现场组长培训课程

1、组组长长培培训训课课程程 培培 训训 纲纲 要要n生产管理概念n如何做好一个组长？nGSD的运用n有效运用企业内人力、设备、材料、场地等各种资源；n以最低生产成本，依据某特定生产程序，以提供满足客户对交期、品质、数量等要求的服务。n- 以最经济的方式获取所需的生产资源n- 以最低的资源投入，获取最大的回报n- 有效地运用生产设备及人力，从而达至整体的配合n- 低生产成本，减少产量的波动，从而提高生产效率n- 维持交货日期，提高公司信用n- 作为改善接单条件的依据n- 减少物料、半成品的堆积量，减轻资产支出n- 避免错误指示，以免造成浪费n- 缩短生产时间n- 采取适当措施，解决机械故障及物料延

2、误引起的问题n- 能正确地掌握物料、半成品、成品的数量及所在n为了正确进行有效的生产管理，需作出适当的工作次序安排及规划，管理循环圈管理循环圈是其中一个有效的管理安排。 管理循环圈用于管理的四个阶段管理循环圈用于管理的四个阶段n计划计划 确定本部门生产产品的品质及交期，再根据该产品的加工时间、作业员的技能水平，所需的机械设备，从而设定日产量标准（即目标产量）。n实施实施 依照所制定的条件，全体员工要合作及努力地依照规划进行工作。力求达到目标。n检查检查 在工作期间，要检查工作是否依照规划正确地进行。其中要检查品质、各工序的产量及成品的数量。n处理处理 即时处理在工作中检查出的问题。在工作结束后

3、所发现的问题，也要当天予以处理及解决。n管理循环圈可发现生产中有关产量及品质上的问题，同时调配适当之资源去解决问题，从而使产量及品质得到保证。 生产计划生产计划n 为使生产工作进行得更协调、顺畅，需在产前对各项工作进行一个具体、系统的计划安排。 - 安排款式的开始日期 - 以款式标准工时即指标数做依据，定出每日目标产量 - 计划出款式的完成日期n完成生产计划需考虑的因素完成生产计划需考虑的因素 - 产品的生产数量、交货期及订单规格 - 熟知品质、工作标准 - 正确的生产流程及工作方法 - 生产线每日生产量 - 机械设备的分配和负荷 - 主、副物料供应情况 将进度计划对照实际生产进度，若发现生产

4、进度延误，即时采取行动。n 1. 各级的控制方法 - 组别的进度控制 - 工序的进度控制 - 比较每位工人的进度 n 2. 控制产品生产量 - 检查缝纫机组装每一道工序半成品的数量及位置 - 检查成品的数量 n 3. 采取行动，应付生产进度落后的问题 - 生产组长要协助生产，不要长时间花在杂务工作上 - 培养员工的团体精神，发挥员工互相合作的意识 - 评核计划的准确、合理性，找出生产延误的原因，清除不合理的地方n 4. 储存货品 - 事先选择储存的地点、设备、记录及处理货品方法。n生产线平衡生产线平衡是指：整个制作流程中，每个工序在人数、技术、速度、产量各方面保持分配平衡，不会出现瓶颈，以使生

5、产线流畅。n目的目的 - 保证工作流程的稳定 - 减少生产线中半成品堆压的数量 - 减少物料处理和运送的时间 - 充分利用空间，改善工作环境 - 提高生产力 - 减少员工的流失（等待的时间）n平衡方法平衡方法 - 了解组别内各工人技术水平 - 以款式标准工时作依据计算及分配各工序所需岗位人数 - 调查各工序的实际难度及产量 - 根据各工序实际产量作适当的调配 - 各工序岗位计算法举例：单一工序计算方法 尊重平均加工时间=总时间总人员=10.5分20人=0.525分封门筒岗位人数=工序时间平均加工时间=1.55分0.525分=2.95=3人对一些花时间少而工序技能要求类似的工序合并或适当地调配员

6、工兼做方法改善：方法改善：是对现有的工作方法，作出分析检讨，发展出更简单易做、更有效率的工作方法，并加以实施。应用车缝动作经济原则：应用车缝动作经济原则：n1. 力求省时省力的工作方法力求省时省力的工作方法n2. 在工作之前先把工作场所及工作站布置好在工作之前先把工作场所及工作站布置好n3. 在较佳的工作环境下工作在较佳的工作环境下工作n4. 对机器设备进行改善并运用对机器设备进行改善并运用！动作经济原则的类别动作经济原则的类别 1. 人体的动作人体的动作 -缩短拿取裁片的距离； - 减少基本动作次数（如捆扎、翻找）; - 正常范围内加大车缝长度; - 双手同时作业; 2. 工作站的布置工作站

7、的布置 - 裁片、副料、工具要置放于固定、正确的位置上； - 特种车，增加标准照明灯； - 车台加长、加宽或加设架子的个别设计； - 工作椅、工作台面的高度须考虑到作业员的正确操作姿势 3. 机器设备的设计及应用机器设备的设计及应用 - 使用夹具代替用手握持裁片； - 使用辅助车缝工具，将工具与机器合并使用； - 尽量利用机器所具有的功能；数据的收集：数据的收集：每日对员工有效工时、日产量、工作效率等各方面的数据收集，对组内工作有一个全面的了解。 -各工序品日产量 -员工的GSD达成率 -成品的数量 -良品、不良品的数量数据分析方法：检查表：对员工可发挥提示的作用，统计出良品、不良品的数量，及

8、时解决，作出有效的改正。 疵点 第一日 第二日 第三日 第四日 第五日 合计 % 断线 10 1% 污清 3 0.3% 总计 100件员工生产能力表：员工生产能力表：评比每位员工的日产量找出瓶颈工序的数量及位置 700700 550 550 400 400 甲甲 乙乙 丙丙 （上袖）（上袖） （埋夹）（拉下脚）（埋夹）（拉下脚）流程图：流程图：流程图记录和描述有关的制作过程，供人检讨并加以改进。 组长是督促属下员工完成公司所制定任务的负责人。 “组组”即即“生产线生产线”是为了共同完成某项生产任务，而由一定的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作团体。 组长

9、组长下属下属上司上司其它其它组长组长同级同级（政策、工作计划及程序的执行人）（政策、工作计划及程序的执行人）上级上级组员组员 n熟悉各部门的运作流程及规则；n增进对属下员工的认识；n对任何有利害冲突的事情，一定要保持公开、公平的态度。1.生产前的技术审核及所有准备工作；2.生产中的技术指导；3.人不离岗，解决生产流程中的瓶颈；4.现场及工作方法的不断改善；5.发现问题、解决问题、对不能解决的问 题及时反映给上级；6.关心员工的工时、产量、效率、工资、品质等方面的情况；7.现场环境的维护；8.品质、效率的最终负责人；9.新工人的岗前培训及工作安排；10.组内一切日常事务的处理。v 是指挥、引导和

10、鼓励别人共同努力工作，以达到公司的目标！v 清楚认识目标，订定工作先后顺序，先处理首要事情；订立目标及完成时间；确定工作方法和分本职责。v 充分利用每一位工作人员，选择合适的人员但任工作，将工作分配予以每名工作人员。v 将工作知识教授各有关的工作人员，使他们知道如何能够正确的、安全地及有效率地执行工作。同时需要教导旧有工人做新的工作，以应公司的不断发展。v 使各项事物保持平衡，取得各有关人员的充分合作，使工作按照制定的时间进度完成。v 每个一组长都需要经常检查工作，以便及时发现问题、及时解决。确保品质、进度、方法及安全性是否合乎标准.v 不断改良现行工作方法；改良工作以求减少意外，提高生产效率

11、、增加产能、节省物料及防止浪费。v 充分利用本身过去的工作经验，同时也利用其他组长与工人的经验，去解决工作上的各项问题。v 研究属下员工的长短处，尽量给予员工有所发挥长处而改善短处的机会。无论如何，组长在评估属下时，一定要以公开、公平、公正而且必须以事实为根据。n 每一名新员工都象征着公司的一项投资，新员工初上班是他今后工作生活中最重要的一段时间，组长应首先消除新人紧张的情绪。与此同时加以适当的训练及指导，可以令到亲员工在短时间内达到最高效率，从而稳定进行生产。n应让每一位组员明白自已所入的地位，在整个团体中的重要性；n应予奖励时，即予奖励，奖励要能与事件相符合；n与组员有关的计划及决定，应让

12、他们参与，这样可制造一个合作的气氛；n获取组员信心，赢取其忠诚与信任。n组长应了解所有组员的性格，发掘其兴趣、习惯、增加对他们的认训；n不要抗拒组员的意见，因他们也会有良好的见解；n如果组员对你有不正常的态度，要找出为什么，因为每一种态度常有某种理由；n对组员有所要求时，言词要委婉，并给予对方自信心与荣誉感；n工作为什么要必须完成，应予以简明告知，成效会更好；n当问题发生时，错误在你，应自我检讨，不要把过错推到组员身上，这样将会令他们反感，而影响组员对你的向必力；n要清楚告知组员有关工作的安全性；n建设性的批评，要说明批评的理由与改正方法；n批评时，要把事情的良要做法说出，使他感觉到需受批评，

13、但从中获得了新的知识。n组长必须要以身作则，如想要求旁人如何做，自已得先做好榜样；n行动要始终一致，使组员明白你所想的是什么？n对组员要表现深具信心，这样他们会展现最佳之工作能力；n制定知当的工作目标，使组员朝向目标努力工作；n尽可能去解决工作人员的抱怨，一个人的抱怨未解决，很快会传染给许多人。 即一般车缝数据。是以一个正常的速度、正确的做法而定出一个合理的时间（即标准工时）。GSDGSD标准工时的前提：标准工时的前提：正确、合理的操作方法。GSDGSD指标指标 ： 各工序以标准工时为前提而计算出来的每小 时的生产产量，即为GSD指标。n加工时间 - 主要工作 - 附带工作n浮余时间 - 个人休息时间 - 疲劳宽放 - 机械故障标准工时包含两部分：标准工时包含两部分：生产效率的基本因素：生产效率的基本因素：标准工时、产品产量、工作时间标准工时、产品产量、工作时间单位时间单位时间GSD达成率：达成率：各工序在固定时间内的实际产量与对GSD指标数的比值，个人与单个工序的效能比较 实际产量 (小时）GSD指标数(小时) GSD达成率目标产量：预订的产量计划 GSD指标工作总时间（或：总工作时间工序标准时间）个人生产效率：个人生产效率： 每日实际生产总数量与GSD指标件数及有效工作时间的比值，个人或生产线效能检测 当天实际产量GSD指标数工作总时间 生产效率1. 因管理不足而产生无效