《基业长青》阅读摘要

1、基业长青再版导言：基业长青成功的四个原因：首先，建立一个伟大并长盛不衰的公司理念让人们倍感兴奋。这样的组织扎根一个永恒的核心价值观，为利益之外的追求而生存。第二，有思想的人渴求获得能经受时间考验的指导原则。第三，本书提出的观点在不动摇一个威达公司根基的同时，引入可以提高效率的变革。第四，肯定本书的经营方法。第十一章：构建愿景 【四个四重奏艾略特：我们将不停止探索，而我们一切探索的终点将是到达我们出发的地方，并且是平生第一遭知道这地方。】一个全球星高瞻远瞩的公司会把经营方法和商业谋略与永恒不变的其核心价值观和经久不衰的核心使命分开。1、一个构思良好的远景包括：核心理念、未来前景。（注意：它与最根

2、本的“保存核心，刺激进步”是直接对应的。）它定义了不变的“我们代表什么和我们为什么存在”（核心理念），并提出需要重大改变和提高才能获得“我们渴望成为什么，达到什么境界，和创造出什么”（未来前景）。2、核心价值观是公司的精神和持久的原则是一套不需要外部调整的永恒指导原则。它对于公司内部的人拥有固有的价值和意义。n 一个持续伟大的公司是“出于自己的需要”决定什么价值才是核心的，而不是处于当时的环境、竞争需求或追崇管理时尚。n 最关键的不是一个公司拥有什么样的核心价值观，而是它是否拥有自己的核心价值观。n 记住，真正的价值观必须可以经受时间的考验。（从组织提炼出核心价值观，需要保持绝对的自我诚实）n

3、 当你初拟出一系列核心价值时，逐条地往下问：“如果环境改变，我们要为坚持这个核心价值付出代价，我们还会固守这个核心价值吗？”n 谁应该负责决定公司的核心价值观取决于公司的规模、历史和地理分布。建议方法：“火星团队”。操作如下：假设现在要求你去另一个星球，尽可能好的复制现在的组织，但是宇宙飞船上只有5到7个人的位置。你会派谁去？这些人应该对你们的核心价值观有深入地了解，能活的同事们最高的信任，并且有最强的能力。关键是怎样从个人的层次着手，再上升到组织的层次。n 那些负责阐明核心价值的人应该探讨这样的问题：、你自己在工作中持有什么样的核心价值光那是你始终追求的，不管是否有益，你都会坚持？、如果要你

4、向你的孩子或其他亲人形容你在工作中持有什么样的核心价值观，并且希望在他们长大成人，出去工作时也坚守同样的价值观，你会怎么做？、假设第二天一早醒来，你就拥有了一笔足够供你安度余生的钱，你还会继续坚守这样的核心价值观吗？、你可以预见自己所坚持的核心价值观在100年后还会像今天一样的有意义吗？、如果有人指出你坚持的核心价值观中有几点将使你在竞争中有所不利，你还会愿意坚持他们吗？如果将来你要在一个全新的领域建立一个公司，你会为这个公司注入什么样的核心价值观，而无需考虑这个公司的从事的行业？、：尤其关键，它们从本质上区分了历史不变的核心价值观和应时而变的做法和谋略。3、核心使命，是公司存在的基本原因。【

5、戴夫帕卡德：我想很多人都会错误地认为，一个公司的存在只是为了赚钱。我们应该更加深入地需求我们存在的真正原因。】n 一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度决定了他们的动机，而不仅仅是对产品和目标顾客的一种描述。n 尽管你可以达到一个目标或完成一项计划，你却不能完全实现自己的使命，使命就像是地平线上指引的恒星，可以永远的追寻，却永远不可能达到。尽管使命本身不会变化，它却能激发改变。n 一种探索公司使命的强有力的做法是问“5个为什么”。n 要超越最大化股份财富的境界，发现企业的真正使命，可以通过一个叫做“随机公司连环杀手”的游戏。方法如下：假设有人出高价买你的公司，并出了一个可以使公司内部和公

6、司外部的人都十分满意的价格，另外你可以有一系列大胆的设想，比如，公司可以有很好的现金流。再假设，这个人可以使用同样的薪酬制度为所有的员工提供稳定的就业，但是不保证是在同一个行业。最后，假设这个人在购买了这家公司后要“杀死”这家公司，他要取消这家公司的产品或服务，关闭机构，把它的品牌永远的束之高阁不再使用等等。这家公司会在事实上消亡，完全从地球上消失。你还愿意被这个人购买你的公司吗？为什么不愿意或为什么愿意？如果公司不再存在，会有什么损失？为什么公司现在还存在，和存在下去是重要的？n 另一种方法，以下问题问“火星团队”的每一个成员：如果第二天你醒来，发现你拥有了足以让你不用再工作的财富，这时你将

7、界定出什么样的公司使命，让你无论如何都会继续工作下去？是什么深层次的使命感激你为这家公司的成就继续贡献你宝贵的创造力？4、核心理念的几个要点： 、你不需要“创造”或“制定”核心理念。你只能去发现核心理念。理念的制定不是来自对外部环境的观察，而是来自于内在的审视。理念必须是真实可信的，你不能捏造一个核心理念，你只能“理智地分析”它。不要问“我们应该拥有什么核心理念”，而应该问“我们真正拥有什么核心理念”。人们必须带着强烈的热情，深层次的去理解拥有的核心价值和核心使命，否则拥有的就不是核心。、核心理念起的作用是引导和激励，而不是作出区分。、一个公司可以有很强烈的核心理念，但未必有正式的宣言。、阐明

8、核心价值观，核心使命不是一个文字游戏练习。一个公司可以在不同的时间用不同的宣言来描述核心理念。5、未来前景，它包括两点：一个1030年的胆大包天的目标（BHAG），和对公司完成胆大包天目标后会是怎样的生动描述。6、一个未来1030年才能实现的胆大包天的目标，要考虑到公司现在的能力、当前环境趋势和动力、状况以外的因素。一个胆大包天的目标不应该是一个必胜的赌博，他应该大概只有50%70%陈宫的可能性，但公司必须相信“我们无论如何都能做到”。7、树立一个愿景层次的BHAG，建议考虑以下4点：目标、常见对手、典型模范和内部转型。一个胆大包天的目标是具体的，有具体的时间限制，并且是可以到达的。8、在把愿

9、景从语言变成图画时，想象这样一种情形，想象一个人们脑海中可以形成的景象，这个过程叫做“用文字画图”。激情、情感和信念是生动描述的重要部分。9、从对未来的生动描述开始，返回来描述他们胆大包天的目标，这种做法更加成功。这种方法一开始就问：“20年后我们坐在这里，我们看到什么？这家公司会是什么样的？这对于员工来说是什么样的？公司会达到什么程度？如果有人为一家著名的商业杂志写一篇关于这家公司未来20年的文章，他会怎么写？”10、分析一个未来前景是否“理想”是没有意义的。愿景的任务是创造一个未来，而不是预测未来。11、关于未来前景本质的问题应该是：“这会令我们活力四射吗？我们会觉得刺激吗？这会激发我们前

10、进的动力吗？这会让人们行动起来吗？12、创造协调性是我们持续工作的重要部分，他可以帮助公司转变成高瞻远瞩公司，其中包括两个过程：、发展新的合作机制以保存核心，刺激进步。（第一部分是一个创造过程，要求创造新的机制、流程、策略，带出核心价值观和核心使命，并刺激通向未来前景的进步）、减少偏差，即那些使公司背离核心理念，和那些阻碍公司向未来前景金发的因素。（合作机制的第二部分是一个分析过程，要求严格的分析这个组织的流程、结构、策略。）第一章：翘楚中的翘楚破除12个迷思：迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。（事实上，有些公司创立时根本没有特别的构想，有几家一开始就错误连连。）迷思二：高瞻远瞩的公司需要杰

11、出而眼光远大的魅力型领导者。（绝对不需要此类领导者，事实上，对公司的长期发展可能有害。）迷思三：最成功的公司以追求最大的利润为首要目的。（不错，都追求利益，但是它们同样为一种核心理念指引。）迷思四：高瞻远瞩公司拥有共同的“正确”价值观。（两家公司可能拥有截然不同的理念，却一样高瞻远瞩。只问：“我们究竟实际珍视的是什么？”）迷思五：唯一不变的是变动。（高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维护核心理念，很少改变。）迷思六：绩优公司实施谨慎。（高瞻远瞩公司巧妙的运用“胆大包天的目标”，刺激进步。）迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地方。（只有切实合服高瞻远瞩公司核心理念和规范准则的人，才会发现那是他们绝佳

12、的工作地点。高瞻远瞩公司根本不容忍那些不愿或不符合它们确切标准的人。）迷思八：最成功公司的最佳行动都来是来自高明、复杂的战略规划。（高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、常识错误和机会主义，说的正确一点，是靠机遇。“我们多方面尝试，保留可行项目”。）迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。（高瞻远瞩公司有自行培养的经理经营的比率很大。）迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。（高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能击败竞争对手使他们不断自问“如何自我改进，是明天做得比今天好”的附带结果。）迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。（高瞻远瞩公司采用“兼容并蓄的融合法”。

13、）迷思十二：公司高瞻远瞩，主要依靠“远景宣言”。（在建设高瞻远瞩公司的过程中，拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤的一步而已。）第二章：造钟，不是报时n 致力于构造高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身以及其代表的一切。n 我们发现，初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比。n 在创立公司之前，或许最好不要沉迷寻找什么伟大的构想。（伟大构想：创新而获高度成功的特定创业产品或服务）n 要把公司本身当做最终的创造。如果你正致力于构建和管理一家公司，这种转变对于你如何分配时间有重大意义，要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略，多花时间思考组织设计；要求你少花时间扮演

14、报时人，多花时间扮演造钟师。n 最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。n 要成功的塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。（从优秀到卓越中的第五项经纪人：平和而执着、谦逊而无畏；极端谦逊的性格和强烈的专业意志；表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志，将公司利益放在第一）n 高瞻远瞩公司成长塑造阶段的关键人物要比对照公司里的领袖有着更强烈的组织导向。n 高瞻远瞩公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，使它们能够同时拥有若干个层次的两个极端。它们不再非黑即白之间选择，而是相出方法

15、，兼容黑白。【斯科特菲茨杰拉德：检视一流智力的标准，就是在头脑中同时存在两种相反的想法但仍能保持行动能力】第三章：超越利润的追求l 最为高瞻远瞩公司的理念本质，那就是务实的理想主义。高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值观和超越利润的归属感。l 社会心理学家指出，人们公开用户一种特别的观点时，即使他们以前不主张这种观点，在行为上也可能远比以前更加符合这种观点。声明一种核心理念的事实（高瞻远瞩公司常常这样做），就会影响行为去配合这种理念。l 高瞻远瞩公司会比较彻底的对员工灌输核心理念，创造出极其强盛有力、几乎成为教义搬环绕这种理念的文化；会比较谨慎地根据

16、是否符合核心理念来培养和选择公司高级管理者；会在诸如目标、策略、战术、和组织设计等方面，比较能够一贯的配合核心理念。l 建立高瞻远瞩公司关键的第一步是：清楚表明一种核心理念。核心理念=核心价值观+使命。核心价值观=组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为财务利益或短期权益而自毁立场；使命=组织在赚钱之外存在的根本原因地平线上恒久的指引明星，不能和也定目标和业务策略混为一谈。1、 高瞻远瞩公司通常只有几个核心价值观，介于36个之间。核心价值观不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势的变化而改变。2、 制定核

17、心理念时，关键步骤是抓住自己真正相信的东西，不是抓住其他公司定位价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。3、 使命和核心价值观一样，关键在于真实，不在于与众不同。4、 在所有高瞻远瞩公司中都没有发现明白而正式的使命宣言。使命有时是用暗示或非正式的方式表达的。5、 相同的构想可以适合各级经理人，可替自己的科、处、部制定核心理念。第四章：保存核心，刺激进步l 构建高瞻远瞩公司的人，在战略、战术、组织制度、结构、奖励制度、建筑蓝图、岗位设计，在一切事物上，都寻求配合。l 胆大包天的目标：探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性而且经常具有高风险的目标及计划，并投入诸多努力的情形。（刺激进步）l

18、 像宗教一样的文化：只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所，不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。（保存核心）l 多方尝试，保存有用部分：探讨高瞻远瞩公司大量的行动和实验，这些实验经常都是未经计划、没有确定方向却能产生新颖和意外的进步之路，使高瞻远瞩公司模仿生物物种的进化。（刺激进步）l 自行培养的经理人：探讨高瞻远瞩公司从内部提拔人才，只有长时间浸在公司核心理念里的人才会升到高层。（保存核心）l 永远不够好：探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序，目标是越做越好，永远追求更好。（刺激进步）l 诊断自己的组织的指导：、组织的观点是否已从报时改为造钟？、组织是否排斥非

19、此即彼的二分法，采用兼容并蓄的融合法？、组织是否有一个核心理念赚钱之外的核心价值和目的？、组织是否有追求进步的驱动力在核心理念以外的其他事项，是否有一种几乎与生俱来、追求改变和前进的冲动？组织是否透过具体的做法，例如，制定胆大包天的目标、自行培养经理人、及其他方法以保存核心和刺激进步？、组织内部是否协调一致，使大家得到始终如一的信号，强化大家的行为，支持核心理念，达成所期望的进步？第五章：胆大包天的目标【罗奥多罗斯福：尝试伟大的事情，赢取光荣的胜利，即使遭遇失败，也远胜过与既不享受多少东西、也不承受多少痛苦的可怜虫为伍，因为他们活在不知战胜和败退为何物的灰色朦胧地带。】l 一个组织可以拥有任何

20、数目的胆大包天的目标，不必自己限制一次只能有一个胆大包天的目标。l 发现，高瞻远瞩公司似乎有一种近乎自傲、信心十足与傲慢的自信，把这种情形叫做“笑傲”因素。l 胆大包天的目标可以运用于组织的任何一个层次，特别适合于创业家和小企业。l 在替自己的组织考虑胆大包天的目标时可以拿来参考：、胆大包天的目标应该极为明确动人，需要的解释很少，或者根本不需要解释。请记住，胆大包天的目标是一种目标像爬山或登陆月球一样，而不是一种宣言。如果不能让大家活力四射，就根本不是胆大包天的目标。、胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。组织里的人应有理由相信他们可以实现这个目标，但是，应该需要英雄般英勇的努力，而且

21、可能还需要一点幸运。（“无论如何，我们相信可以做到。” “他们从来不设想他们最不到他们决心要做的事情”）。、胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心，即使组织的领袖在目标实现前去世，仍能够继续刺激进步。、胆大包天的目标具有潜在的危险，目标一旦达成后，组织可能就此停步，沉醉在“我们已经达到了”综合症里，以防止这一点，还应该应刺激进步的其他方法，来弥补胆大包天的目标之不足。、胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。第六章：教派般的文化n 高瞻远瞩公司表现的教派4个特点：、热烈拥护的理念（第三章）。、灌输信仰。、严密契合。、精英主义n 应该建立一个用具体的特别方法，热心保持核心理念的组织。高瞻远瞩公司

22、把他们的理念转化为有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输信仰，规定必须严密契合公司，并且利用下列实用、具体的事项创造一种身属特殊团体的意思：、兼具理念与实际内容的新人培训与后续培训计划，教导价值观、标准、历史和传统。、内部“大学”和培训中心。、由同事与顶头上司负责在职社会化培训。、严格由内部逐级提升的政策雇佣年轻人，从内部提升，并且从年轻时开始塑造员工的心态。、宣言“英雄事迹”和公司典范。、独有的语言与词汇，强化既有的参考架构，强化身属特殊精英团体的意思。、公司歌曲、肯定言辞或誓言，强化心理上的认同。、在招聘期间或雇佣的头几年实施严格的筛选程序。、采用的奖励和升迁标准明确

23、的与要求员工全新融入公司理念并为一谈。、用奖赏、竞争和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人，用明显、有形的惩罚惩处逾越理念接线的人。、宽容不违反公司理念的城市错误（小过失），对于违反理念的行为和人员严惩不贷或解雇。、设置“诱导”员工相信公司理念的机制（财务或时间方面的投资）。、用庆祝的方式加强成就感、归属感和与众不同的意识。、工厂与办公室布置加强公司的标准和理想。、用口头和文字不断强调公司的价值观、传统及身属与众不同团体的意识。n 鼓励个人首创精神；最重要的采取行动第七章：择强汰弱的进化【强生前CEO 小约翰逊：失败是我们最重要的产品】【沃尔玛一位高级主管：“我们的座右铭是行动、改正、尝试。如果你

24、尝试的某些事情有用，就保留下来，没用的就改正，或是尝试别的事情。”】l 审视高瞻远瞩公司的历史时，发现它们所以能够做出若干最好的决策，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，确切的说，是靠时运而得。l 企业是逐渐演进的物种。l 胆大包天目标带来的进步涉及确定不疑的目标，进化式进步则和不确定有关；胆大包天目标带来的进步是大胆而不连续的跳跃，进化式进步通常由逐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性重大转变。l 【3M的处世哲学：虽然你常常是步履蹒跚地到达目的地，但是，你必须先行动，才能有步履蹒跚。】l 高瞻远瞩公司刺激进化式进步的五大教训：、“试一试，而且要快

25、！”、“接受必然会有的错误”。、“采取小步骤”。、“给员工所需的空间”。、“机制构建滴答作响的时钟”。演进涉及变化和选择第八章：自家长成的经理人【杰克韦尔奇：从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思】n 领袖连续性循环：管理发展及继承人规划 强有力的内部人选 内部卓越领袖的连续性管理发展及继承人规划 保存核心，刺激进步n 问：如果你被汽车撞了，谁能接替你的角色？你要怎样帮助这些人发展？你要做什么规划，以确保你高升时能够顺利而有秩序的传承？第九章：永远不够好【威廉福克纳：别只追求胜过同辈或前辈，要设法胜过自己。】l 最重要的问题是：“我们明天怎样做得比今天更好？”（自我要求极其严格）l 高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。l