的工序材料损耗大的工序材料损耗大的工序加工精度要求高的工序加工精度要求高的工序343、怎样抓怎样抓生产现场管理重点重点n怎样抓重点？怎样抓重点？订单订单 紧急程度：加工周期紧急程度：加工周期/交货期（按小时计算）交货期（按小时计算） 数值越小越重要。数值越小越重要。工作量：订单工作量工作量：订单工作量/当期总工作量（按小当期总工作量（按小 时计算），数值越大越重要。时计算），数值越大越重要。客户：

17、订单量客户：订单量/公司总销售量（按金额计），公司总销售量（按金额计）， 数值越大越重要。（一般上司会告诉你）数值越大越重要。（一般上司会告诉你）354、如何进行生产现场管理的总结和计划、如何进行生产现场管理的总结和计划n总结和计划总结和计划有效现场管理的必要有效现场管理的必要n总结总结：今天我们做了什么？哪些令人满意？哪：今天我们做了什么？哪些令人满意？哪些不尽人意？哪些必须改善？有什么设想？须些不尽人意？哪些必须改善？有什么设想？须与哪些部门协商？与哪些部门协商？n计划：计划：明天的工作任务是什么？哪些是紧急的？明天的工作任务是什么？哪些是紧急的？哪些工作应该作为重点关注？怎样调配员工？哪

18、些工作应该作为重点关注？怎样调配员工？必须进行的工作分别安排在什么时候？必须进行的工作分别安排在什么时候？365、生产现场管理的基本准备工作、生产现场管理的基本准备工作n生产准备：新产品投产、品种切换。生产准备：新产品投产、品种切换。n生产准备的内容：生产准备的内容： 人员操作培训人员操作培训 作业指导书的配备作业指导书的配备 工装夹具、辅助材料、劳保用品准备工装夹具、辅助材料、劳保用品准备 设备、工装安装调试设备、工装安装调试 物料、工艺、设备、资料异常地发现和反馈物料、工艺、设备、资料异常地发现和反馈 人员安排和产能评估人员安排和产能评估n工具工具生产准备项目检查表生产准备项目检查表376

19、、如何进行晨会n晨会晨会n晨会的内容：晨会的内容： 总结昨天的工作总结昨天的工作 安排当天的生产计划安排当天的生产计划 说明注意事项说明注意事项 传达公司指示和精神传达公司指示和精神 386、如何进行晨会n如何开好晨会如何开好晨会 全员准时到会全员准时到会 主持人提前做好准备主持人提前做好准备 讲话内容简短，含义清楚、易懂、无误讲话内容简短，含义清楚、易懂、无误 控制会议时间，控制会议时间，不要超过不要超过15分钟分钟397、生产现场管理实施方法重新认识重新认识5Sn5S活动活动40n5C活动活动41英文 中文 例子 Structurise 常组织 处理掉现场多余的东西 Systematise

20、 常整顿 30 秒內就可找到物品或文件 Sanitise 常清洁 区域清扫和机器保养责任 Standardise 常规范 贮藏的透明化和规范化 Self-discipline 常自律 养成好习惯，营造团队精神 五常法活动五常法活动42整理推行方法整理推行方法分层管理分层管理使使用用 程度程度 必需的程度必需的程度(使用頻率使用頻率) 保存方法保存方法 (分分层层管理管理) 低低 不能用或不再使用的物品不能用或不再使用的物品 过过去一年都沒有使用的物品去一年都沒有使用的物品 报废报废掉或回掉或回仓仓 在過去的在過去的半年以上未曾半年以上未曾使用過使用過的物品的物品 保存在比較保存在比較远远的地方

21、的地方 中中 在在过过去去半年内曾经半年内曾经使用使用过过的物的物品品 保存在工作保存在工作区区域的中域的中间间部份部份 每天至每月都要使用每天至每月都要使用到到的物品的物品 保存在工作保存在工作现场现场附近附近 (就近原則就近原則) 高高 每小每小时时都要使用的物品都要使用的物品 隨身隨身携携帶帶 43整顿推行方法整顿推行方法开展定置管理活动开展定置管理活动目视管理目视管理三定原则三定原则存量管理存量管理44清扫推行方法清扫推行方法三扫原则三扫原则 - -扫漏（滴、冒、跑、漏）扫漏（滴、冒、跑、漏） - -扫怪（声音、气味、震动、热量）扫怪（声音、气味、震动、热量） - -扫黑（隐藏的脏乱）

22、扫黑（隐藏的脏乱）n划分责任区域，责任到人，实行划分责任区域，责任到人，实行责任承包制责任承包制n油漆作战油漆作战n摄影作战摄影作战45清洁推行方法清洁推行方法n建立视觉化的管理方式建立视觉化的管理方式n设定设定“责任者责任者”，加强管理，加强管理n配合每日清扫做配合每日清扫做设备清洁点检表设备清洁点检表n三不原则三不原则 - -不制造脏乱（不乱不制造脏乱（不乱丟丟弃）弃） - -不扩散脏乱（不盲从）不扩散脏乱（不盲从） - -不恢复脏乱（不养成坏习惯）不恢复脏乱（不养成坏习惯）46素养推行方法：素养推行方法：1.继续推动前继续推动前4S活动活动2. 建立共同遵守的规章制度建立共同遵守的规章制

23、度3. 将各种规章制度目视化将各种规章制度目视化4.建立和实施有效的培训和有效性评估机制。建立和实施有效的培训和有效性评估机制。5.制定员工行为规范制定员工行为规范47看板管理看板管理n是将希望管理的项目是将希望管理的项目(信息信息)通过各类管理板揭示。通过各类管理板揭示。n管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。48现场管理看板的内容现场管理看板的内容1、生产计划、生产计划2、生产业

24、绩、生产业绩3 、出货计划、出货计划/业绩业绩4 、作息时间表、作息时间表/考勤考勤 49线名线名A线：线： 本体生产本体生产型号型号YW-100今日计划总数今日计划总数3200生产进度生产进度-8现完成数现完成数982计划完成数计划完成数990负责人负责人：李四：李四 案例 1、生产状况显示板如如:在流水线头的显示屏上在流水线头的显示屏上,随时显示生产信息随时显示生产信息(计计划数、实际数、差异数划数、实际数、差异数),使各级管理者随时都能把使各级管理者随时都能把握生产状况。握生产状况。50案例案例2 2、人员配置管理看板、人员配置管理看板月月 日日 (周周) _组人员配置管理板组人员配置管

25、理板设备名设备名人数人数今日今日 计划数计划数实际实际 完成数完成数历史最高历史最高人均产量人均产量备注备注1#机机(）2#机机(）3#机机(）4#机机(）5#机机(）51第五讲第五讲 如何教育培训下属如何教育培训下属 52如何培训你的部属如何培训你的部属n培训的目的：培训的目的： 传授知识传授知识 统一认识统一认识 改变行为改变行为n员工培训的内容员工培训的内容 公司历史、现状、未来规划、制度公司历史、现状、未来规划、制度 工具的使用、零部件的鉴别工具的使用、零部件的鉴别 安全注意事项安全注意事项 必备的技能必备的技能 对产品知识对产品知识 的了解的了解 作业方法、标准作业方法、标准53如何

26、培训你的部属n班组培训的项目：班组培训的项目： 基本技能培训基本技能培训 多能工多能工 继位人培训（储备人才）继位人培训（储备人才）54如何培训你的部属n基本技能培训：基本技能培训： 那些人需要培训？那些人需要培训？ 培训目标培训目标什么工作？什么工作？ 工作分解工作分解含有那些步骤？含有那些步骤？ 确定工作顺序确定工作顺序 需要讲解的重点需要讲解的重点 教具教具实物、图表、录像实物、图表、录像n实例实例接电话。接电话。 55如何培训你的部属n多能工培训：多能工培训： 现有工作的质量？现有工作的质量？ 潜力？潜力？ 意愿？意愿？ 培养的目标培养的目标哪些工作？哪些工作？关键工序、技能要求高的工

27、序、检验工序。关键工序、技能要求高的工序、检验工序。56如何培训你的部属n多能工培训目的：多能工培训目的： 请假请假 离职离职 加班加班 赶工赶工 顶替损失大顶替损失大 57如何培训你的部属n继任者培训：继任者培训： 选准人员选准人员工作意愿、平时表现、潜力等工作意愿、平时表现、潜力等n培训的主要内容：培训的主要内容： 思想意识思想意识 办事方法办事方法 管理技能管理技能n你会挑选怎样的继任者？你会挑选怎样的继任者？58如何培训你的部属n原因：原因： 后继有人，你才能提升；后继有人，你才能提升； 你不在时，有人帮你；你不在时，有人帮你； 受训者看到希望，企业才能更好的留住员工；受训者看到希望，

28、企业才能更好的留住员工；59如何培训你的部属n为什么有些人不愿意培训继任者？为什么有些人不愿意培训继任者？ 自己升迁无望；自己升迁无望； 害怕失去权利；害怕失去权利；60问题: (分组讨论)n如何了解员工的真正需求?n如何对你的下属进行绩效考核 ?61第六讲：第六讲：班组长必要的现场改善手法班组长必要的现场改善手法 62一、现场管理的改善方法一、现场管理的改善方法1、管理与改善的关系（治标、管理与改善的关系（治标治本）治本）好好的的方方向向水平水平过去的水平过去的水平将来的水平将来的水平现在的水平现在的水平63二、改善策略的过程二、改善策略的过程看法（意识）看法（意识） 想法（理念）想法（理念

29、） 方法（手法）方法（手法）64三、现场改善的三种意识三、现场改善的三种意识3.1 现场、现物、现实现场、现物、现实3.2 及时、及早、及交及时、及早、及交3.3 问题、方法、协调问题、方法、协调65n问问n题题n解解n决决n七七n步步n法法（1）现状把握现状把握（2）设定改善目标设定改善目标（3）要因解析要因解析（4）研计对策研计对策（5）计划实施计划实施（6）效果确认效果确认（7）效果巩固效果巩固新新的的PDCA改改善善循循环环PDAC四四、问题解决七步法问题解决七步法66案例分析案例分析1.现状把握现状把握(1)近期冲压部发现前盖板铆接不良件数上近期冲压部发现前盖板铆接不良件数上升升不良

30、不良(件件)815415月月6月月7月月67案例分析案例分析停停线线（分）分）5月月6月月7月月162855(2).因前盖板铆接不良，造成组装线多次停线，不因前盖板铆接不良，造成组装线多次停线，不 良难以修复，报废多，成本升高良难以修复，报废多，成本升高68案例分析案例分析2.设定改善目标设定改善目标.每月铆接不良降低到每月铆接不良降低到3件以内件以内!69案例分析案例分析3.要因解析要因解析(1)不良现象的分析不良现象的分析.不良不良(件件)211712铆接凹陷铆接凹陷铆接松动铆接松动漏铆接漏铆接其他其他93%93%100%(七月份不良分析不良七月份不良分析不良)铆接凹陷铆接凹陷/松动松动占

31、不良数的占不良数的90%以上，作为本次以上，作为本次改善的着眼点。改善的着眼点。70（2）.要因解析要因解析案例分析案例分析铆接品质变异铆接品质变异作业条件作业条件板材板材轴轴作业员作业员模具模具铆接机铆接机凸量凸量装夹装夹冲程冲程硬度硬度构造构造定位定位孔深孔深时间时间精度精度加压加压力力厚度厚度大小大小铆钉铆钉外径外径材质材质铆钉长铆钉长表面表面粗糙粗糙度度71案例分析案例分析4. 研讨对策研讨对策 (1)所有铆接模具所有铆接模具 定位孔中的灰尘彻底清扫定位孔中的灰尘彻底清扫,使铆使铆钉入定位孔后钉入定位孔后,受力面高度在规格要求内受力面高度在规格要求内. (2)冲压部全面实施冲压部全面实

32、施5S活动活动,去除脏污去除脏污,消灭消灭 隐患隐患,确保长期的品质稳定确保长期的品质稳定.n计划实施计划实施5. 由冲压部主管直接负责由冲压部主管直接负责,3日内完成清扫日内完成清扫,并并教育相关人员教育相关人员;1月内开始推行月内开始推行5S活动活动.72案例分析案例分析n效果确认效果确认.(见下图见下图1，图，图2)n 有形效果有形效果:每月减少材料损失和停线损失每月减少材料损失和停线损失3850元元.n 无形效果无形效果:员工的改善意识和技能有所增强员工的改善意识和技能有所增强.n 反省反省:前盖板生产仍有不良存在前盖板生产仍有不良存在,应继续改善应继续改善.73n效果确认效果确认(图

33、图1).改善前改善前 改善后改善后不良不良 (件件)815413225月月6月月7月月8月月9月月10月月7428改善前改善前 改善后改善后停线停线 (分分)16555月月6月月7月月8月月9月月10月月 0 0 075案例分析案例分析n效果巩固效果巩固.n (1)作业标准化作业标准化.(见下图见下图2)n (2)下一步下一步:我们的目标我们的目标:月不良件数为月不良件数为0!我们的目标：月不良件数为我们的目标：月不良件数为0!76铆接模具点检记录表（图铆接模具点检记录表（图2）铆接模具点检记录表铆接模具点检记录表序序号号点检项目点检项目周期周期点检记录点检记录日日周周月月123451确认确认A处是否松动处是否松动2确认确认B处是否转动灵处是否转动灵活活3确认确认C处是否活动顺处是否活动顺畅畅4对定位孔彻底清扫，对定位孔彻底清扫，确保孔中无灰尘确保孔中无灰尘77第七讲第七讲 安全生产安全生产 78 安全意识安全意识我国第一部关于安全生产的法律是安全生产法。安全生产方针：安全第一预防为主安全生产方针：安全第一预防为主我公司的安全生产方针：安全第一、我公