第二章 冲突管理

1、冲突管理冲突管理什么是冲突？什么是冲突？l冲突是指对同一事物持有不同看法、理解和态度的双方，为获得和争取主动而产生的矛盾、对立和激化。l冲突管理就是正确看待和处理不同意见，理解不同的观点，充分利用双向沟通或争论，有效控制和化解冲突，进行决策和解决问题的方法。中国人的冲突价值观中国人的冲突价值观l强调和谐与团结l谦虚礼让、关系和谐；l万事和为贵；l大事化小，小事化了；l面子l讲究信任l推崇忍让：小不忍则乱大谋l避免诉讼与法律解决l生不入官门，死不下地狱l私了对冲突的观点演变对冲突的观点演变l传统的观点：l不利、有害，应尽量避免、清除l人际关系观点：l不可避免，应该接纳l互动观点：l冲突有弊亦有利

2、冲突的双重作用冲突的双重作用冲突的积极作用（1） 促进企业改革（2） 建立新的和谐关系（3） 激发完成任务的干劲（4） 宣泄员工不满情绪（5） 了解真实信息（6） 促进企业更换管理者（7） 促进制度的完善（8） 满足员工追求卓越的心理（9） 有利于阐明观点与立场（10）有利于产生新目标冲突的消极作用（1）产生消极情绪和状态）产生消极情绪和状态（2）造成企业巨大损失）造成企业巨大损失（3）使部分人才流失）使部分人才流失（4）破坏企业的结构和秩序）破坏企业的结构和秩序（5）导致员工人际关系恶化）导致员工人际关系恶化冲突水平与组织绩效之关系冲突水平与组织绩效之关系ABC低低冲突水平冲突水平高高高高低

3、低组组织织绩绩效效 冲突产生的原因l 误解误解l个性差异个性差异l缺乏合作精神缺乏合作精神l欠佳的绩效表现欠佳的绩效表现l对有限资源的争夺对有限资源的争夺l工作方式方法上的差异工作方式方法上的差异l文化及价值观的差异文化及价值观的差异l追求目标的差异追求目标的差异l工作中的失败工作中的失败冲突的冲突的硬硬根源根源 冲突根源于冲突各方利益追冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分会或组织所能供给的资源却十分有限。有限。 所以，冲突是无所不在的。所以，冲突是无所不在的。 冲突的软根源观念 工作场所工作场所个体个体个体个体背景，经历

4、背景，经历 背景，经历背景，经历对话语的理解对话语的理解 对话语的理解对话语的理解 情感反应情感反应 情感反应情感反应 对某些人的偏见对某些人的偏见 对某些人的偏见对某些人的偏见 冲冲 突突 的的 基基 本本 类类 型型l 任 务 冲 突l 关 系 冲 突l 过 程 冲 突与工作的内容和目标有关着重于人际关系指向工作如何完成 冲冲 突突 的的 层层 次次l 个 体 自 身 冲 突l 个 体 之 间 冲 突l 群 体 内 部 冲 突l 群 体 之 间 冲 突l 组 织 内 部 冲 突个人内心的冲突冲突的层次之一冲突的层次之一个人自身冲突的处理个人自身冲突的处理l双趋型 鱼与熊掌不可兼得l双避型两

5、权相害取其轻l趋避型利弊相存l双重趋避型最大化最大收益益 最小化最大收益个人间的冲突冲突的层次之二冲突的层次之二囚徒困境囚徒困境 警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择： l若一人认罪并作证检控对方（相关术语称“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。 l若二人都保持沉默（相关术语称互相“合作”），则二人同样判监1年。 l若二人都互相检举（相关术语称互相“背叛”），则二人同样判监8年。 囚犯的选择？囚犯的选择？甲的选择沉默 背叛乙沉 的 默选背择判甲判1年乙判1年甲判10年乙获释甲判1年

6、乙判10年甲判8年乙判8年囚犯的选择！囚犯的选择！ 囚徒到底应该选择哪一项策略，才能将自己个人的刑期缩至最短？两名囚徒由于隔绝监禁，并不知道对方选择；而即使他们能交谈，还是未必能够尽信对方不会反口。就个人的理性选择而言，检举背叛对方所得刑期，总比沉默要来得低。试设想困境中两名理性囚徒会如何作出选择： l若对方沉默、背叛会让我获释，所以会选择背叛。 l若对方背叛指控我，我也要指控对方才能得到较低的刑期，所以也是会选择背叛。 二人面对的情况一样，所以二人的理性思考都会得出相同的结论选择背叛。背叛是两种策略之中的支配性策略。因此，这场博弈中唯一可能达到的纳什均衡，就是双方参与者都背叛对方，结果二人同

7、样服刑8年。 个人之间冲突处理模型个人之间冲突处理模型竞争型回避型妥协型协作型迁就型不合作合作低 满足对方利益的愿望 高坚持不坚持满足自身利益的愿望高低回避性方式回避性方式l既不坚持又不合作的行为。l试图摆脱冲突，忽略不一致和保持中立。l可能反映让冲突自生自灭的决定，也可能反映对紧张和挫折的厌恶。“ 我 惹 不 起 你， 还 躲 不 起 你 吗？”竞争、强压性方式竞争、强压性方式l坚持己见和不合作的行为。l力图达到自己的目标，而不关心他人l通常涉及权力和统治的因素。l认为一方必须赢，而另一方必须输。迁就型方式迁就型方式l具有合作性但对自己利益缺乏坚持性的行为。迁就型方式代表一种利他的行为，鼓励

8、他人合作的一项长期政策或者对他人的愿望的一种屈从。协作型方式协作型方式l既坚持又合作的行为。l双赢方法。l代表扩大两个人的共同成果的愿望妥协性方式妥协性方式l介于坚持和合作之间的行为。l建立在取舍的基础上，典型地涉及协商谈判和一系列的让步。 冲冲 突突 管管 理理 方方 式式 的的 适适 用用 时时 机机1、强强 压压 式式： 铁 令 如 山，坚 决 果 断l 紧 急 状 态： 需 要 快 速、 决 断 时 l 非 寻 常 时： 需 要 以 不 寻 常 的 行 动 解 决 重 要 问 题 时。l 对 组 织 利 益 至 关 重 要 而 且 确 定 自 己 立 场 是 正 确 时l 对 付 利

9、用 非 竞 争 手 段 而 获 利 的 人 时l 对 付“ 欺 软 怕 硬”、 爱 占 便 宜 者 时 2 2、合作式：目标一致、携手共进合作式：目标一致、携手共进l 想 融 合 不 同 观 点 时l 想 达 成 共 识、 获 取 承 诺 时l 想 提 供 学 习 的 机 会 时l 想 解 决 利 益 重 大、 不 易 妥 协 的 重 要 事 项 时l 想 争 取 支 持 时3 3、躲避式：敬而远之，退避三舍躲避式：敬而远之，退避三舍l 当 有 更 重 要 的 问 题 等 待 解 决 时l 当 必 须 冷 静 并 重 新 认 识 问 题时l 当 满 足 自 己 的 需 求 的 机 会 十 分

10、渺 茫，继 续 争 论 也 徒 劳 无 功 时l当 解 决 问 题 的 时 机 还 不 成 熟， 需 要 进 一 步 收 集 信 息， 等 待 更 有 利 时 机 时l 当 由 他 人 可 更 有 效 地 解 决 争 端 时l 即 使 争 端 得 到 解 决， 仍 得 不 偿 失时l 当 争 论 离 题 或 可 能 引 发 其 它 争 议 时4 4、妥协式：握手言和、两全其美妥协式：握手言和、两全其美l双 方 势 均 力 敌 但 愿 意 顾 及 彼 此 对 立 的 目 标 立 场 时l 情 况 复 杂， 一 时 难 以 找 到 更 好 的 的 解 决 方 法， 以 此 为 权 宜 之 计 时l

11、引 起 冲 突 的 目 标 虽 然 重 要， 但 不 值 得 一 方 或 双 方 为 此 作 出 牺 牲 时l在 时 间 的 压 力 下， 需 要 快 速 解 决 问 题 时l 当 竞 争 和 合 作 方 式 都 行 不 通 时5 5、迁就式：迁就式： 安抚缓和、让步求和安抚缓和、让步求和l 发 觉 自 己 理 亏 时l 问 题 对 他 人 比 对 自 己 更 重 要 时l 想 以 牺 牲 自 己 为 代 价 保 持 关 系， 促 进 合 作 时l 组 织 的 稳 定 是 当 前 首 要 任 务，希 望 保 持 和 谐 避 免 分 裂 时l 在 冲 突 中 作 些 让 步， 受 点损 失， 可

12、 以 减 少 或 避 免 更 多 的 损 失 时l 想 让 参 与 者 从 错 误 或 失 败 中 吸 取 教 训， 从 根 本 上 改 正 错 误 时群体内部的冲突冲突的层次之三冲突的层次之三群体内部冲突的类型群体内部冲突的类型l实质型冲突群体内部以任务性质或工作问题为基础的冲突l情感型冲突内部人际关系的冲突l兼有型冲突实质型冲突+情感型冲突群体间的冲突冲突的层次之四冲突的层次之四群体间冲突的类型群体间冲突的类型l敌对型冲突一个群体把另一个群体当成敌人l防御型冲突一个群体为了保护本身的群体而与其他群体产生的冲突l强势型冲突一些处于优势地位的群体与其他群体产生的冲突l弱势型冲突一些处于弱势地位

13、的群体与其他群体产生的冲突组织内部的冲突冲突的层次之五冲突的层次之五 l 资 源 分 配l 信 息 差 异 l 文 化 差 异 l 地 位 差 异l 心 理 差 异l 工 作 方 法l 目 标 差 异l 改 革 压 力l 不 当 竞 争l 个 人 怨 气l 决 策 方 式 l 组 织 结 构形式 3铁铁 令令 如如 山山运 用 权 势， 强 迫 别 人 听 从 命 令形式 6讨讨 价价 还还 价价以协商、交易 的方式消除彼 此 的 冲 突形式 2安抚淡化安抚淡化强调想法共同之处，而忽略 差异的部分形式 5和平共处和平共处在彼此协议 下， 维持各存 己见的状态形式 8全力支持全力支持在可容忍的

14、范围内，给 予对方最大 的支持形式 1按兵不动按兵不动避免面对不同的意见、或是争取调整的时间形式 4 照章办事照章办事以客观的规则为处理歧见的基础 形式 7弃子投降弃子投降 放弃自己的想法，完全接受对方的意见低中高低中高互互动动的的强强度度论论 点点 的的 弹弹 性性形式 9携携 手手 合合 作作将 大 家 的 意 见 整 合 在 一 起反思：我们是如何平息冲突的? 得理不饶人求大同存小异看破红尘好坏不说凡事退一步海阔天高梁山的兄弟越打越亲热破冰活动：当知名产品被人假冒后破冰活动：当知名产品被人假冒后 某大型企业在市场上发现自己某大型企业在市场上发现自己的知名产品被人假冒，其质量与正的知名产品

15、被人假冒，其质量与正牌产品不相上下；由于供不应求，牌产品不相上下；由于供不应求，也不影响该企业的销售。但从长远也不影响该企业的销售。但从长远看，这样下去对该企业是不利的。看，这样下去对该企业是不利的。 现在，请你们为他们制定一份现在，请你们为他们制定一份解决问题的方案。解决问题的方案。当知名产品被人假冒后运用法律手段保护自己运用法律手段保护自己与对方协商解决办法与对方协商解决办法有偿转让商标使用权有偿转让商标使用权与对方联营或合作与对方联营或合作将对方兼并过来将对方兼并过来 冲突的类型个体内部双趋型、双避型、趋避型、双重趋避型之间强制型、体谅型、协作型、妥协型回避型 群体内部实质型、情感型、兼

16、有型之间敌对型、防御型、强势型、弱势型第二节第二节 员工冲突管理程序员工冲突管理程序冲突管理基本程序冲突管理基本程序1、确定冲突及其实质2、确认冲突关系人5、效果评价3、分析冲突成因4、有效解决冲突第三节第三节 员工冲突的管理方法员工冲突的管理方法一、对员工冲突的传统管理方法1、妥协2、第三者“仲裁”3、拖延4、和平共处5、转移目标6、重组7、压制二、对员工冲突的现代管理方法F形象交换法形象交换法F调研法调研法F目标法目标法F互换人员互换人员三、有效地利用冲突 冲突即有积极作用又有消极作用，管理者不仅要懂得如何缓和或解决冲突，也要懂得在适当的时候利用冲突。1、无冲突现象 无冲突现象是指企业表面

17、看不见任何冲突的一种反常现象。2、无冲突现象的表现（1）员工对组织漠不关心（2）管理者一呼百应（3）过分强调团结一致3、利用冲突的方法（1）强调冲突的重要性（2）制定各种规章制度保护冲突（3）从组织上保证冲突l 撤换强调一致的管理者；l 安排专职人员收集信息；l 重新进行工作分析，以区别各种职位的权利与义务；l 训练管理者如何控制冲突如何利用冲突亚通网络公司的冲突管理分析（一）l亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长月成立以来发展迅速，销

18、售额每年增长50%以上。以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。司绩效的继续提高。 l因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

19、员工还因此离开了亚通公司。 亚通网络公司的冲突管理分析（二）l亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。无法达到成本要求。 l研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但

20、是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。 问：l亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？ l如何解决亚通公司存在的冲突？如何解决亚通公司存在的冲突？ l1、亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突原因是原因是价值观不同价值观不同l解决方法解决方法：管理层应该根据具体的情况合理管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。平衡。l2、亚通采用的组织结构是直线职能型亚通采用的组织结构是直线职