薪酬管理案例-岗位评价要素计点法的应用案例

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2、rd levelFourth levelFifth level*Click to edit Master title styleClick to edit Master text stylesSecond levelThird levelFourth levelFifth level*要素计点法在神龙汽车中的应用岗位评价专题案例第五小组： 洪 群 蔡晓倩 Contents案例背景介绍1岗位评价组织机构2岗位评价方案设计3案例思考4第一局部 案例背景介绍 成立时间：1992年所在地：湖北武汉企业性质：中外合资，其中中方主要合资方为国有特大型企业东风汽车公司经营范围：汽车、汽车零部件旗下品牌：东风

3、雪铁龙、东风标致 五部门 四管理层次 神龙股份在成立之初，由于是高起点高投入的现代化轿车企业，因此吸引了不少优秀人才本科以上学历的员工达70%，其中博士就有7人，正规硕士研究生有100多人。 但从1992年到2001年这9年间，人才流失现象非常严重。博士生全部流失，硕士生流失了一半，人员更换了近五分之一。 增长的工资已远远落后于同行业的工资水平薪资政策几乎照搬了国有企业的做法:强调资历和工龄人员流失Contents案例背景介绍1岗位评价组织机构2岗位评价方案设计3案例思考4第二局部 岗位评价组织机构 为确保整个工资结构体系的顺利建立，首先要建立明确的组织机构以及各机构的任务分工和工作职责。根据

4、公司的实际情祝，成立以下组织机构：项目决策委员会岗位评价委员会岗位评价办公室岗位评价工作组1、工程决策委员会 成立由正副总经理和五个部门的部长组成的决策委员会，负责整个薪资制度改革工程的总体指导和决策，负责岗位评价方案的审批和薪资水平确实定。2、岗位评价委员会 构成: 主任:人事公关部部长 副主任:人事公关部人员分部主任 委员:各部门综合管理负责人 职责:负责岗位评价方案的拟订、标杆岗位的选取和评价，负责指导岗位评价小组的工作以及岗位评价方案的日常维护工作，负责平衡公司的岗位评价分级方案和处理岗位评价工作中的例外情况，负责审议和批准生效岗位评价结果及岗位等级的变更，由岗位评价委员会主任签字生效

5、。关键指导3.岗位评价办公室 岗位评价办公室是公司岗位评价委员会的执行机构，负责日常岗位评价工作的组织与管理;负责公司岗位评价委员会的联络及岗位评价工作组的组织;负责公司岗位评价委员会的会议记录及资料整理;负责向岗位评价委员会介绍岗位分析及岗位评价的情况，提出对岗位等级的建议;负责执行经确认的岗位评价结果以及相关信息的维护、反响;负责岗位评价的对外解释工作。4.岗位评价工作组 构成:由岗位管理负责人负责组织，一般为5 -7人 组长:岗位管理负责人 组员:专职岗位管理人员2 -3人)、邀请的评价专家(2-3人)、被测岗位所在部门的人事负责人(1一2人) 职责:在岗位评价办公室的领导下，依据已确定

6、的岗位评价标准、方法和程序开展岗位调查、分析及评价工作，负责向岗位评价委员会提供专家性建议，井根据岗位评价委员会的意见进行矫正评价工作。执行矫正Contents案例背景介绍1岗位评价组织机构2岗位评价方案设计3案例思考4职位评价方法优劣一览表方法优点缺点排列法简单、快速、容易理解仅适用于规模小的组织，有很高的主观性分类法适用于机构众多、地理位置分散的大型组织，使用时间长1、类别过广可能导致结果与具体职位不相关；对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，无法确定相对价值；2、职位评价者会可能滥用该体系因素比较法1、详细具体，可作为其他岗位评定的参考；2、薪酬与外部市场工资率挂钩；3、比要素计点法容易

7、设计1、向员工解释该方法较难；2、当有职位变动时，该方法不容易作出相应的调整要素计点法1、具有很明显的数学特征、员工较容易接受；2、当有职位变动时，有很强的适用性；3、可量化、容易对职位确定货币值；4、适用于多类型的岗位比较费时，费用高海氏三要素评价法1、评价的结果比较客观；2、适合管理类和专业技术工作的评估评估过程较为复杂，相对其他方法，成本较高第三局部 岗位评价方案设计 神龙股份有1000多个岗位，涉及生产、技术、商务、财务、计算机等各个领域，范围较广。 采用要素计点法通过清楚明确的定义要素和量化分数值来进行比较，减少了主观决定的成分，让员工更容易接受。 第三局部 岗位评价方案设计1、确定

8、岗位设计的十要素2.要素权重和级别点数分值分配表图表来源：吴冬梅，?人力资源管理案例分析?3.确定岗位等级数和分数区间图表来源：吴冬梅，?人力资源管理案例分析?4.制定操作方案及流程 操 作流 程 岗位评价过程 标杆岗位评价结果公司的岗位等级状况日常岗位的评价流程评价结果分析岗位评价过程40个标杆岗位标杆岗位的选取岗位分析分析方法：访谈法工作要求：由岗位评价工作组负责，根据确定的岗位评价对象，拟订岗位分析方法及日程安排表，在被评价岗位部门的配合下开展岗位分析工作。访谈或调查对象:被评价岗位及该岗位上的人员；被评价岗位的直接上级备相关岗位上的人员2、3名。 依据岗位评价所需确定的要素内容，对岗位

9、分析所获得的信息进行整理、归纳，清楚简洁而又充分，并按照一定的格式记录、填写?岗位评价记录表?，以作为对岗位进行评价、评分的主要依据。岗位写实岗位评价依据岗位分析获得的信息(岗位评价记录表)，对照十要素法和岗位评价标准，对所评价岗位的各要素进行对比、分析和研究，确定其合理的对应序列级别，以获得相应等级的量化分值。评价方法: 群体决策法。即岗位评价委员会的全体成员依据岗位分析、岗位写实和评价标准。对评价岗位所对应的要素级别进行分析、讨论和研究。结果计算: 将岗位评价委员会确定的各要素所对应级别的分数输入到岗位评价记分表。结果验证： 统计出的岗位等级结果与现行岗位工资状况及非量化的重要性排列进行对

10、比分析，对偏离较大的岗位的十要索对应级别进行重新评定，对很难达成一致意见或难以诊释的岗位予以剔除，直到产生一个满意的结果即标杆序列。评价标准，对所评价岗位的各要素进行比照、分析和研究，确定其合理的对应序列级别，以获得相应等级的量化分值项目决策委员会的确认 岗位评价委员会将40个标杆岗位的评价结果以及初步建立起来的结果提交至公司工程决策委员会，由工程决策委员会讨论、审议，并以工程决策委员会主任即公司总经理签字生效为准。4.制定操作方案及流程 操 作流 程 岗位评价过程 标杆岗位评价结果公司的岗位等级状况日常岗位的评价流程评价结果分析4.制定操作方案及流程 操 作流 程 岗位评价过程 标杆岗位评价

11、结果公司的岗位等级状况日常岗位的评价流程评价结果分析 在上述标杆岗位等级结构的根底上，岗位评价委员会对全公司所有岗位进行类比插入，最终确定了所有岗位的等级结构。4.制定操作方案及流程 操 作流 程 岗位评价过程 标杆岗位评价结果公司的岗位等级状况日常岗位的评价流程评价结果分析变更岗位等级的工作流程4.制定操作方案及流程 操 作流 程 岗位评价过程 标杆岗位评价结果公司的岗位等级状况日常岗位的评价流程评价结果分析Contents案例背景介绍1岗位评价组织机构2岗位评价方案设计3案例思考44231职位排序法：岗位较少的中小企业；职位分类法：用于组织中存在大量类似的工作、多种岗位评定的大规模企业，但对不同系统(类型)的岗位评比存在着相当大的主观性，准确性较差。要素计点法：大中型企中生产过程复杂、岗位类别和数目繁多的管理类工作；因素比较法：劳动力市场情况相对稳定，需要采用量化方法岗位评价的首要作用就是 确定薪酬应明确对工作的评价和对人的评价的区别选择企业合适的岗位评价方法要素的选择和权重分配是实施解析岗位评价方法时的关健的步骤5尽可能给予员工代表参与工作岗位评价的机会在选择一项适应企业需要的评价方法实施评价时。其目的并不是某种绝对意义上确实定岗位的价值，而是有关各方就工作岗位在企业岗位系统系列中的