非人力资源经理的人力资源管理(讲师版)剖析

1、主讲：石波2016.6.4培训大纲1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析3. 定位人力资源规划（模块一）4. 选才招聘与人员工配置（模块二）5. 育才培训（模块三）6. 用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划） （模块四、五）7. 留才员工关系（结合）模块六需求了解 讨论一:三分钟的时间思考一下，你所理解的人力资源管理是什么样的？你认为我们企业目前人力资源管理的现状是什么？人力资源管理与传统人事管理的区别在哪里?人力资源管理与传统人事管理项目项目人力资源管理人力资源管理传统人事管理传统人事管理观念观念视员工为有价值的重要资源视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担视员工为成

2、本负担目的目的满足员工自我发展的需要，保障企业满足员工自我发展的需要，保障企业的长远利益实现的长远利益实现保障企业短期目标的实现保障企业短期目标的实现模式模式以人为中心以人为中心以事为中心以事为中心性质性质战略性战略性战术、业务性战术、业务性深度深度主动、注重开发主动、注重开发被动、注重管理好被动、注重管理好地位地位决策层决策层执行层执行层工作方式工作方式参与、渗透参与、渗透控制控制与其它部门关系与其它部门关系和谐、合作和谐、合作对立、抵触对立、抵触对待员工的态度对待员工的态度尊重、民主尊重、民主命令、独裁命令、独裁角色角色挑战、变化挑战、变化例行、记载例行、记载部门属性部门属性生产与效益部门

3、生产与效益部门非生产、非效益部门非生产、非效益部门讨论二:两分钟思考:在一个企业中,部门经理与人力资源部门各自发挥的的作用?n 开发绩效考核工具并进行培训开发绩效考核工具并进行培训n 组织考核，对结果进行汇总与平衡组织考核，对结果进行汇总与平衡n 具体结果的应用具体结果的应用n 保存考核记录保存考核记录n 开展招聘活动开展招聘活动n 进行初步筛选并将合格的候选人推进行初步筛选并将合格的候选人推荐给业务部门荐给业务部门n 甄选过程的组织协调工作甄选过程的组织协调工作n 甄选技术的开发与培训甄选技术的开发与培训n 管理面试资格人管理面试资格人n 汇总并平衡各部门的人力资源计划汇总并平衡各部门的人力

4、资源计划n 制定企业的人力资源总体规划制定企业的人力资源总体规划n 为员工设置工作目标和任务n 辅导员工完成工作n 考核员工绩效n 反馈结果，帮助员工寻找差距n 提供人员需求数量n 提出招聘职位条件n 进行业务能力与知识面试n 提供录用建议n 必要时提供薪酬建议n 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源规划绩效绩效管理管理招聘招聘与与录用录用人力资人力资源规划源规划n 对所讨论的职位的职责范围作出说明，编制职位说明书n 协助工作分析调查n 工作分析的组织协调工作分析的组织协调n 提供工具与培训，传授方法，组织提供工具与培训，传授方法，组织编制职位说明书编制职位说明书人力资源部门

5、的工作部门经理的工作工作工作分析分析职能部门经理与人力资源部门的作用n 根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训n 为新业务开展评估、推荐管理人员n 进行领导和授权，建立高效的工作团队n 对下属的职业发展提出建议n 开发专业培训课程n 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n 配合人资部门提供给下属奖励加薪及福利的方式和数量的依据n 制定公司总体培训规划制定公司总体培训规划n 组织培训并进行评估组织培训并进行评估n 制定公司员工职业发展路径制定公司员工职业发展路径n 开发内部讲师，寻找外部讲师开发内部讲师，寻找外部讲师n 组织实施职位评估组织实施职位评

6、估n 开展薪资调查，了解同样或近似的开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平职位在其它公司的工资水平n 在奖金和工资计划方面向一线经理在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议提出建议n 开发福利、服务项目，并跟一线经开发福利、服务项目，并跟一线经理协商理协商人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作培训培训与与发展发展薪酬薪酬管理管理职能职能部门经理与人力资源部门的作用n 一 劳动关系管理。处理各种劳动争议与纠纷 n 二 员工纪律管理。 n 三 员工人际关系管理。 引导员工建立良好的工作关系。 n 四 沟通管理。 保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通

7、，完善员工建议制度。 n 五 员工绩效管理。 是员工关系的关键 n 六 员工情况管理。 随时掌握员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。 n 七是企业文化建设。 建设积极有效、健康向上企业文化。 n 八是服务与支持。 为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。 n 九是员工关系管理培训。 组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作员工员工关系关系职能职能部门经理与人力资源部门的作用培训大纲1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分

8、析3. 定位人力资源规划（模块一）4. 选才招聘与人员工配置（模块二）5. 育才培训（模块三）6. 用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划） （模块四、五）7. 留才员工关系（结合）模块六1、工作分析我的责职范围？我的工作标准？我有什么发展？工作中所遇到的管理问题工作中所遇到的管理问题-员工层面员工层面工作中所遇到的管理问题-主管层面 我的部门应该有多少职位？需要多少人？我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什麽样的人就任该职位？我应该选什麽样的人就任该职位？( (任职要求任职要求) ) 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？( (技能要求技能要求) ) 我如何

9、评价员工的工作业绩？我如何评价员工的工作业绩？( (工作责任工作责任 工作标准工作标准) ) 我该如何指导下属在企业内的发展？我该如何指导下属在企业内的发展？( (职业发展通道职业发展通道) )1 1、工作分析、工作分析公司所遇到的问题-公司层面应该设计什么样的组织结构？应该设置多少职位，招收多少人？ 每个职位应该付多少报酬？哪些人可以继任这个职位？1 1、工作分析、工作分析工作分析与人力资源管理工作分析工作分析 组织设计组织设计培培 训训招招 聘聘 管理者管理者岗位任职者岗位任职者职位评估职位评估培训需求培训需求选择合适选择合适的人员的人员绩效管理绩效管理组织诊断组织诊断明确组织的明确组织的

10、期望与要求期望与要求职位信息职位信息资格管理资格管理人力计划人力计划职职类类划划分分定定岗岗定定编编什么时候进行工作分析 动态变化、职与位匹配、工作盘点。 一般在下列情况发生时，应进行工作分析的工作： 新的组织（或部门) 企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化 企业进行了管理流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作工作分析工作分析职位评估职位评估职位等级表职位等级表薪酬体系薪酬体系绩效管理体系绩效管理体系什么是工作分析 工作分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程； 组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化 组织架构与管理数据 收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析 分

11、析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态 资格、胜任力 信息输出阶段：系统的“职位说明书”工作分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术工作分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术, ,它是整个人它是整个人力资源管理工作的基础力资源管理工作的基础工作分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息工作分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息工作分析中的难点职责梳理与描述工作分析中的职责描述是工作分析中的重点如何进行职位职责描述？下面通过实践练习，学会如何进行岗位描述培训大纲1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析3. 定位人力资源规划（模块一）4. 选才招聘与人员工配置（模块二）

12、5. 育才培训（模块三）6. 用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划） （模块四、五）7. 留才员工关系（结合）模块六了解人力资源规划 人力资源规划的五个方面 1 战略规划 ：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 (比如公司目前的人力资源管理提升) 2 组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,

13、制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划 ：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制人力资源计划(配合公司人力资源规划做出人资计划) 人力资源的计划包括四部分： 一、 招聘计划 针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括： 1）计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。 2）对所聘

14、人才如何安排工作职位，并防止人才流失。 二、 人员培训计划 人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划： 1） 专业人员培训计划； 2） 部门培训计划； 3）一般人员培训计划； 4）选送进修计划； 三、 考核计划 一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试

15、计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩效考核计划。至少包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。 绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法， 四、 发展计划 结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标；以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。 培训大纲1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析3. 定位人力资源规划（模块一）4. 选才招聘与人员工配置（模块二）5. 育才培训（模块三）6. 用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划） （模块四、五）7. 留才员工

16、关系（结合）模块六讨论: 两家公司的选择: 一:面试简单,马上就上班 二:面试复杂,需回去等通知围绕以下几个方面展开: 我们平时是如何进行面试的我们注重应聘人员的哪些方面我们又是根据什么来判断应聘人员符合要求 小组讨论3分钟规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责人力资源与业务部门 职责分清达到共赢招聘面试中职责分清招聘面试中职责分清 履历表的内容及表达的方式实际上是求

17、职者给你的第一印象，那么非人力资源部门的经理在审查履历表的时候应该注意哪些问题呢？ 审查形式要件。所谓审查形式要件就是将履历表的内容与部门的岗位说明书相对照，看履历表中的内容是否与岗位说明书所要求的各条相符、有哪些相符、哪些相近，哪些更有优势以及哪些不符。把这些都一一标出，经过这次初步审查，可以决定是否有必要请应聘者前来面谈。 工作经验。应届毕业生没有工作经验，在要求工作经验的情况下，是不是就立刻把应届毕业生淘汰呢？未必，因为应届毕业生在学校求学期间可能有类似的工作经验，这也应该标注出来作为参考。 个性与爱好。应聘者的个性与爱好是影响其将来是否能胜任工作的重要因素之一，因此对应聘者的个性或喜好

18、也要标注出来。 能力证明。要求应聘者提供他的作品或工作案例、证书、资格认证，这些是能证明其能力的资料。 非人力资源经理通过以上几点对履历表进行筛选之后，挑出比较符合要求的人选。 把履历表与岗位说明书对照，对履历表进行仔细的筛选之后，就确定了到底哪些人是这批应聘者中比较适合的人。因为面谈要花成本，所以绝对不要找太多人来面谈，这是没有必要的。一般在设计规划时，大概要先确定一下职缺，即大概需求的人数是多少，然后确定大概需要在多少人中进行挑选，即面谈人数。目前公认的黄金比例是13，因为11是没有选择性的，12也容易发生偏差，所以3选1是比较好的。 如何准备面谈如何准备面谈 确定面谈的人以后，要做一些准

19、备工作。 任何面谈，准备工作都非常重要。如何展开面谈步骤如何展开面谈步骤 任 务任 务 / / 目 标目 标 T Task/ask/T Target arget 行动行动 ActionAction结果结果 R Resultesult情景情景 S Situationituation常用的面试问题：一、语言表达，仪表方面 序号 题目面试要点参考1简单的谈一下自己。观察应试者的语言是否流畅、有条理、层次分明，讲话的风度如何。2请你告诉我你的一次失败经历。如果能迅速作答，则应试者反应灵敏，或可能是应试者善于总结教训。3你有什么优点和缺点。应试者对自己的判断是否中肯，自信、自卑和自傲倾向如何。4请讲述一

20、次让你很感动的经历。考察应试者是否有感性。 二、工作经验 序号题目面试要点参考1你现在或最近所做的工作，其职责是什么？应试者是否曾关注自己的工作，是否了己工作的重点，表述是否简明扼要。2你认为你在工作中的成就是什么？了解对方对“成就”的理解，了解对方能力的突出点，是否能客观的总结回顾自我3你以前在日常工作中主要处理些什么问题？通过对方对自己工作的归纳判断其对业务的熟练程度和关注度。可依此继续追问细节。4以前工作中有过什么良好的建议和计划？了解对方对工作的改善能力。要追问细节，避免对方随意编造或夸夸其谈。三、应聘动机与期望序号 题目面试要点参考1你最喜欢的工作是什么？为什么？请谈谈你在选择工作时

21、都考虑哪些因素？如何看待待遇和工作条件？同时可判断对方的分析能力和自知力2你为什么选择来我公司工作？你对我公司了解些什么？你为什么应聘这个职位？只为找到一份工作糊口而盲目求职的培养潜质不高，但对公司的不了解不应成为重点3你对我公司提供的工作有什么希望和要求？能大胆而客观地提出要求的优先，提出不切实际要求的可不予考虑4你喜欢什么样的领导和同事？喜欢什么样的人，自己也将最终成为那种人5你认为在一个理想的工作单位里，个人事业的成败是由什么决定的？价值观的一种。不同的职位需要不同价值观的人，但基本观念不能和企业文化相差太远6你为什么要选读这个专业？你所学的专业和我们的工作有何关系？当对方专业与本职位关

22、联不大时使用本条7你更喜欢什么样的公司？判断对方在本公司的适应性和稳定性。四、事业心、进取心、自信心序号题目面试要点参考1你个人有什么抱负和理想？你准备怎样实现它？追问题，避免对方夸夸其谈2你认为这次面试能通过吗？理由是什么？理想情况是既自信又不狂妄。3你认为成功的决定性因素是什么？追问题：你认为自己具备其中的哪些？4你的职业发展计划是什么？如何实现这个计划？有计划的人才是真正有进取心，但要看对方所描述的是否适合本职位。五、工作态度、组织纪律性、诚实可靠性序号题目面试要点参考1你认为公司管得松一些好还是紧一点好？无标准答案，关键在于对方思路2你在工作中喜欢经常与主管沟通、汇报工作，还是最终才做

23、一次汇报？无标准答案，工作习惯问题3你如何看待超时和周末、休息日加班？理想情况是既能接受加班，又不赞成加班4你认为制定制度的作用是什么？怎样才能保证制度的有效性？观察对方是否言不由衷六、分析判断能力序号题目面试要点参考1你认为自己适合什么样的工作？为什么？希望对方能切实结合自己的性格、能力、经历特点有条理地分析2你认为怎样才能跟上飞速发展的时代而不落后？追问题：你平时主要采取一些什么学习方式3“失去监督的权力必然产生腐败”，对于这句话你怎么理解？虽与工作无关，但主要观察对方的观察问题的角度与推导的思路4吸烟有害健康，但烟草业对国家的税收有很大的贡献，你如何看待政府采取的禁烟措施？虽与工作无关，

24、但主要观察对方的观察问题的角度与推导的思路七、应变能力序号题目面试要点参考1在实际生活中，你做了一件好事，不但没人理解，反而遭到周围人的讽刺和挖苦，这时你会如何处理？反馈的时间应作为主要参考因素，若对方在20 秒内还没有回答，自然转入下一个问题2在一次重要的会议上，领导做报告时将一个重要的数字念错了，如不纠正会影响工作。这时你会怎么办？反馈的时间应作为主要参考因素，若对方在20 秒内还没有回答，自然转入下一个问题八、自知力、自控力序号题目面试要点参考1你认为自己的长处和短处是什么？怎样才能做到扬长避短？关注对方对自己短处的描述2你听见有人在背后议论你或说风凉话，你怎么处理？关注对方思维的出发点

25、3领导和同事批评你时，你如何对待？观察对方是否言不由衷4假如这次面试你未被录取，你今后会做哪些努力？观察对方提到问题时瞬间的反应九、组织协调能力、人力关系与适应能力序号题目面试要点参考1 你担任过什么社团工作？ 顺势追问细节，全面观察对方2你喜欢和什么样的人交朋友营造轻松氛围，尽量让对方放低戒心，展开阐述，从中观察细节3从一个熟悉的环境转入陌生的环境，你会怎样努力去适应？大概需要多久？不妨先举个实例引导对方，如：想象你到了一个陌生的城市拓展市场业务?4你更喜欢主动地开展工作还是由上级指挥工作？你喜欢独立工作还是与别人合作？两类人都有可取的地方，当对方选择其中一个时，可追问他对另一类人的看法十、

26、精力、活力与兴趣、爱好序号题目面试要点参考1 你喜欢什么运动？将对方的兴趣分为身体接触对抗型、不接触对抗型、非竞争型、静止型、独享趣味型等再进一步分析2你业余时间怎么度过？你喜欢什么电视节目？喜欢读哪些书籍？将爱好与应聘的职位一起分析，试寻找共同点，判断对方今后对职业感兴趣的可能性3你一般什么时候休息？什么时候起床？休息有规律者优先4你经常和朋友玩到很晚才休息吗？能熬夜是精力充沛的表现，但若是经常“玩”得很晚则上进心不足十一、专业知识水平及特长序号题目面试要点参考1你认为自己最擅长的是什么与应聘职位一起综合考察，寻求共同点2谈谈你对本专业现时发展情况的了解。你认为业界今后的发展如何？时刻掌握专

27、业最新资讯的有培养潜力3你有什么级别的专业资格证书和能力证明？你认为它们能证明你能应付工作中的什么具体问题？对本专业的深度理解4你最近阅读、写作或发表了什么专业文章或书籍？有何收获？一般侧重于阅读的收获培训大纲1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析3. 定位人力资源规划（模块一）4. 选才招聘与人员工配置（模块二）5. 育才培训（模块三）6. 用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划） （模块四、五）7. 留才员工关系（结合）模块六培训的意义与作用 使员工掌握干好本职工作所需要的方法和程序，从而使工作更有成效，犯错误的可能性更小； 使员工了解公司，了解公司的价值观和发展目标，

28、从而提高和增强员工对组织的认同感和归属感； 使员工能够适应企业外部环境的发展变化，从而增强组织或个人的应变和适应能力； 使员工掌握到新的知识和技能，为他们创造更具挑战性的工作机会，从而能够满足员工自我成长的需要。每一位成功的管理者都应该是企业的优秀培训师！培训的作用文化、价值观战略、目标观念、思维问题、困惑标准、流程经验、知识技能、素质发展、竞争力1、传递2、宣贯3、改变4、解决5、复制6、传承7、提高8、实现基业长青基业长青永续经营永续经营 提高效率提高效率培育人才培育人才 自我增值自我增值 职业发展职业发展 员员 工工 面面企企 业业 面面企企 业业 培培 训训增加知识增加知识提高技能提高

29、技能转变观念转变观念企业企业 6 培训培训 6 员工员工请思考企 业 培 训 与 发 展理念导入需求提供培训规划过程支持成果转化行为/文化塑造理解者代言者支持者诊断者要求者反馈者参与者设计者咨询者时间官资源官执行官主导者检查者提升者承担者学习者激励者管理者角色管理者角色 6 企业培训企业培训培训流程系统型模式介绍简易流程：简易流程：评价培训结果评价培训结果计划和设计培训计划和设计培训实施培训实施培训确定培训需求确定培训需求需求设计什么情况需要培训员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等员工没有收到绩效反馈信息员工没有收到绩效反馈信息员工缺乏完成工

30、作所需的设备、工具、资源员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用激励作用不清楚理想的绩效标准不清楚理想的绩效标准员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足或工作反馈不足下列情形，用培训解决方案是否最佳下列情形，用培训解决方案是否最佳1.1.了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心

31、价了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价值观、参观工厂、产品与业务介绍等）值观、参观工厂、产品与业务介绍等）2.2.了解组织规则（员工手则）了解组织规则（员工手则）3.3.基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、安全、质量、安全、质量、OAOA等）等）4.4.核心能力培养（团队合作、创新能力等）核心能力培养（团队合作、创新能力等）5.5.工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、优秀员工座谈优秀员工座谈6.6.做一个优秀员工与职业生涯规划做一个优秀员工与职业生涯规划培训实施：

32、重点课程项目某公司新员工入司培训培训实施：某公司新员工入职培训内容时间安排时间安排培训内容培训内容讲授部门讲授部门9:00-10:00公司概况、发展历史、大事件、公司愿景、使命、价值观、企业文化等方面人力资源部10:00-10:40公司所在行业及市场状况介绍市场部10:45-11:30公司产品介绍及生产流程生产部13:30-14:20客服体系及流程介绍客户服务部14:25-15:00质量基本知识培训品管部15:05-16:00财务报销流程与手续办理介绍财务部16:05-16:30薪酬、福利、考核等人力资源制度介绍人力资源部16:30-17:00员工日常生活与后勤安排介绍行政部17:05-18:

33、00参观工厂、车间、生产流程生产部19:30-21:00新员工座谈会总裁培训大纲1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析3. 定位人力资源规划（模块一）4. 选才招聘与人员工配置（模块二）5. 育才培训（模块三）6. 用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划） （模块四、五）7. 留才员工关系（结合）模块六薪酬体系设计的步骤 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，而建立一套完善的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司

34、治理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 2、职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。 3、薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重

35、点考虑员工的流失去向和招聘来源。 4、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 5、薪酬结构设计。在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。 6、薪酬体系的实施和修正。 案例：某机加工公司固定岗位薪酬制度绩效的基本概念绩效结果过程（行为/素质）绩效做了什么(实际收益)能做什么(预期收益)绩效的含义在不同的情况下有它不同的含义。绩效的含义在不同的情况下有它不同的含义。所有的组织都必须思考所有的组织都必须思考“绩效绩效”为何？这在以前简为何？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要依据绩效的新定义。彼