阅读管理类书籍有感-精编范文

1、阅读管理类书籍有感彼得 ; 杜拉克说 ; 没有一个有效管理者 是天生的， 他们之所以有效只是由于在实践 中学会了一些有效的管理习惯。 今天小编整 理了阅读管理类书籍的心得体会， 希望对你 有帮助。阅读管理类书籍有感篇一 答案永远在现场读书心得 对于刚走出大学校园的我来说， 已然熟 悉了教科书上的各式各样理论， 但工作到现 在，却没有把这些与我每天的工作实际有效 地结合起来，反倒感觉自己只会纸上谈兵。 很高兴自己在这个时候读到了 答案永远在 现场这本书，为自己找到了刺破迷雾的灵 光。地头力是山东农村很流行的一个口头 语，指嫩芽拱出地墒露出尖尖角的力量，也 指在田间地头头拱地往前走的力量。 就是要

2、 不受条条框框束缚，不找借口，遇到问题就 着手解决。 扩展为商业概念就是： 清空教条、 成见和束缚， 最大限度发挥直觉、 现场反映、 创造性的能力。我不否认，当我第一次翻开这本书的时 候，很不解，也很不以为然。但是抱着对实 战企业家脚踏实地解决问题能力的佩服， 我 读完了这本书，突然发现自己对这个概念刮 目相看了。 只有当管理超越形而上的理论 时，才能转化为生产力，作者提出的答案永 远在现场与地头力理论， 强调了管理对现实 问题的解决，这是一种朴实无华的观点，但 确是效率提升的药引。我们的许多企业注重学习西方的管理 思想，把着眼点放在整合大规模的资源，运 用ERP系统，制定整体的战略，直接奔着

3、大 规模和一流去了。 我们在中国快速发展的过 程中，过于浮躁，总是显得雄心万丈，为了 一个宏大的目标， 慌忙于资本市场和品牌概 念之中。例如：蒙牛展现了一个巨人的快速 崛起， 塑造了一个概念传奇不是所有的牛奶 都叫特仑苏。紧接着，问题出现了，三聚氰 胺让我们对蒙牛品牌失去了信心， 导致其收 入急速下滑， 而专心于做产品的三元却供不 应求。这样的例子在市场上不在少数，我们 公司前几年遭受的挫折也同样存在这样的 原因。这也是我们学管理的从学校带出的通 病。有的企业也开始学习丰田的现场管理 模式。但是却把目光聚焦在它精细化生产的 结果上， 学习应用大量强制严苛的考核指标、 一厢情愿的数据管理体系，

4、反而忽视日企 员工的忠于企业、奋发工作、积极创新、精 于协作的状态。其实日本真正的强大之处， 是能够安心于一个一个的小生意， 安心与一 个一个的小物件，找到追求精进，极致的平 台。日本人可以把喝茶做成茶道，可以把击 剑、拳术做成剑道或柔道，可以把军队做成 武士道，可以把一个小营生做成艺术和禅。 我们同日本公司的差距， 恰恰表现在缺乏一 种做人做事的常清静。 我们中国的企业要 从自己的文化中来继承和发扬我们的管理 之道。我国经济 30 多年来的高速发展， 正是我们千千万万中国企 业人脚踏实地，一个一个地解决难题造就的。 他们中很多人不是科班出身， 不是学习了谁 的经营管理方式， 那他们依靠的理论

5、是什么 ? 个头小心胸阔的马云， 摸透人性的史玉 柱，儒雅才子李彦宏， 甘为天下溪的郭广昌， 深沉睿智的任正非，铁腕领袖柳传志，大气 沉稳的张瑞敏，生命在高处的王石，追求小 而精、小而美的丁立国，铸造信实生命共同 体的刘红军，安心追求极致的张跃，这些掌 握财富帝国的企业家追求心灵的内在态度， 用自己独立之个性带领企业突破传统的樊 篱，在艰苦卓绝的道路上走向辉煌。这不好 依靠既定的理论来概括， 而这群在市场中摸 爬滚打的企业家， 却都展现了那种在田间地 头头拱地往前走的魄力、韧劲和创造力。作 者把这种共性称之为地头力。地头力是突破性心智、 热情和能力这些 元素在反应釜中发生化学变化那一刻爆发 出

6、来的力量 ; 是一种从零开始的思维突破能 力，是一种历久不衰的行动能力，尤其是指 在未知领域解决问题的能力。 对于如今这种 过往经验未必能保证未来成功的情况， 地头 力显得更为重要。我们在企业中， 要将焦点真正对准现场，将精力投入到马上要解决的问题之中。公司领导要坚定不移地走进客户和员工的内心， 构建组织的倒金字塔形式。管理者要为一线 员工的工作创造条件， 一线员工要敢于调动 管理者的资源为自己服务。 这是形成地头力 文化最为重要的一步。在此基础上，公司还要着力建立一种组 织的文化或氛围，相信和促使每一个一线员 工都有足够的承当，为公司的运作效益负责。 当然，承当是有成本和风险的，很多员工更

7、愿意亦步亦趋。让员工独立思考和追求最佳 的工作方式不是一件容易的事，特别是在我们国内。而如果一个人在面临从来没遇过的 新挑战时，能够快速反应，清楚说出自己的 逻辑和假设，言之成理，并具说服力和沟通 力，那这个人肯定是企业最需要的人才。有的时候，我们又会矫枉过正。例如最 近的蒙牛诽谤门，一个品牌经理，个人在一 线很有承当，用恶意诽谤的手段来打击竞争 对手。当我们看完那些跌宕起伏的情节，真 得非常惊讶。这就告诉我们，承当不是没有 心灵的坚持的，我们要做到从心所欲而不逾 矩，这一点上我们要把握好。 我们的企业要把注意力放在如何让员 工快乐地工作上， 让其在在特定的领域发挥 现场开拓力，把大事做成小事

8、，把细节做精 做透，不断地追求极致与精进。这样，我们 所追求的一切也就随之而来了阅读管理类书籍有感篇二1.（ 管理没有天才，人人都可以学会 ） 彼 得; 杜拉克说 ; 没有一个有效管理者是天生 的，他们之所以有效只是由于在实践中学会 了一些有效的管理习惯。 对于这一段我的理 解是天下没有一个人天生就是做管理的天 才，只有经过长时间的经验积累以及失败的 教训才能打造出一个越来越优秀的管理人 才。只有不断的学习，才会成为一名有效的 管理者。就连伟大的管理大师彼得 ; 杜拉克 也是在通用汽车经历了失败成长了自己。 所 以一名管理者就应该在成功失败之中积累 经验，再加上不断的学习来成就自己。2.（不要

9、侵入他人领地）海尔CEO长瑞敏 先生说过 ; 高层管理不等于高高在上。对于 这一段我的理解是要将权力下放给你的部 门领导，让他有自己的发言权，有让他自由 发挥自己能力的空间， 但是监控是绝对不可 以少的，日常的管理与巡查一定要跟上，就 象现在的三庆，作为生产的放权我们相对比 较放心，这主要还是人的问题，车间主任的 责任心以及工作能力是我们认可的， 所以我 们对于生产部就放权放得多， 让她有空间发 挥自己的能力，让车间的管理依照着她的路 线行进。然而三庆其他部门， 尤其是办公室， 不是公司的管理程序有问题， 而是部门领导 的心态问题， 有些部门领导自己心态掌握不 好，直接的后果就是带出的兵心态全

10、都有问 题，三庆的各部门最终要向车间一样进行有 效地大面积换血， 尤其是部门主管的更换更 是重中之重。3.（ 不该管的事让别人去管 ）杰克 ; 韦尔 奇说：管理越少，公司越好。对于这一段我 的理解是当我们把公司需要改变的制度运 行下去之后，就应该让部门主管巩固实施， 让他坚守岗位，履行职责。而公司的高层管 理人员如果每天都在处理这些细小的琐碎 的事情， 就不会有更多的精力去为公司的长 远做打算，解放自己的精力和时间，做一个 领导者应该做的事。4.（ 不要介入派别之争 ） 南川和雄说 ; 一 个很老练的企业负责人在危险发生之前都 有预感，老早就懂得远离危险地带。对于这 一段我的理解是在公司我们就

11、不应该让他 形成小集团形式的派别来与公司对抗， 一发 现此类苗头，就应该全力压制。现在重点还 是办公室。5.（ 企业管理必须简单 ） 彼得 ; 杜拉克说 ; 最简单的也就是最好的。 简单是一场信息革 命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造 适当的指令。 对于这一段我的理解是用最合 适的人做最合适的事。 作为一个部门主管一 定要有以公司利益为主的思想和独立完成 本职工作的能力，这就是合适的人，然而我 们现在在办公室人员管理上就缺少这么一 位干将。 （ 如果有可能的话，我建议在办公 室的人员招聘上， 不要再招聘和老板有一丁 点亲戚关系的人， 现在的办公室人员不好管 理和亲戚派别有很大的关系 ）6.

12、（ 指挥千军万马，不如善点良将 ） 杰克; 韦尔奇说： 我最大的成就是关心和培养人才。 对于这一段我的理解是一个人的能力有限， 他不可能面面俱到，但一定要知人善任，管 理好你手下的主要人员，分层管理，逐级指 挥。只有上下统一思想后，才能将你的团队 带成一个整体。7. （ 事无巨细的管理会事半功倍 ） 盛田 昭夫说 ; 最成功的企业管理者并不是紧盯着 部属，不断的下达大大小小的指令的人，而 是只给部属概括性的方针， 培养部属的信心， 帮助他们圆满完成工作的领导者。 对于这一 段我的理解是在一些对外的工作上， 适当的 放松一下政策，下放一些权利，对于一些工 作执行者可能更能以高水平发挥出来。8.

13、（ 只需管头管脚 ） 杰克 ; 韦尔奇说：管 理者只需对最核心的部分加以把握， 而具体 的行动方案应该由具体的执行人员根据实 际情况加以制定。 对于这一段我的理解是公 司制定出方针与方向， 具体的实施由部门主 管来负责， 如果部门主管不能达到公司预期 的效果，就应该被处罚或者调离。当然也要 听取部门主管的工作汇报， 以此来圈定问题。9. （ 放手让下属自己去干 ） 葛瑞德 ; 杜雷 尔说; 明确的告诉人们自己所希望的事项， 然后放手让其自由发挥。 对于这一段我的理 解是作为现在的我在公司， 老总为我创造了 一个可以拼搏的环境与空间， 焕发了我很大 的工作热情，在新工作的挑战与压力下，更 能让我

14、重新认识自己，调整自己，发挥自己 的潜能， 为我以后在公司的工作做好更加充 足的准备。让我对我们的老总更加佩服，刮 目相看。但我自己好像却做不到，不是我不 放权，而是办公室没有一个值得放权的有效 管理者。二， 改变旧的管理思维模式 在这一章中整体我的理解是中国企业 与世界企业有着根本性的区别， 世界企业运 用程序和制度来管理企业， 而中国的企业却 办不到， 这中间的问题就在于中国企业的人 情味，就拿在沧州本地的外企来举个例子， 管理相当严格，但人们都能接受，因为他认 为外企就是这样管理的， 可换过来如果一个 沧州本地企业沿用外企的严格管理， 就会有 很多人承受不了， 因为他认为你就不应该这 么

15、严格，所以我说 ; 一个企业的员工是不是 能做好工作，遵守规章制度，就看我们企业 推行制度的力度。严控制度体系，绝不姑息 养奸。另外我们在对人员进行严格管理的同 时，加入适时的感情交流，平衡人员心态， 就是我们应该做的。但作为中国企业，我们 还是应该注重一项决定在颁布之前的讨论， 商量，以求一次推行成功。另外就是减少使 用有亲缘关系的人员 （ 公司现在在这方面有 弊端，而且还相当严重 ） ，当然，公司的主 导人员必须用自己人来控制。 对于公司的管 理我们现在的弊端就是不能狠下心完全打 破平均主义，平均主义就是惩罚表现好的， 鼓励表现差的，得来的只是一支越来越坏的 队伍。就拿此次日照旅游，我又犯

16、了一个致 命的错误， 我应该继续坚持最开始的已定方 针，评选结果是什么就是什么，不够格的就 是不让去。结果我没有坚持，造成了前面的 评选工作全部白做了，她们在说 ; 无所谓怎 么评选，最后还不是一样，所以我说 ; 以后 的评选工作一定要落到实处， 结果是什么就 按什么执行。另外在对每个人的管理上，对 于那些遵守规章制度，积极完成任务，配合 工作的员工，我们就应该体现出不一样来， 对他们在经济，生活，工作上都给予最大的 支持， 因为对员工的一视同仁是一种不公平 的表现。 在七月份我们在各部门实施的末位 淘汰制将是很好的机会，在此期间，我将把 公司的几个主要淘汰人员全部请出公司。三， 管理不是为了

17、管人，而是为了做 事在这一章中整体我的理解是每一个企 业都会有管理误区， 及时的发现误区中障碍 所在的原因，并消除这个障碍，是我们作为 管理者必须要做到的。 但我们坚决不要一味 的迁就现状，否则会让我们很被动。就像现 在的办公室我的误区就是从一开始过分的 迁就了她们， 给她们造成了一些新的不好的 习惯，所以在后面的工作我应该向总公司的 刘部长学习，狠狠地打压一下办公室人员， 冲出此次的管理误区。 彼得 ; 杜拉克说 ; 管理 的好的企业，总是单调乏味，没有任何激动 人心的事件发生。所以对于公司，这次的目 的就是将所有的管理制度切实的运用到公 司的每一个角落， 让所有的人员严格按照公 司管理制度

18、进行工作。 因为规章制度就是管 理的法宝，只有严格的执行规章制度，从上 到下的贯彻执行， 才能让公司走向平稳的前 进。因为企业的执行力靠的就是纪律。其实 我们的管理重心真的不应该在这里， 但在这 个环节浪费了我们太多的时间和精力 ? 所以在后面的工作， 我就是要严格执行公司 的规章制度， 对所有触犯公司规章制度的人 进行不留情面的依法处罚。 一切按公司的规 章制度执行。 另外一个问题就是公司在推行 制度与要求时，就不应该再有任何的商量余 地，怎么制定的就要怎么执行，因为在执行 问题上没有任何商量的余地。詹姆斯 ; 柯林 斯说; 将合适的人请上车，不合适的人请下 车。没有谁是不可以替代的，我觉得

19、这句话 很正确，如果一个人不能继续前进，那她就 注定要被淘汰，不论她处在什么位置，什么 工作。当初车间进行人员更换时，走了这么 多的老工人， 一个月后也就全部都进入正轨 了，其余的部门也一样，所以办公室的工作 如果要完全进入正轨， 更换主管及相关的人 员是必须的。 尤其是亲缘关系密切的一些人， 这些人就是办公室管理上所存在的最大的 障碍。在我们以后的人员管理及提拔时，我 们一定要注意两种一定会出现的情况， 那就 是工作能力强和老资格， 以后的提拔一定要 以工作业绩，工作能力，工作态度作为提拔 员工的标准。 让那些自以为是的老资格全都 随风而去吧 !四， 团结就是力量， 团队精神是什么 ? 一个

20、团队的核心竞争力是什么 ?就是 团结，但这个团结一定要是良性的，是可以 持续发展的， 而不是建立小集团式的个人帮 派。团队精神是什么 ?就是有一个共同的 良性的目标， 而这个目标就是以公司利益为 出发点，严格贯彻执行公司的规章制度。一 个公司的最高用人标准就是用最合适的人 做最合适的事，一个部门主管他的职责里很 重要的一项， 就是能够不打折扣的运行公司 的制度，而不是在员工之前就去抵触制度。 如果一个主管，不能切实的执行公司制度， 那他就不是一个合格的主管。 一个合格的主 管就是要带领手下的员工以企业为中心， 切 实的执行遵守公司的规章制度。 一个企业人 文管理很重要，但也要适时地加入一些企业

21、 的强硬制度来加以约束， 不能总是事事都和 员工商量， 因为管理者与被管理者永远是冲 突的两个面， 不可能事事都做到双方都满意。 而我们管理者一定要以公司利益为出发点， 绝不能因为害怕得罪人就去损害公司的整 体利益。 一名合格的管理者一定是一名大度 的管理者， 在我以前的工作中以我的方法和 方式，可能给别人造成了很多不好的印象， 在我以后的工作中， 我一定会积极的改正自 己的缺点，从心里面真实的关心，照顾，帮 助每一个值得我用心的员工， 但是在公司利 益与员工个人利益相冲突的时候， 我会毫不 犹豫的选择公司利益。下一页还有更多优秀精彩的阅读管理 类书籍有感阅读管理类书籍有感篇三 管人的真理是斯

22、蒂芬 P 罗宾斯博士 所撰写的关于人力资源管理方面的作品。 斯蒂芬 P 罗宾斯博士， 是管理学和组织行为学领域的世界顶极管理畅销书作者。 他的书 销量已经突破 200 万册，在美国的 100 多所 大学和世界数百所大学及许多企业中被广 泛采用，读者遍及全球。除本书以外，罗宾 斯博士的管理学和组织行为学中文 版在中国管理学界教师、MBA和企业管理者及公司白领中也是有口皆碑， 且多年畅销不 衰。 罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊 博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可 以比拟。 他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金 属公司，他先后在布拉斯加大学、 协和大学、 巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大 学任

23、教， 并在一些著名的跨国公司中担任咨 询顾问。罗宾斯博士酷爱体育运动，自 1993 年 以来，他曾 4 次获全美室内同龄组 50 米短 跑冠军， 并创造了 360 米和 200 米两项世界 纪录。他被选为 1993 年和 1994 年度同龄组 田径先生。 这样一位经历丰富的作者写出 的这样一部著作， 我在拜读后立即感觉他用 浅显易懂的语言阐述了人力资源管理上的 一些真理， 而且选用的都是贴近实际生活的 例子，对工作实践具有直观的指导意义。 从结构上讲， 本书基本上是围绕人力资 源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到 激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等， 一一进行了说明，特别是对组织的过程、行

24、 为、意义进行了超越一般见解的论述。 而且， 本书还纠正了一些在在许多流行的管理书 籍中未经证实的观点， 以实践证据他们做了 反驳。我认为， 本书的特点就是从行为而不是 从管理理论上讨论人力资源管理， 就像本书 一开头汤姆斯 .G. 卡明斯 （美国南加州大学 马歇尔商学院管理与组织系主任、教授 ） 所 评论的那样， 管理实践和行为研究之间的鸿 沟终于被跨越了。所以，我对本书的观点就是，本书更多 的从实践操作层面对我的工作产生指导作 用，和已经学习的人力资源管理相关教材的 理论向配合， 能在理论和实践双重范围发挥 更好的作用。 就招聘而言，本书所介绍的 是如何在实际面试中寻找到符合组织需求 的合

25、适人才。按照教材上的说法，主要是招 聘的概念和可采用的方法， 包括外部招聘和 内部招聘， 并介绍可能从外部获得人才信息 的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有 介绍面试时需要注意的地方 ; 这往往造成实 践中收集到人才资料， 却不知道如何通过面 试这段短短的时间了解他除了技能以外的 其他情况。 而实际上就像本书真理 1 所说的 那样忘掉人格特质，行为才算数，只有从面 试人员以前的行为出发， 才能考量他今后在 新的组织里面可能会发生的行为， 及对新组 织的适应性。此外，本书也对传统招聘理论做了验证。 如传统招聘理论也提到面试时要做好工作 真实情况介绍 (Realistic Job Preview

26、)，应当向应聘人员介绍本组织不利的一面外， 否则易使求职者产生过高的期望。 本书就对 此做了进一步的详细举例说明， 他列举了电 信科技公司首席运营官特意说明加班很多 的情况，从而保留下忠心耿耿、愿意做工作 中任何事情的员工。 而且这样可以大大降低 员工的离职率，减少不必要的成本。对我更有启发的是， 作者在本书中介绍 了面试提问的方法， 关键是使用一系列标准 化的问题，避免引导性问题，并对应聘统一 职位的人提出相同的问题， 这样可以有一个 公平的考量。而在现实工作中，面试有时往 往有点随心所欲， 面试人员会根据自己的喜 好、对应试人的第一印象等，提出不同的、 不系统的问题，这样往往不能真正选择适

27、合 的人才。有了合格的、 符合企业需要的员工就足 够了么 ?事实上远远不是这样，对员工的绩 效考评与激励是人力资源中极为重要的环 节，没有绩效考评和激励措施，员工就不可 能高效工作， 也不可能为企业创造更多效益。 绩效和激励是人力资源管理教材中经常提 到的，在本书中也作为一个重点进行了阐述。 教材上对 绩效和激励讲述， 重点在于绩效考评的内容、 指标体系、考核方法、结果运用等理论问题， 本书则是对绩效考评与反馈的手段、 其与激 励效果之间的关系做了具体说明。 作者首先 论证为什么当今许多员工没有被激励起来 （ 真理 12） ，对此提出了三个浅显的现象， 关 键还是员工对绩效考评的信任度， 和员

28、工报 酬是否可以在绩效考评中得到切实反映。 因 此，作者提出，只有加强努力和绩效的关系、 绩效与报酬的关系和报酬与实际想要的报 酬之间的关系，才能使绩效发挥其应有的效 用。作者还提出了他对员工满意度对提高 员工绩效的看法， 他推翻了传统观念上所认 为的快乐的员工就有好的业绩的看法， 反而 从自己写作体验的角度提出提供员工工作 效率、增加员工工作成就感才能提高员工绩 效的观点。这也是一般教材所罕见的经验。就我的实践而言， 上述论述对调整绩效 考核体系具有明确的指导性意义。 在一般的 企业里， 往往根据人力资源管理理论的阐述 或者领导的要求，为考核而考核，甚至干脆 有的企业根本就没有考评， 即使有也往往是 走过场， 并没有使用公开公平的标准对员工 的努力程度进行表彰 ; 即使有表彰，也不一 定是员工内心所期望的。因此，真正要让绩 效评估要起到实际效果， 一是要制定统一考 评标准，二是进行多级、跨级别考核，三是 探究不同年龄、资历层次员工的不同需求， 将考评结果与其需求向结合。 如此可以较好 的激励员工，为企业创造更多的价值。此外，作者提出的真理 17 专业工作者 追求流畅的生活体验给我一种全新的感觉， 也为激励体制提出一个很好的设计方向。 作 者认为， 管理者应将流畅看成一种激励专业