看板管理 或目视管理

1、讨论5S管理看板的六大好处管理看板的六大好处/ h& v: " H/ X0 u8 - z9 E7 B1.明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。 : m! 5 P0 _! _( W2.营造竞争的气氛。 ; U, z! u7 Z$ P( x; p6 v. |3.营造现场活力的强有力手段。 9 A0 j7 U) K: X/ H8 h& l+ v4.展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。 0 t  k& Q, R4 K% " M5.展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。 + B6 W5 3 z( O9 1 Y)

2、, Y# T6.树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）。 看板管理与颜色管理1.看板管理之技術1 y: q0 F* Q% H1.1克服一般生產體系缺失。, H4 r, r8 r7 a' ( 及時生產的第一要件必須整個生產過程上所有的製造程序，卻能知道準確時間及需要的數量。一般生產體系透過排程，但是發生障礙時無法迅速地應變，為了應付生產障礙與需求變動，必須在各項製程準備庫存量，極易造成呆滯料、設備過剩及勞動力過剩。! ' w' % R% Y( k相對的豐田生產則採用反用方式，由後製程向前製程在需要的間領需要的數量，所以不必同時對所有製程發出生產排程

3、，當生產排程變動，僅需通知最後生產、裝配部門，為了讓全製程都知道，各項零件及生產數量、時間，豐田使用看板。  E1 W# M& % E5 + n! |1.2常用的看板$ X6 C; H6 y: V, V(1)取用看板記載著後製程應該向前製程領取零組件數量及種類。! H1 P- d% : 9 h(2)生產訂購看板記載前製程必須生產或訂購的零組件的數量和種類，又稱為過程內看板或生產看板。7 w, A. x2 d/ c(3)供應商看板向零件供應商提取零組件時使用之。& U3 1 F+ f3 O3 S(4)信號看板用來載明壓鑄機、油壓機、鍛造批量生產。# V( U2

4、 X) A) j3 v; n. u0 Y三角看板工程站別，達到管制點時，須生產批量。  v4 Q0 j0 u0 z; N0 長方型看板材料需求與重新訂購點。5 x/ K+ % V# K2.看板管理的應用5 t% P* z- F/ i2 S1 b2.1一般看板應用要領. N+ P& J2 K1 k; t7 , u/ D# i(1)字不能太小及太多，力求簡要及顏色搭配。5 B/ 8 y7 m! F$ L' D/ v0 O(2)有精神效果。+ F8 X- c- s' Q& p$ Y4 r(3)應用範圍) o  D* g8 R)

5、z) ! n標準化看板（操作標準、流程圖、檢驗標準、抽樣方法等）' q, p' G0 R2 x+ j6 9 C1 i不良品樣品及標示3 u/ N% u8 B3 w7 y生產績效看板（效率、品質、交期、進度、整理整頓、出勤、人員訓練）7 V. g1 Q5 q+ 0 y( y& _  |9 B5 y8 p/ Z標語、海報、公司目標6 W% E+ d# w- D+ G1 l* V公佈欄8 8 m8 O3 G" K*   / f貨品標示看板0 D3 r9 ' E9 d9 H燈號看板（狀況標示）' l: l/ s%

6、 X4 o' 4 g1 R2.2建立看板管理制度的五個原則1 c/ u& N# K/ g3 L6 $ Z最高決策者必須全力支持1 v' Z! O9 t" , r8 W必須搭配相關管理制度6 N6 R$ & + y2 o8 D7 N作業標準化是基礎要件( l1 b* g5 B7 K5 O5 |5 S看板使用數量愈少愈好! H; g5 v" i3 l- + N- v  看板要能夠系統化呈現0 l1 E8 D; T; : k& u7 n; & & w7 C(三)顏色管理* o3 v- v, R, d1.目

7、視管理的利器9 m) j+ s6 F, k4 1.1目視管理的意義: o( q: u/ " d& P- y看得見的管理才是好管理，目視管理是較佳的管理工具，它能夠輕而易舉呈現下列目的：$ u, W' u+ d1 & R標示出管理重點0 m0 K( x. x5 M5 ?6 B( C0 _; q大家都看的見2 V+ v- - U) W# E5 ! D容易辨識好或壞，正常或不正常8 Y& S4 a6 B: L- L! W1 T" K提醒與警示異常現象，防患於未然& 7 g( * 1 y簡單易懂使用方便0 4 9 V% T3 o' P

8、& . o( 易於遵守立即改正- B% P0 q- I( y4 U0 x: S較能呈現改善效益- e' b9 X) / 4 b1 t; H% t1.2目視管理的表現方式  M' S, h) 5 A) b形跡& " g; C+ U6 |# . c/ J: x* c' a8 t" g顏色- v5 f3 i+ e: " S; n$ 燈號( B3 ?% Z4 ?, ?7 f- O2 y對齊. u! R. E* 5 x) I照片錄影帶% 6 F9 Z3 b6 s' O4 O2 e4 t2.顏色管理的應用2

9、K+ o+ O% f, X; B) ?9 g% y1 ?# 2.1分類法與優劣法* E* n# p% N! _4 |; ; l部門        分類法        優劣法9 l"   O/ I2 ' 1 I/ j4 D3 R+ 機械保養        油料、油瓶        進度及延誤狀況0 c7 R: k! o4 M5 Y( h5 o工務工程      

10、0; 油位標示無區分" V! ?# 4 C5 s% i. _7 S. I模具治具（客戶、材質、部門、庫型）* C/ B) m) j. |% i& r% . 管路、線路        請修及停機標示2 p; U; _( R' L! 一般管理        表單（聯數、性質、特別用途）, ( , f! J+ N制服、卷宗、帽子、肩章、階級、識別證( G& r( C4 d) r( g廠房$ d5 h$ C1 i& w# N' F( u# _& j) Q庫存期限、物

11、料來源、材質# e%   P" d# ' " j/ D物管ABC分類+ / G% , Y$ D4 A交通車        整理整頓評價項目、部門/ A! c+ f8 k! p人員訓練3 W' O+ , m& Y% q( u財務分析5 u3 Y* 8 z1 ?安全、意外事故: c' |9 Z' p+ ( Z1 & x生管        表單分類        進度及延誤狀況! S3 4 A1

12、 K  6 & s2 x品管                協力廠評價9 p0 D) a+ X; )   H: o提案制度評價2 G- d7 v" k+ 不良特別高、品管圈評價$ B5 _3 Y* _# c; 業務        客戶ABC分類" A9 d  S/ l) : X  T$ 4 T% ' D地區分類       

13、; ; T. n' 0 0 R! P現場        參觀或搬運路線5 a4 y+ N& c- 6 B9 j' n  u- L走道工作區、堆放區規則; 5 7 L% ) N4 y' p容器、搬運車、產品別、客戶別、不良、待修、報廢）        效率、品質、出勤、日常管理要項$ u8 y& V7 L0 A4 |( J+ w整理整頓0 N5 / U) j& K' k. Y( L* ! g2 r其他例子     

14、;   火車分類（看板時刻表、路線圖、火車、車票、服務人員）/ g) T! * E. Q  r儀錶警界區5 6 w4 j: s. H8 $ v危險標示# 6 R5 h2 R, H0 F* / U( Q, 交通號誌近期我公司要进行看板的计算。我刚刚接触到一些看板的知识，知道有in process Kanban, Single Card Kanban, Dual Card Kanban, Multipe Card Kanban, Replenishable Kanban, Non Replenishable Kanban等，但对如何选择看板的种类，如何进行计算还不知道

15、。各位高手，能否提供一些资料或案例。我不想要那种范范的介绍，没有真正的指导意义。MRP和看板管理的结合一、看板管理简介 : , H5 . ! i) ?) f3 K看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。 1 a' f4 V1 Y" f, X  t4 G二、MRP与看板管理之间的差异 4 H" E

16、1 E4 K& k& L! 0 K% Q1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。 0 ?: : x. P, U3 ?! D/ 2 |- u看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。 ) . |6 l4 P2

17、) m! U2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。 / n"   K& N/ r5 " v, d& _虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成

18、品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。 ' f* b% m5 _( w; _3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。 ( V- H, % E7 Z* |  Q* d. 看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡

19、化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。 & T0 V0 # U/ C! x9 x9 z8 : 4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。 / i, i- I. i9 0 S1 c文章8 H6 c

20、5 u/ o' 5 o( B2 J. B7 _订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。 % Z,

21、E7 p" y; C/ l0 f. b在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。 2 - x& z0 E" . e& A3 0 U& w% N  G5、生产线在制品管理：使用MRP系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来

22、说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为MRP 系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。   O: $ P) ?- l/ I' U实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。 0 6 P( ' & C6、技术支撑：因为MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生

23、产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。 9 ?* % w' h* a有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。 9 L* ?$ r# X' x- A7、人员素质要求：MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。 6 S6 L7 !

24、|0 |) Y! , p实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求高于MRP 。 3 T( . 2 H& S' H4 h8、适用行业：MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动

25、等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。 8 M$ M% p! z  M. C- V2 L: n附MRP与看板管理对比表： . y1 S: Z* C. ( n# _; u+ F  6 v        MRP         看板管理* a7 Q, m/ m+ K: F, N, V4 m! a* g主生产计划        系统提供        依靠现成计划* ?9 m+ % % S5 a4 I1

26、I物料需求计划        系统提供        不需要" R( c+ e$ d+ q7 x能力需求计划        系统提供        不需要2 I3 M& : p$ t% 3 |% Z# 仓库管理        好        通常外包给供应商6 t8 f8 y$ d4 k在制品管理     

27、  差        好 ! Q5 q" K0 & D, F2 _1 ?) H8 Z  H1 B2 U章* I  R: f' G: g( $ D, ' 技术支撑        无特别要求        需要完善的技术支撑3 r! Y, A# 0 M* i' b" U人员素质要求        普通     

28、   高: P& o9 t% i/ U6 K8 S; U& N/ G实施难度        较看板管理容易        难& K1 U- O. C. S' w适用行业        范围广        范围窄 4 E/ u- W" M" w% S' ' s! n( h$ N& s! D; g0 O三、MRP与看板管理的结合 7 G4 G( ?* u

29、, L7 jMRP 和看板管理各有所长，又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合MRP和看板管理的模式：MRP制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。 & Q6 9 K5 V+ q) 1 6 H* 1、MRP 系统制订维护主生产计划 * _/ K7 ?! q$ |$ 当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的

30、，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有MRP 系统。 ( u* l1 o8 E6 y9 d( 5 I' E; m2、MRP 系统计算物料需求计划 8 Q% n6 o0 U; _% y8 j# W传统的MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。但是我们知道MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要使MRP 不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。 7 1 b" Y5 R/ I: r5 : t为了做到

31、不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。MRP 系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。 $ q5 K! e7 ; + ?2 E: x7 J  E4 y3 eMRP 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这

32、说明了MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难作出及时的反应的。 7 . + a5 A2 ' 6 3、生产现场采用看板管理 2 q& t' r+ k) N1 k+ V1 |0 s0 # + Y生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用MRP 系统来管理，就会出现由MRP 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一

33、定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒作单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。看板管理包括前后到工序的信息交流，传递的过程，是双向的。这是同目视管理的不同，请指正。后工序从前工序只领取被摘下看板的数量；前

34、工序按照被摘下看板的顺序，只生产被摘下看板的那一部分部件；不合格品不能转到后工序；没有看板的时候，不生产、不搬运；看板一定要附在零部件上；看板上填写的数量应和实物的数量一致。这是看板的运行规则。你看看是不是双向的沟通与交流。) P$ Z' / w& m' s9 Y3 x7 m作Kaizan时要尽量使过程流动，不能流动时才在工序间设看板。看板是越少越好，因为看板存在，WIP必然存在。. y, ( b8 ?, e9 |, c在日本看板本意是在冬天的日本小酒馆里，你同艺妓在喝酒，因为天冷，就需要热一下。女服务员在旁边看着，等你同艺妓一壶酒喝完之后，递上一壶新酒。递早了，酒冷了

35、，你会骂服务员。递晚了，你和艺妓兴致正浓，就会扫兴。哈哈！你要不去我就去了。看板管理管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一      管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少

36、的工具之一。目视管理目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。     1、 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。 2、 目视管理三要点： 无论是谁都能判明是好是坏（异常） 能迅速判断，精度高 判断结果不会因人而异这里的看板专指一种精益生产模式，如丰田的JIT，我刚开始也以为看板吗，既然是看，肯定属于目视管理吗！但事实不是这样，有些时候这种误会来自于中英文翻译。0 x  f

37、9 w6 t0 C  " 9 & U就好像ISO中提到的“不合格“和“缺陷“3 m8 d9 i, B! - O. Z4 F& N6 m$ f在中国人理解好多事情都可以说是有缺陷（欧阳MM还为此搞过帖子争论），但是ISO中的“缺陷“可不得了，那是严重的不得了的问题才叫“缺陷，甚至要诉诸法律的程度。其实如果当时把“缺陷“翻译成一个更恐怖的词，我们就不会误会啦！% h  , h6 i$ M% e8 B/ D3 6 L这里要是把看板翻译成别的词大家也就不会和目视管理相误会啦！& l- 8 , O! D（本人英语水平很一般，不知道

38、换个啥词好）目视管理是一种管理思想，其宗旨是将那些隐性的管理方法视觉化、公开化，使更多的人了解、关注、落实这些视觉化的管理方法，从而达到完善、提升现有管理水平的目的。3 Q0 R, N3 Q* w4 D$ o; K; G1 看板管理虽然是精益生产管理模式的一个亮点为大家所传颂，而且在精益生产管理过程中起到了举足轻重的作用，但是看板管理仍然只是一种管理的具体方法，管理者通过看板来体现自己的管理思想，并要求下级按照看板要求工作。6 A' b, k5 m) e9 O" c+ F精益生产中使用看板管理，我觉得是目视管理思想的一种具体体现！. R! _+ 2 M$ H2 k) w

39、9; U% . P7 j# z1 Z; t6 u. W% z7 3 z以上只是我的个人想法，不足之处，请指教。目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理手法，也是一种利用人的视觉进行“一目了然”管理的科学方法。它的作用是：、迅速快捷地传递信息；、形象直观地将潜在问题和浪费显现出来；、客观、公正、透明化，有利于统一认识，提高士气，上下一心地去完成工作；、促进企业文化的形成和建设。  & x6 Z: u) # I* B( v3 J* C' F看板是将期望管理的项目（信息）通过各种管理板揭示出来，使管理状

40、况众人皆知。也有称之为“管理板”或“目视板”；它的作用是：、传递情报，统一认识；、帮助管理，防微杜渐；、绩效考核更公正、公开、透明化，促进公平竞争；、加强客户印象，提升企业形象。它有“三定原则”： 、定位：放置场所明确；、定物：种类名称明确；、定量：数量多少明确。$ q) L$ a. t9 M+ b/ , u" _他们都是5S管理中的推行手法。精益生产中看板管理的技术与分析3 T$ e: $ |* B2 d# T* _2003-1-23  CAD世界7 B0 $ d9 Q7 G8 M2 Q. $ w7 u" j, P8 h  W! i

41、" N5 C! Q6 $ P  ' J精益生产是当今世界先进的管理方法。它起源于日本的丰田公司，因此也称精益生产方式为丰田生产方式。丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在全球范围内推广开来。准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段，这就是我们通常所说的看板管理。 一、看板管理的定义及看板种类 1定义 看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。这一管理方式，以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。 2看板种类 看板

42、是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。看板一般分两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，而生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。 以两个简单的例子来说明。图1的领取看板，指示后工序到前工序领取传动齿轮。具体来说，它表示制造这种零件的前工序是锻造，指示后工序的搬运工到锻造部门一个叫B2的地方，存放场架号是10处领取传动齿轮；后工序是机械加工工序；每个零件箱中装有20个零件，零件箱的型号是B型。图2的生产指示看板，指示机械加工工序SB6必须生产SX50BC型轿车用的曲轴；生产的曲轴放在零部件存放

43、场的20处；该曲轴的产品编号是2000S02。 图1 领取看板 图2 生产指示看板 二、 看板管理实施的8个步骤 一般来说，看板管理实施起来，需要经过以下8个步骤，通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。图3表示了看板管理中领取看板和生产指示看板的使用方法。看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用。 （1）后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。这时，领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。 （2）如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示

44、看板（每副托盘里都附有一枚看板）,并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。 （3）搬运工在取下每一枚生产指示看板时，同时都换一枚领取看板附上。这样，在交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板和同物品的生产指示看板是否相符。 图3 使用两种看板的各个阶段 （4）在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。 （5）在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱。 （6）按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。 （7）在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移

45、。 （8）在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。 这样的两种看板的连锁运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必须的时候，仅按必须的数量领取必须的物品，全部工序自然就实现了准时生产。这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。 三、对看板管理的分析 看板管理是通过后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”而闻名的方式。因为只通过看板向最终装配线正确地通知所需的零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配产品所必须的零部件，在必须的时候，领取所必须的数量。此后，前工序开

46、始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造工序以从它的前工序领取所必须的零件或材料，按顺序向前依次运行。因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在产品的生产过程中，如果有必要变更生产计划的话，只将变更传达到最终装配线就可以了。 而在通常的生产管理方式之下，为了生产一个产品，必须向所有工序提出各种各样的生产计划来满足。也就是，不仅向最终装配线提供计划，对零部件制造工序也提供同样的计划。这种利用前工序向后工序供应零部件的方法，就是“押入方式”，这种方式迅速应对因需求变化而引起的形势变化是很困难的。结果，为了应对需求的变化，只有准备足够的库存，从而造成大量人力和

47、空间的浪费。 看板管理的优点很多，但必须遵循一定的规则，否则还不如通常的管理。笔者在这里着重对照前面的步骤，分析一下必须遵守的几点规则。 （1）后工序必须在必须的时候，只按所必须的数量从前工序领取必须的物品；前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品。 因为前工序是根据后工序的看板指示数量来进行生产的，所以后工序必须按提供的数量来领取。严格遵守这个规则，所有的生产工序之间就保持了同步生产，如果某个工序出现了问题，虽然所有的工序都有可能停车，但是至少保持了各工序之间的平衡。 这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进，这对于想引进看板方式的

48、我国是一个严峻的考验。为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。如果不是工厂的最高经营者，而是生产部长，即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。 （2）不合格品绝对不能送到后工序。如果在后工序发现不合格品的话，因为后工序一点库存也没有，所以只好将后工序本身停下来，将这些不合格品送回前工序。这样，后工序生产线停止，整个生产线也随之停下来，出现故障的地方，人人都能一眼看出，从而无法隐瞒。这里所说的不合格品，除了质量不合格外，还包括不良作业，即没有完全标准化，在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无

49、效作业的成分。这种无效作业容易引发不合格品的产生，所以，必须彻底消除这些不良作业，实现产品的顺畅流转。在日本丰田公司，普通工序间是没有检验员的，就是这个道理。但这并不是说所有作业人员都不会生产出不合格品来。实际上，一旦生产出不合格品来，由于员工的素质高，都想方设法加以弥补，不让其往下流转。另一方面，对于解决不了的问题，可以寻求团队协作解决，这被认为是精益生产特有的现象。 （3）看板必须适应小幅度的需求变化。在一般的企业里，没有顺利处理突然而且不可预测的需求变化的手段。普通的管理方式是由中心部门制定生产计划，并将计划同时通知各个生产工序，因而，应对突然的需求变化修改生产计划，到将计划再通知到各工

50、序，需要710天的时间。在“押入方式”下，各种工序有时面临着突然而且急剧的生产需求量变化的难题，生产失去均衡生产。 在看板管理方式下，面对市场需求的变化，管理人员不把每个月的详细生产计划同时下达到各个工序，只有最终装配线接收当天的产品投入顺序计划表。管理人员根据市场需求的变化，在最终装配线上通过看板进行微调。举个简单的例子，在事前制定的1月份的生产计划中，每天必须生产100个单位的产品，但是到了1月10日，就判断出了2月份必须每天生产120个单位的产品。这种情况下，从1月11日开始就每天生产105个或107个单位的产品，以应对事态的变化。对于作业人员来说，因为有足够的时间应对产品数量的变化，不

51、易出现不适应现象。而对于整个生产线来说，容易实现均衡生产。如果市场需求变化的幅度在10左右的话，可以保持现有的生产线步调而无需重新调整。 四、结束语 精益生产是21世纪企业发展的方向，而看板技术是精益生产能否顺利实施的重要因素。看板管理起源于日本的丰田公司，起源于一个汽车制造企业，它有自己的一套完整的理念和规则，本文分析的只是看板管理的某几个方面。我国的企业在精益生产方面才刚刚起步，借鉴这种看板技术的时候，必须从软硬件两方面全盘考虑，改革现有的企业管理模式，实施起来才能体现出其巨大的优越性看板的种类：$ H3 q; 8 v! 7 i1 Bin System 单箱流系统7 C0 2 # Z+ t

52、' o+ & t+ y1 j; c7 C; B2 Bin System 双箱流系统  l) K# M- m9 + N  # JMulti Bin System 多箱流系统0 i# Q( v+ g: 4 q! ) y) Y6 TMin /Max  Systems 最小/最大系统/ F2 P" G8 x, ( ' ?2 d  F4 v4 " # 看板的规则：+ % % f# K. p6 m6 u. C下游工序是由上游工序拉动才开始进行生产的.! g* j0 W2 z3 h0

53、z7 w6 z/ M0 上游只有在拉的时候才生产.+ d, s  W+ a7 C6 d" w5 K; m3 R只有100%的好货才会送到下道工序. r! x/ A! g: 3 K8 |8 w看板总是和零件在一起., i4 h1 y(   T$ v( Z0 Q看板的数量随时间逐渐减少." p3 _" U- ?  b5 T8 p# 1 d0 q$ Z$ # * t! c+ p有那位大能共享看板的一般计算公式吗？1 a0 L1 R: C. Y0 U) d& 6 z4 F2 w/ S, P. ! J/ L

54、: W谢谢！看板系数A-B-C, l7 Q0 j  L/ F+ _  cA日B回，看板C回周转一次  : n5 B  O3 X9 v+ r0 L# H看板枚数计算：: R+ D5 F) G$ wN=A*（1+C+）/B看板有很多的呀，不知道楼主是要做那方面的看板呀  i) k% , S( l工序管理        2 W8 E1 l' y1 W9 x) " l交货期管理板        显示生产达成及交货期等信息# R" _9 m: U4 w+ c' f4 v2 o工作安排管理板        显示生产工作安排等信息2 S; H9 t8 I! z' q' ?工序流程管理板        显示产品工序流程及各工艺重点管制点3 Y9 Y% A4 o4 G8 a- C! z作业管理        1 7 E' + Q1 p' T" v) q* n考勤管理板