自考《企业战略管理》复习资料自整

1、企业战略管理重点一 企业战略管理概论第一节， 企业战略概论1企业战略的发展过程名字国家代表作事件切斯特.巴纳德美经理的职能1938最早把战略的思想内容引进企业经营管理领域安索夫美1企业战略19652战略经营19791国外在企业经营管理以至于经济领域广泛使用战略概念2分析环境、战略、组织三者之间的对应关系，进一步发展了企业战略模式的理论孙武中孙子兵法春秋蕴含着丰富的战略思想诸葛亮中隆中对三国我国历史上军事战略分析典范20世纪80年代较快发展。最近十年，形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。我国企业从20世纪90年代中期开始重视战略的研究。2企业战略的内涵广义的企业战略：战略管理包括企业目的与

2、目标狭义的企业战略：不包括名字国家定义安德鲁斯美【广义】通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。魁因美【广义】1战略是一种模式或计划，将一个组织的主要目的、政策和活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势、劣势和环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动合理配置自己的资源。2战略包括的内容：三个基本因素（可以达到的最主要的目的或目标，指导或约束经营活动的重要政策，可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目）；有效的战略是围绕着重

3、要的战略概念与推动力而制定的；战略不仅要处理不可预见的事，也要处理不可知的事件；在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略安索夫美【狭义】企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质，不能过宽或过窄。“共同的经营主线”：企业不管怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系。通过分析它可以把握企业的方向，企业也可以正确地运用它恰当地指导自己的内部管理。明茨伯格加拿大1基础观点：生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。2企业战略的5P：计划、计策、模式、定位和观念。战略是

4、一种计划。战略是一种计策。战略是一种模式。战略是一种定位。战略是一种观念。3企业战略的特征：企业战略具有全局性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、相对稳定性企业战略必须与企业管理模式相适应。企业战略与战术、策略、方法、手段相适应。4企业战略理论的演变过程（从发展的先后顺序上看）以环境为基点的经典战略管理理论：钱德勒【美】：被公认为研究环境战略结构之间关系的第一位管理学家。他的战略与结构首开企业战略问题研究之先河。其后就战略构造问题的研究，形成“设计学派”（代表：安德鲁斯）和“计划学派”。（代表：安索夫） 以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论【前进了一大步】：波特：将产业组织

5、理论中结构S行为C效绩P这一分析方式引入企业战略管理研究之中，提出来以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。他的竞争战略中：著名的五种竞争力量（进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、客户和供应商讨价还价的能力）所形成的竞争模型，认为产业的吸引力，即潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。以资源、知识为基础的核心竞争力理论：80年代中期“资源观”，90年代初“知识观”。核心竞争力：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性。第二节， 企业战略管理过程1战略管理的定义：在充分占有信息

6、的基础上的一个决策和实施过程，包括三个相关联的主要阶段，即战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段。【非直线关系】战略分析 战略选择 战略实施2战略分析的内容：环境、战略能力、所有者的期望、企业文化。 3战略管理的层次结构：（中小型企业不一定将其战略分为三个层次）总体战略又称公司战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领事业部战略在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略业务单位的战略，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。职能部门战略又称只能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域指定的战略。第三节， 战略管理者与战略性思维战略

7、性思维：指管理者能站在公司总体战略设想的高度，来制定决策和实施管理，对多变的市场环境灵活应付，给企业带来前期的效益。战略管理者必须具备战略性思维，才能在错综复杂的环境中把握方向，发展壮大产业。战略性思维的内容：超前意识。长远意识。全局意识。权变意识。创新意识。人本意识。二 企业外部环境分析第一节， 企业宏观环境分析1企业外部环境分类：（根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度）分类包括的因素企业的一般社会宏观环境因素（影响是间接、潜在的）政治法律、经济环境、社会文化、科学技术行业环境因素（影响是直接、明显的）消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者2上两类环境因素与企业内部

8、关系示意图（企业与外部环境关系示意图） 政治法律因素 经济因素 行业环境 消费环境 供应者 企业内部 资源 能力 文化 同行竞争者 潜在加入者 替代产品生产者 社会文化因素 科技因素3宏观环境分析的目的或任务：通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；评价这些变化将会给行业和企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。4企业宏观环境分析的内容：政治环境因素分析1指对企业经营活动具有现实的和潜在作用与影响的政治力量，如政治制度、体质、方针政策，包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。2包括：【企业所在地区和国家的政局稳定状况；执政党所要推

9、行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性；政府对企业行为的影响；有关法律对企业的影响；各种政治利益集团对企业活动产生影响】；国际政治形势及其变化3针对企业管理的法律政策的主要目的：反对不正当竞争，保护企业利益；反对不正当商业活动，保护消费者利益；保护社会整体利益不受损坏；促进整个社会经济全面发展4法律环境分析主要分析的因素：法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规；国家司法执法机关；企业的法律意识；国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境5政治环境因素对企业影响的特点：直接性、难以预测性、不可逆转性。经济环境因素分析1企业经济环境的构成要素：社会经济结构，经济发展水平，经济体制

10、，经济政策，社会购买力，消费者收入水平和支出模式，消费者储蓄和信贷。2反应宏观经济运行状况的指标：【国民经济运行状态及其趋势，利息率，通货膨胀率，汇率】，居民收入因素，消费支出模式和生活费用，金融制度。社会文化环境因素分析社会文化环境（包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等）因素分析：文化传统，价值观，社会发展趋向，消费者心理，社会各阶层对企业的期望，人口因素。科技环境因素分析1企业的科技环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。2科学技术迅猛发展给企业带来的影响表现在：商品从适销到成熟

11、的时间不断缩短，大部分产品的市场生命周期有明显缩短的趋势；技术贸易的比重加大；劳动密集型企业面临的压力将加大；发展中国家劳动力费用低的优势在国际经济联系中将被削弱；流通方式将向更现代化发展；生产的增长也将越来越多地依赖科技的进步；对企业的领导结构及人员素质提出更高要求，甚至全新的观念。3企业的科技环境因素：社会科技水平（首要因素），社会科技力量，科技体制，国家的科技政策与科技立法等。4科技因素对企业的影响是双重的：一方面给某些企业带来机遇，另一方面导致社会需求结构发生变化，给某些企业甚至整个行业带来威胁5企业环境分析方法环境调查法访问法面谈调查1分类：个人面谈与小组面谈，一次面谈与多次面谈，动

12、机调查所用的深层面谈2优点：当面听取被调查者的意见，并观察其反应。问卷回收率高，如彻底执行可达100%。调查员可从被调查者的住所及其家居推测其经济情况。缺点：成本高，结果受调查员技术熟练与否、诚实与否影响电话调查优点：可在短时间内调查多数样本，成本低缺点：不易获得对方合作，不能询问较为复杂的内容。邮寄调查：优点：成本低，误差低缺点：收回率低，影响调查的代表性。被调查者可能误解问卷意义。留置问卷调查：将问卷由访问者当面交给被调查人，交代清楚回答方法后，把问卷留置在被调查人家中，令其自行填写，再由访问者定期收回。优点和缺点介于面谈调查和邮送调查之间观察法1如：顾客动作观察，交通量观察，店铺查稽，食

13、品橱查稽等2优点：因被调查者没有意识到自己正在接受调查，动作自然，准确性高3缺点：观察不到内在因素，有时需要长时间的观察实验调查法1起源于自然科学的实验求证法。2优点：方法科学，具有客观性价值。3缺点：时间长，成本高。环境预测法1预测的主要目的：了解对未来的经营活动与决策有重要意义的各种不确定因素和未知事件，为决策提供可靠的依据。2步骤：确定预测的目标，搜集资料，资料的研判及调整，资料趋势的分析，选择预测方法（注意广泛性、准确性、时效性、可用性、经济性），未来数字的预测，可能事态假设的检定。3定性预测方法：由预测者根据掌握的历史资料和现实资料，依靠个人经验、知识和综合分析能力，对市场质的变化的

14、规律做出判断，再以判断为依据做出量的测算。优点：不需要高深的数学知识，节省时间，节约费用便于普及推广。缺点：结果带有主观片面性或数量不明确。4定量预测方法：在认识事物质的变化的规律基础上，依据数据资料建立数学模型的描述，并作出预测。常用的预测方法具体说明头脑风暴法（智力激励法）1美国，奥斯本提出2四项基本原则：自由畅想，强调数量，禁止评论，探索研究组合与改进观念。德尔斐法1二十世纪四十年代，美国，兰德公司首创和使用。2全球三百多种预测法中使用比例最高3具体过程：拟定意见征询表；选择专家；采用匿名方式进行多次反馈咨询；运用数据统计方法进行收敛处理，做出预测结论。4注意事项：预测的问题必须十分清楚

15、，其含义只能有一种解释；问题不能太多；忠实于专家们的回答；对于不熟系这一方面的专家，事先讲清意义与程序。5特点：匿名性，统计性，反馈性趋势外推法主要用于技术预测类比法（中长期的预测）1遵循类比原则，把预测目标与其同类的或近似的先行事物加以对比分析，来推测预测目标未来发展趋向与可能水平2应用形式：由点推算面，由局部类推整体，由类似产品类推新产品，由相似国外市场类推国内市场等3一般适用于开拓新市场，预测潜在购买力和需求量，预测新产品长期的销售变化规律等。预警分析法（例如美国福特公司）经济周期：经济活动不断经历“低谷扩张高峰收缩低谷”的循环周期性波动。经济周期是整个国民经济的景气（行情）循环，反映国

16、民经济某种重大的比例关系状况。预警分析：以多个经济变量构成预警指标体系（包括领先指标、同步指标、滞后指标），以其预先发出警告信号，了解市场行情波动前景，旨在为宏观经济管理和微观经营管理的微调提供信息依据特点：以月度或季度统计数据为基础，以短期变动明显的经济变量为分析对象；就足够长的领先时间酝酿调整措施和组织实施。选择领先指标的思路（从角度选择领先指标）：企业决策形成角度，企业生产条件角度，企业环境约束角度。领先指标预测法运用步骤：1分析预测目标与其他目标的关系，找出领先指标、同步指标、预测指标；2画出时间序列数据图形；3进行预测。用领先指标进行预测的局限性：1领先指标一般可预测行情的转折点，但

17、至多只能指示未来变动的方向，对变化幅度难以揭示；2领先指标只是时态上的领先，只能成为行情上升或下降的先兆，并不一定就是经济周期变动的信号；3个别领先指标波动频繁，甚至会发生偏离，使观察分析产生困难。时间序列法将经济发展、购买力增长、销售变化等同一指标的统计数据，按时间顺序加以排列，构成统计的时间序列，然后运用一定的数学方法使其向外延伸，预计市场未来的发展变化趋势，并确定预测值得方法常用的方法：平均数法、移动平均数法、指数平滑法、季节指数法、趋势延伸法等。特点：1根据市场过去的变化趋势预测未来的发展，前提是假定事物的过去会同样延伸到未来；2数据变动存在着规律性和不规律性；3撇开事物发展变化过程因

18、果关系的具体分析，直接从时间序列统计数据中寻找事物发展的演变规律，建立模型，据此预测未来。因果关系预测法（测精度比时间序列法分析预测高）从事物变化的因果关系出发，寻找市场发展变化的原因，分析原因与结果之间的联系结构，建立数学模型据以预测市场未来的发展变化趋势和可能水平。最常用的：回归分析法、经济计量分析法、投入产出法第二节， 行业竞争力量结构分析1市场：对某种产品或服务有购买欲望的顾客的集合。行业：提供某种相同或近似产品或服务的行业的集合。2影响行业与竞争的五种力量（共同作用，决定了行业竞争的性质和程度，是形成企业在某一竞争领域内竞争战略的基础）及其关系示意图： 潜在进入者 新进入者的威胁 行

19、业内的竞争者 影响主要取决于 供应商讨价还价的能力 买方讨价还价的能力供应商 买方 现有企业间的竞争 替代产品或服务的威胁 替代产品3五种要素：买方对行业的影响1行业内企业产品的差异化程度。2买方对价格的敏感程度。（客户可能对价格很敏感的情况：涉及的原材料占成本的比例很大；涉及的原材料对产品的整体质量无关紧要；客户的边际利润很低）3买方拥有行业内企业成本结果信息的程度4买方行业与供应商行业的集中程度。5买方采购量的大小。6买方的转化成本。7购买者 后向一体化的可能性。（后向一体化：购买者也开始从事原材料的制造与销售，即进入供应商的经济领域，如啤酒和饮料生产厂商从事“易拉罐”的生产）供方对行业内

20、企业影响（很大）影响因素及其影响作用的机理与上面提到的“买方对行业内企业的影响”的内容基本相同。替代品威胁替代品给行业产品的价格制定了一个上限。新加入者的威胁（最敏感的影响力量）潜在加入者是否会采取行动入侵到行业中来，取决于他们对行业壁垒的认识，包括进入壁垒和退出壁垒。进入壁垒1企业为进入某个新行列所要克服的困难或风险。2进入的壁垒主要包括：行业内企业的规模经济性；（规模经济性指的是由于大规模生产经营而形成的成本优势，通常情况下，老企业比新加入者的规模大）学习或经验效应；行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势；产品差异；成本；顾客的转换成本；进入分销渠道的难易程度；预期的市场增长率；行业

21、内企业已受到政府政策保护；预想的报复；退出壁垒（不要问我为什么它又被包含在进入壁垒里了，书上就是这样的。）退出壁垒企业要退出某一个行业所要承担的损失。行业内企业的竞争竞争程度取决于很多因素：行业内企业的数量和力量对比；行业市场的增长速度；行业内企业的差异化与转换成本；战略赌注；历史原因，沉淀了各自的行业游戏规则（例如巧克力，共同原则：无论原料价格涨落与否，最终产品的价格不变）；行业的分散与集中程度；退出壁垒（经济上的，战略上的，感情上的）第三节， 企业的主要竞争对手分析1四项要素：未来目标、现行战略、对自己和产业的假设和能力。2要素：有助于：内容包括：未来目标了解竞争对手对其自身地位及财务成果

22、的满意度，从而可以推断其改变战略的可能性以及其他企业行为的敏感性。1竞争对手已声明和未声明的财务指标是什么？它如何权衡协调各目标之间的矛盾？2它所追求的市场地位总体目标是什么？是希望成为市场的绝对领导者，还是行业领导者之一，还是一般的追随者，还是竞争参与者。还是希望成为后来居上者，还是仅仅安于做一个积极进取的新手？3各管理部门对未来目标是否具有一致性？如果存在明显的分歧甚至派别，那么是否可能导致战略上的突变？4竞争对手的核心领导者的个人背景及经验如何？其个人行为对整个组织的未来目标的影响如何？5竞争对手的组织机构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等关键决策方面的责权分布如何？奖励制度如何？会

23、计制度和惯例如何？自我假设（常是企业各种行为取向的最根本的原因）正确判断竞争对手的真实意图。1在公开陈述中，它如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键方面的地位和优劣势？是否把握精确、适度？2是否在某些文化上、地区上或民族性的差别因素使竞争对手对事件的察觉和重视程度产生影响？3是否有严密的组织准则或法规或某种强烈的信条会影响其对事件的看法？4它如何估计同行的潜在竞争能力？是否过高或过低地估计其中的任何一位？5它是否预测产品的未来需求和行业趋势？其预测依据是否充分可靠？对其当前的行为决策有何影响？市场信号（同竞争对手的分析相联系）企业分析和预测竞争者情况和制定自己的战略比较重要的市场信号形式：1

24、行动的提前宣告。（竞争对手使用的正式的信息传递方式）2行动的事后宣传。3对产业情况的公开评论。4对自身行动的讨论和解释。三 企业内部条件分析第一节， 企业资源分析1企业资源的分类：分类标准分为是否容易确认和评估有形资源1容易被识别，容易估算它们的价值。2包括财务资源、物质资源、人力资源和组织资源。无形资源1竞争持续优势的可靠来源。2经理人员也希望使用无形资源作为企业能力和核心能力的基础。3包括技术资源、创新资源、信誉。4企业信誉很重要。发挥的作用不同一般意义上的资源应用在各企业中，泛指生产活动所必需的一切要素。核心资源是企业长期累积所得的、为企业所私有并可能被企业用来为某些细分市场有效地生产出

25、有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体。2企业资源的特征：路径依赖性由于企业资源是在特定的企业历史文化背景下创造与形成的，从而形成了与相应企业环境中的不同资源要素间相互作用关系与千丝万缕的联系，它只有在该环境下与相联系的企业资源要素共同运作下才可以完全实现其原有的价值创造力。累计性指企业自愿的形成具有过程性与时间性。模仿性扩散性指企业在不同组织间有着一定程度的可移植利用价值，从而形成了企业资源在不同组织间流动与共用的可能性。时效性指企业资源会随着企业发展、市场竞争环境变化，以及由于企业资源的扩散造成竞争对手的不断模仿而出现市场竞争能力的衰减。交易性第二节， 企业核心能力分析1199

26、2年兰格路易斯提出“能力论”，1993年福斯发表的“核心能力论”，1994年哈默和哈尼发表的企业能力竞争论。2企业核心能力被认为是企业竞争优势持久的源泉。3企业能力的概念：美国小艾尔弗雷德.D.钱德勒认为，企业能力是企业在历史的发展过程中，充分利用规模经济和范围经济获得的生产能力。4企业能力的分类：分类标准分类按照能力所处的管理层次不同选择性能力1存在于企业的战略制高点，企业投资和市场决策在这一层次上作业。2作用表现在产业发展相对平稳时期，保持企业核心能力发展和积累的一致性；准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的跃迁，以适应新的市场竞争环境。组织性能力1主要存在于和高层管理相连接的中层

27、管理技术结构层中，是企业持续增长的内在动力，企业竞争优势地位因组织能力而得以不断重新确立和巩固。2组织素质是一个组织的根本优势之所在，而组织素质的培养和提高则要靠持续的修炼。技术性能力1主要存在于生产作业层。2包括的要素：寻找可靠的可选技术，并决定最适合的引进技术的能力；对引进技术实现从投入到产出的转换能力；改进以适应当地生产条件的能力；实现局部创新的能力；开发适当地的R&D设备的能力；制定基础研究计划，并进一步提高改进技术的能力。学习性能力按照吸收能力的观点，在已知的环境中，学习是最重要的。能力按照其在价值链上位置的不同一般能力1通过价格完全体现，涵盖了公司整个价值链。2包括市场界面

28、能力、基础设施能力、技术能力等组织内分散的活动、技巧，企业的文化和价值观。核心能力强调价值链上特定技术、生产力、营销和企业文化方面的专有知识，能为企业获得超额利润，是企业一般能力整合的结果。表明企业在某一方面比竞争对手更出色，更为擅长。5核心能力，又称核心专长、核心竞争力，根据普拉哈德和哈默尔的定义，是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。6综合地说，核心能力是指企业依据自己独特的资源，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。7核心能力是以知识、技术为基础的综合能力，是支持企业赖以生存和稳定发展的根基。8核心能力的构成要素：研究开发

29、的能力（R&D）、不断创新的能力、将科技成果转化为生产力的能力、组织协调的能力、应变的能力。9核心能力的基本特征：价值优越性、异质性、延展性、难以模仿性、不可交易性、难以替代性。10企业核心能力的形成要经过三个阶段：确认阶段、培养阶段、扩展阶段。11企业核心能力的评价指标体系：首先，要看企业是否有明确的主营领域，该主营领域是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与同行业竞争对手相比的地位如何。其次，要对企业在该领域中的主导产品进行分析，包括该产品的前景、市场地位、产品的差异性和延伸性等。再次，企业核心能力分析。最后，成长能力分析。第三节， 企业价值链分析1价值链是一种将企业在向顾客提

30、供产品过程中的一系列活动分为在战略上相互关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。2企业的价值活动分为主要活动和辅助活动。主要活动是指以企业购进原材料进行加工生产成为最终产品，将其运出企业，上市销售，到售后服务的一系列活动。辅助活动始终贯穿在这些活动之中。3价值链的图解： 企业基础设施（一般管理） 边人力资源管理 际辅助活动 技术开发 利 采购 润 物流的输入 运营 物流的输出 营销及销售 服务 主要活动4辅助活动也称为支持活动，是指用以支持主要活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采纳、技术开发、人力资源管理和企业的基础（一般管理）。第四节， 企业业务外包分析1

31、业务外包的概念：以外加工方式从外部提供者处购买一种创造价值的服务行为，是利用公司外部最优秀的专业资源从而降低成本、提高效率、增强竞争力。2业务外包的作用：小公司的人力等资源为我所用，使自己省去巨额投资，降低成本，带动一群小企业的发展，形成以自己为中心的企业群体；在分工的架构下，企业风险因素因分摊而大幅降低；在各有所长的分工之下，每个成员都在自己专精的领域不断有效地突破，经济效益也因此而提高；3业务外包对提高我国企业竞争力有着更为重要的意义：是解决我国企业生产格局的一种有效方式；有利于资源的合理利用，缩小地区差异；提高大企业核心竞争力，有利于中小企业发展，带来发展的动力和机遇。4企业实现外包的形

32、式：研发环节、生产环节、销售环节、财务环节。5企业实现外包的条件：外部条件产业要有相当程度的标准化。信息技术的广泛应用。内部条件企业要进行流程重组。企业要进行组织结构的重建。企业要更新经营理念。（台湾宏碁集团）四 企业战略目标的确定第一节， 企业使命1定义：企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。2狭义的企业使命是产品导向的，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。3企业使命的内容：企业哲学1是指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、态度、信念和行为的准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。2主

33、要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则构成。3松下电器公司和莲花超级购物中心经营哲学。企业宗旨1是指企业现在和将来应从事什么样的业务活动，以及应成为什么性质的企业或者组织类型。（美国艾维斯汽车租赁公司）2在确定企业宗旨时，企业高层管理人员要避免两种倾向：宗旨确定得过于狭隘或者过于空泛。第二节， 企业战略模目标制定企业战略目标的原则：关键性原则、可行性原则、定量化原则、一致性原则、激励性原则、稳定性原则。第三节， 制定企业战略目标的方法1盈亏平衡分析法（本量利分析法）。根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，从中选择出最佳的战略目

34、标。基本原理：将总成本划分为固定成本（不随产量变化而变化的成本）和变动成本（随着产量的变化而变化的成本）。企业产品销售收入与产品销售量成本成比例关系。当取得的销售收入与产生的总成本相等时，即实现了盈亏平衡。盈亏平衡时，利润为零。盈亏平衡图：金额 盈利区 销售收入 亏损区 总成本 固定成本 X0 销售量设固定成本为F，变动成本为V，总成本为TC，单位产品变动成本为Cv,销售量为X,销售收入为R,单位产品价格为P，利润为E，则：R=P*X TC=F+V=F+Cv*XE=R-TC=P*X-(F+Cv*x)当利润为零时，即E=0时，P*X-(F+Cv*x)=0X=F/(P-Cv)设此时X为X0，即盈亏

35、平衡时的销售量。所以 X0=F/(P-Cv)当企业的销售量大于X0时，企业盈利，否则亏损。公式中(P-Cv)表示单位产品的得到的销售这种产品除可收回变动费用外，还有一部分收入可用于补偿已经支付的固定费用。因此，即使产品单价低于成本，但只要大于变动成本，企业生产该产品还是有意义的。例题见125、126面。2时间序列分析法。时间序列：企业中某一变量或指标的数值或统计观测值，按时间顺序排列成一个数值序列X1,X2,Xn。时间序列是动态分析的基础，主要目的在于了解过去的活动过程，评价当前的经营状况，从而制定战略目标。特征：趋势变动、季节变动、循环变动、不规则变动。常用方法：移动平均法、指数平滑法、趋势

36、外推预测法、BoxJenkins模型等。例题见127面。3回归分析法。是对具有相关关系的变量，在固定一个变量的基础上，通过建立相当于函数关系式的回归方程，来估计相关关系变量的数值。4博弈论法。博弈论（对策论）是运筹学的一个分支，最初用在军事上，用来研究如何战胜对手的最佳策略；后来被企业广泛采用，通过用数学方法来研究有利害冲突的双方，在竞争性的环境中如何找出并制定战胜自己对手的最优策略等问题。（美国的可口可乐饮料公司）五 企业竞争战略第一节， 成本领先战略1成本领先战略（低成本战略）核心就是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低

37、限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。2成本领先战略的理论基础：规模经济效应（单位产品成本随生产规模增大而下降），学习曲线效应（单位产品成本随累计产量增加而下降）。3采用成本领先战略的优势：形成进入障碍，增强企业的讨价还价的能力，降低替代品的威胁，保持价格领先的竞争地位。4采用成本领先战略的劣势：竞争对手的竞争能力过于强大，竞争对手易于采用模仿的办法，顾客需求的改变。5开发成本优势的两个途径：控制成本驱动因素1指比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。2主要途径：规模经济或不经济，学习及经验曲线效应，关键资源的投入成本，与企

38、业中或行业价值链中其他活动的联系，在企业内部同其他组织单元或业务单元进行成本分享，垂直一体化对外部寻源所具有的利益，生产能力利用率，战略选择和经营运作决策。改造企业的价值链1省略或跨越一些高成本的价值链活动。2简化产品设计，削减产品或服务的附加，转向更简单的、资本密集度更低的或者更简便、更灵活的技术过程，寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件，使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，将核心集中在有限的产品或服务之上，再造业务流程，通过电子邮件加快通信，加强客户关系管理。第二节， 差异化战略1概念：企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起

39、一些全行业范围中具有独特性东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。2采用差异化战略的优势：形成进入障碍，降低顾客敏感程度，增强讨价还价的能力，防止替代品的威胁。3采用差异化战略的劣势：成本过高，竞争对手推出相似的产品，竞争对手推出更有差异化的产品，购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差异化的因素。4实行差异化战略的途径：质量差异化，可靠性差异化，销售差异化，创新差异化，品牌差异化。第三节， 集中化战略1概念：集中化战略亦称专门化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。2采用集中化战略的优势：防御行业中的各种竞争

40、力量，防御替代品的威胁，可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动，获得超过行业平均水平的收益。3采用集中化战略的劣势：当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击；对环境的适应能力差、经营风险大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要退出市场的，4采用集中化战略的企业所面对的威胁：以广泛市场为目标的对手，该行业的其他采用集中战略或者以更小的细分市场为目标的企业，替代品出现。5集中化战略的形式：产品线的集中战略；用户集中化战略；地区集中战略（即按照地区的消费习惯和特点来细分市场，例如青岛海信公司）。6集中化战略的实施条件：目标市场足够大，可以盈利，或者小市场具

41、有很好的成长潜力。选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。在同一目标市场细分市场中没有其他的竞争者采用这一战略，其他竞争商很难满足目标小市场上进行专业化经营；定位于多个细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业或特殊需求，或者如果满足这个市场的专业户需要的话代价往往极其昂贵。拥有足够的资源，能在目标市场上站稳脚跟。凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务，来防御行业中的竞争者。第四节， 不同行业的企业竞争战略选择1分散性行业的企业竞争战略：首先要在成本领先、差异化经营和集中经营这三种基本竞争战略中选定适合企业具体情况的战略，除此之外，还有以下几种战略方案可供选择：建立有集中控制的分权体制战

42、略；分散布点；增加产品或服务的附加价值；产品专业话；简朴实惠。2分散性行业的企业在战略选择中应注意的问题：不要一味追求市场占有率的领先地位；在经营领域决策上切忌优柔寡断；不要过分追求集权；对于竞争对手的经营目标及经验费用要有清醒的估计；对于新产品的出现应有恰当地反应。3规模经济型行业的企业竞争战略：企业竞争地位可以根据市场占有率划分为要努力的方面领导型企业为保持其现有行业第一的位置1要寻求扩大行业总需求量的途径。2破除陈规，不断创新，在新产品开发、顾客服务、提高销售效率、降低成本等方面保持其领先地位。3努力提高市场占有率。对付第二企业的策略：保持整个行业市场的稳定和扩大，注意与第二位的企业在市

43、场份额上保持距离。对第三位的态度是要在产品开发商采取容忍的态度，使其得以适度发展，以此来牵制第二位企业。对第四位企业应采取产品差别化、市场差别化、突出产品特色的战略，注意监视市场和第四位企业的动向，防止第四位企业和第二位企业结成同盟来想第一位企业进攻。优胜企业休战战略和跟随战略。次优胜企业适合与第一位企业结成同盟向第二位企业发起进攻，把整个行业市场搞成不稳定的竞争市场，努力寻找机会想办法超过第二位企业。（日本汽车行业中三菱与东洋）平庸企业联合第五位一下的所有企业，努力成为第五位企业以下的联合体的领导者，牵制高位次的企业，和第二位企业结成同盟，努力稳定整个行业市场，平时与第一位企业保持休战状态。

44、六 企业多元化战略第一节， 企业多元化战略概述1企业多元化战略的含义：是指企业在原主导范围以外的领域从事生产经营活动。2安索夫提出的多元化类型：水平多元化，这是指针对与老顾客同类的顾客开发出新产品；垂直一体化，这是指价值链上游或下游的延伸；同心多元化，这是指以企业原有能力为基础的多元化，细分为销售技术相关型、销售相关型、技术相关型三类；混合型多元化，这是指不相关的多种行业发展。（安索夫认为，同心型比混合型多元化能有较大的获利性和较低的风险性。）第二节， 企业采用多元化战略的原因战略性行业转移,范围经济，提高或获取核心能力，分散风险，追求成长。 第三节， 相关多元化战略与不相关多元化战略相关多元

45、化战略（索尼公司，宝洁公司）1是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。2优点：利用了不同业务之间的范围经济，对于在多个行业或者产品市场上经营的公司来说，范围经济能节约成本，它通过将能力和竞争力从一项业务传递到另一项业务来实现。3通常的方式：进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；探求密切相关的技术和专有技能；将技术秘密和专有技能，从一种经营转移到另一种；将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务上来；购并非常有助于公司在目前经营地位的新业务。4相关多元化中的共享：技术共享，生产运作共享，与销售和顾客相关的共享（

46、本田），管理共享（福特公司、凯马特公司）。不相关多元化战略（寻求不相关多元化的公司几乎都是购并公司进入不相关的领域）1是通过财务经济创造价值的。2财务经济是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。3作用：分散财务风险，使公司的财力资源发挥最大的作用，公司的获利能力更加稳定，发现有利润上升潜力的廉价公司时股东财富就能增加。4最大的缺点：难以很好的管理多种不同业务和无法获得战略匹配带来的竞争优势潜力。第四节， 多元化战略的实施1实施途径：途径指具体形式优点局限性内部开发主要依靠企业所拥有的资源和能力进入新的行业领域来开展多元化经营垂直链裂变，独资新建企业和工厂，技术“副

47、产品”的充分利用，充分利用人才宜于控制和比较妨碍企业获得外部资源和能力，妨碍新观念的产生合并和收购（金陵石化、仪征化纤、南化集团和江苏石油公司合并组建为中国东联石化集团）吸收合并和新设合并，资产收购和股份收购快速地进入新的行业市场；如果经营领域相关且互补，将导致相乘效果发挥；获得外部资源和能力双方文化之间的冲突、管理人员的职位安排及奖励制度等战略联盟两个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。松散关系，契约关系，正式的所有关系弥补资源和能力上的不足，合作获得相乘效果和可持续性竞争优势。联盟各方动机不同，追求的利益不同，有时缺乏信任，可能培育出更强大

48、的对手。2选择多元化经营应考虑的因素：企业经营资源剩余、所在国市场经济发达程度、行业技术特性、行业生命周期、防范风险。第五节， 企业多元化战略的风险削弱原有产业，市场整体风险，行业进入风险，行业退出风险，内部经营管理整合风险，企业文化冲突。七 企业战略联盟第一节， 战略联盟概述1概念：两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。2例如：美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，日本的索尼、松下、东芝等电器公司，新科、上广电、熊猫、广东万燕的DVD联合体，小天鹅集团和科龙集团结盟。3特征：组织的松散性，合作与竞争共存，行为的战略性。地

49、位的平等性，优势的互补性，范围的广泛性。4战略联盟本身是一个动态的、开放的体系。第二节， 战略联盟的动因及形式1战略联盟产生的宏观背景：世界经济一体化， 区域经济集团化，国际分工的深化，科学技术迅猛发展。2就企业自身的内在需要来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因：开拓市场，获取技术，减少风险，实现规模经济，实行人才交流。3战略联盟的形式：研究开发战略联盟，制造生产战略联盟，联合销售战略联盟，合资企业战略联盟。第三节， 战略联盟中的竞争与合作合作和竞争是兼容的，合作仍是竞争中的合作，并不排斥竞争。第四节， 组建战略联盟应注意的问题1在具体操作中，应注意以下问题：企业战略联盟环境分析，企业战略联盟合作伙伴选择的3C原则（兼容性，能力，投入），企业战略联盟价值评估，企业战略联盟风险防范，信任。2企业战略联盟失败的原因：联盟各方的利益结构不对称；联盟各方面临的竞争条件不同，导致各自优先考虑的问题不同；联盟在各企业战略中所起的作用不同；联盟各方对联盟资源的投入不平衡；竞争地位的变化导致联盟的解体；联盟各方管理风格及企业文化的差异；情况发生变化，使联盟破裂；对