服务部的经营规划

1、ye1个人中国人民健康保险股份有限公司中国人民健康保险股份有限公司服务部经营规划服务部经营规划 河北分公司河北分公司 李中刚李中刚二零一零年一月二零一零年一月此文档为人保健康拥有全部知识产权此文档为人保健康拥有全部知识产权ye21 1、营业单位状况诊断及分析营业单位状况诊断及分析 2 2、营销服务部的目标规划营销服务部的目标规划 3 3、年度计划制定年度计划制定4 4、计划的执行与评估计划的执行与评估 5 5、案例分析：营销服务部经营计划拟定案例分析：营销服务部经营计划拟定6 6、制定经营计划的管理工具（系列表格）制定经营计划的管理工具（系列表格） 营销服务部的经营规划营销服务部的经营规划ye

2、3 古希腊彼得斯说：古希腊彼得斯说：“需有人生的目标，否则需有人生的目标，否则精力全属浪费精力全属浪费” ye4一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 （一）诊断（一）诊断（二）分析（二）分析（三）诊断及分析的工具（三）诊断及分析的工具（四）营业单位绩效指标（四）营业单位绩效指标 （五）绩效指标分析与运用（五）绩效指标分析与运用ye5一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (一一) )诊断诊断 1 1、内部因素、内部因素 2 2、内部诊断依据、内部诊断依据 3 3、外部因素、外部因素 4 4、外部诊断论据、外部诊断论据 ye6一、营业单位状况诊断及分析一、营业单

3、位状况诊断及分析 ( (二二) )分析分析1 1、营业单位的优势力、营业单位的优势力 2 2、营业单位的弱势、营业单位的弱势 3 3、营业单位的经营方向、营业单位的经营方向4 4、营业单位的机会、营业单位的机会ye7一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (三三) )诊断及分析的工具诊断及分析的工具 1 1、DOMEDOME诊断表诊断表 2 2、SWOTSWOT分析表分析表 ye8一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (三三) )诊断及分析的工具诊断及分析的工具 1 1、市场运作规划流程的步骤（、市场运作规划流程的步骤（DOMEDOME） 营销服务部规划步

4、骤营销服务部规划步骤诊诊断断 D D目目标标 O O方方法法 M M评评估估 E Eye9一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (三三) )诊断及分析的工具诊断及分析的工具 2 2、策略性规划、策略性规划:SWOT:SWOT分析表分析表 优势（优势（S S）内内 做得好的有哪些做得好的有哪些? ?劣势（劣势（W W）有哪些部分需要改善？有哪些部分需要改善？机会（机会（O O）外外 有哪些潜在的机会有哪些潜在的机会？ 威胁（威胁（T T）哪些事情可能会错？哪些事情可能会错？SWOTSWOT（优势、劣势、机会与威胁）（优势、劣势、机会与威胁） ye10一、营业单位状况诊断及分析

5、一、营业单位状况诊断及分析 ( (三三) )诊断及分析的工具诊断及分析的工具 在进行了在进行了SWOTSWOT诊断分析后，应从中：诊断分析后，应从中： 获得在获得在SWOTSWOT分析中未考虑的想法分析中未考虑的想法 确定已考虑的确定已考虑的“所有事项所有事项” 更有创造力，且更能自由发挥新想法更有创造力，且更能自由发挥新想法 有机会协助其他主管进行分析有机会协助其他主管进行分析 ye11优势优势有经验的管理团队有经验的管理团队 设置在具成长性的地区的服务部设置在具成长性的地区的服务部 高品质的技术支持与工具高品质的技术支持与工具优良的训练计划优良的训练计划良好与高曝光率的社区关系良好与高曝光

6、率的社区关系30%30%的绩优秀业务员的绩优秀业务员高继续率的人寿保单高继续率的人寿保单 劣势劣势低品质与高流动率的新业务员低品质与高流动率的新业务员低层次的市场目标低层次的市场目标服务部经理过分专注在个人生产力服务部经理过分专注在个人生产力2 2个空缺的行政职位个空缺的行政职位2 2位高生产力经理将离职，无继任者位高生产力经理将离职，无继任者讲师未追踪已提供的训练的成效讲师未追踪已提供的训练的成效营业部经理不了解现有竞争为何在做营业部经理不了解现有竞争为何在做什么什么机会机会建立交叉销售之计划，以销售其建立交叉销售之计划，以销售其它产品它产品建立保单准客户计划建立保单准客户计划开发孤儿保单关

7、系的行销计划开发孤儿保单关系的行销计划雇用养老金专家，协助养老金计雇用养老金专家，协助养老金计划销售划销售 在新的地区开始驻点销售在新的地区开始驻点销售 投资联结型产品开始风行投资联结型产品开始风行 威胁威胁竞争者挖走单位中高产能的管理者竞争者挖走单位中高产能的管理者行业中外资企业在销售上更加积极行业中外资企业在销售上更加积极市场经营问题，导致所有业务员没有市场经营问题，导致所有业务员没有共识共识其他公司推出低价或革命性产品其他公司推出低价或革命性产品经济萧条经济萧条可能对持证上岗有新的制度要求，而可能对持证上岗有新的制度要求，而限制在的成长限制在的成长SWOTSWOT（优势、劣势、机会与威胁

8、）（优势、劣势、机会与威胁） ( (三三) )诊断及分析的工具诊断及分析的工具 2 2、策略性规划、策略性规划:SWOT:SWOT分析表分析表 ye12一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (四四) )营业单位绩效指标营业单位绩效指标 营销主管需要分析的项目有以下常用营销主管需要分析的项目有以下常用KPIKPI指标指标：首年总保费、总人力及组织架构、首年总保费、总人力及组织架构、人均件数、活动率、人均标保、人均件数、活动率、人均标保、3 3个月转正率、个月转正率、1313个月留存率个月留存率增员率、脱落率、正式业务员净增长率、有效人力占比增员率、脱落率、正式业务员净增长率、

9、有效人力占比 1313个月保费继续率、犹豫期退保率、短险赔付率、个月保费继续率、犹豫期退保率、短险赔付率、客户投诉率客户投诉率ye13一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (四四) )营业单位绩效指标营业单位绩效指标 营销主管需要分析的项目有以下常用营销主管需要分析的项目有以下常用KPIKPI指标指标：1 1）活动率（破零率）活动率（破零率） = = 开单人力开单人力期末人力期末人力100%100%该指标表明队伍的士气和勤奋度；正常水平为该指标表明队伍的士气和勤奋度；正常水平为75%75%ye14一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (四四) )营业单位

10、绩效指标营业单位绩效指标 营销主管需要分析的项目有以下常用营销主管需要分析的项目有以下常用KPIKPI指标指标：2 2）人均保费）人均保费 = = 总保费总保费 期末人力期末人力人均保费：表明队伍的平均战斗力和收入状况 正常水平 为4000元/人ye15一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (四四) )营业单位绩效指标营业单位绩效指标 营销主管需要分析的项目有以下常用营销主管需要分析的项目有以下常用KPIKPI指标指标：3)3)人均件数人均件数 = = 总件数总件数 期末人力期末人力 该指标表明队伍的勤奋度和市场措施的有效度；该指标表明队伍的勤奋度和市场措施的有效度；正常水

11、平为每人正常水平为每人4 4件件/ /月月ye16一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (四四) )营业单位绩效指标营业单位绩效指标 营销主管需要分析的项目有以下常用营销主管需要分析的项目有以下常用KPIKPI指标指标：4 4）件均保费）件均保费 = = 本期新单保费本期新单保费 本期新单件数本期新单件数 该指标表明队伍的技能水平和技能培训的效果；该指标表明队伍的技能水平和技能培训的效果；正常水平为：正常水平为：15001500元元/ /件件 ye17一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (四四) )营业单位绩效指标营业单位绩效指标 营销主管需要分析的项

12、目有以下常用营销主管需要分析的项目有以下常用KPIKPI指标指标：5 5）人均产能）人均产能 = = 总保费总保费 活动人力活动人力该指标表明该指标表明队伍的成熟度，这个指标和人均保费越接近队伍的成熟度，这个指标和人均保费越接近越能证明队伍的真实战斗力，通常为越能证明队伍的真实战斗力，通常为60006000元元/ /人人ye18一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (四四) )营业单位绩效指标营业单位绩效指标 营销主管需要分析的项目有以下常用营销主管需要分析的项目有以下常用KPIKPI指标指标：6 6）出勤率）出勤率 = = 实到人数实到人数 应到人数应到人数 100%10

13、0%该指标通常略等于活动率，正常水平为该指标通常略等于活动率，正常水平为80%80%以上以上 ye19一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (四四) )营业单位绩效指标营业单位绩效指标 营销主管需要分析的项目有以下常用营销主管需要分析的项目有以下常用KPIKPI指标指标：7 7） 转正率转正率 = = 转正人数转正人数 期末人力期末人力 100% 100% 该指标表明队伍的留存情况以及经营的永续性、成长性该指标表明队伍的留存情况以及经营的永续性、成长性ye20一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (四四) )营业单位绩效指标营业单位绩效指标 营销主管需要

14、分析的项目有以下常用营销主管需要分析的项目有以下常用KPIKPI指标指标：8 8） 计划达成率计划达成率 = = 实际达成实际达成 月初计划月初计划 100%100%该指标表明队伍执行力水平，太高太底都有问题，该指标表明队伍执行力水平，太高太底都有问题，通常为通常为100%100%左右，相差不超过左右，相差不超过20%20%为宜为宜ye21一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (四四) )营业单位绩效指标营业单位绩效指标 营销主管需要分析的项目有以下常用营销主管需要分析的项目有以下常用KPIKPI指标指标：9 9）脱落率（留存率）三月留存率；六月留存率；）脱落率（留存率）三

15、月留存率；六月留存率；1313个月留存率个月留存率该指标表明队伍的成长性和凝聚力，通常月脱落率不超过该指标表明队伍的成长性和凝聚力，通常月脱落率不超过5% 5% ye22一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (四四) )营业单位绩效指标营业单位绩效指标 营销主管需要分析的项目有以下常用营销主管需要分析的项目有以下常用KPIKPI指标指标：1010）继续率）继续率 = = 实收保费（件数）实收保费（件数） 应收保费（件数）应收保费（件数）100% 100% 1313个月持续率个月持续率 = = 本月之前的第本月之前的第1313个月承保的现仍有效的长险保单保费（或件数）个月承保

16、的现仍有效的长险保单保费（或件数） 本月之前的第本月之前的第1313个月承保的长险新单保险费（或件数）个月承保的长险新单保险费（或件数） 100% 100% 持续率可用保费计算，也可用保额、保单件数计算。持续率可用保费计算，也可用保额、保单件数计算。该指标表明服务和良质保单水平，以及客户的忠诚度，非常重要，该指标表明服务和良质保单水平，以及客户的忠诚度，非常重要，是考核代理人业务质量的指标。是考核代理人业务质量的指标。 ye23一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (四四) )营业单位绩效指标营业单位绩效指标 营销主管需要分析的项目有以下常用营销主管需要分析的项目有以下常用

17、KPIKPI指标指标：1111）保费达成率）保费达成率 = = 实际销售额实际销售额 计划额计划额 100% 100% 该指标表明业务员实际的销售规定的计划额的比率，该指标表明业务员实际的销售规定的计划额的比率，是反映个人业绩执行情况的指标。是反映个人业绩执行情况的指标。ye24一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (四四) )营业单位绩效指标营业单位绩效指标 营销主管需要分析的项目有以下常用营销主管需要分析的项目有以下常用KPIKPI指标指标：1212）流动率）流动率 = = 本期离职人数本期离职人数 期末人数期末人数 100% 100% 该指标表明全体业务员的综合流动情

18、况；该指标表明全体业务员的综合流动情况；但通常情况是新加入的流动率较高，已经工作过一段时间的业务员的但通常情况是新加入的流动率较高，已经工作过一段时间的业务员的流动率相对较低。所以，分年资组别计算的流动率更能反映实际情况。流动率相对较低。所以，分年资组别计算的流动率更能反映实际情况。 ye25一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (四四) )营业单位绩效指标营业单位绩效指标 营销主管需要分析的项目有以下常用营销主管需要分析的项目有以下常用KPIKPI指标指标：1313）活动率（破零率）活动率（破零率） = = 开单人力开单人力期末人力期末人力100%100%该指标是反映队伍

19、动态情况的指标，指标高，反映出队伍的新人多；该指标是反映队伍动态情况的指标，指标高，反映出队伍的新人多；指标低，反映出不能保证有足够的新人加入。指标低，反映出不能保证有足够的新人加入。一般将该指标与流动率指标结合起来评估一支队伍的动态变化是否合理一般将该指标与流动率指标结合起来评估一支队伍的动态变化是否合理。ye26一、营业单位状况诊断及分析一、营业单位状况诊断及分析 ( (五五) )绩效指标分析与运用绩效指标分析与运用 1 1、诊断团队和个人训练需求、诊断团队和个人训练需求 2 2、设定目标、设定目标 3 3、业务推动、业务推动 4 4、业务员的工作效率评估、业务员的工作效率评估 5 5、督

20、导、督导 ye27二、营销服务部的目标规划二、营销服务部的目标规划 ( (一一) )制定目标的重要性制定目标的重要性 ( (二二) )如何设定目标（方法）如何设定目标（方法） 1 1、设立目标的要素、设立目标的要素 2 2、设立目标的注意事项、设立目标的注意事项 3 3、设立目标的原则、设立目标的原则 4 4、设立目标的方法、设立目标的方法ye28二、营销服务部的目标规划二、营销服务部的目标规划 ( (一一) )制定目标的重要性制定目标的重要性我们订立目标，就是为了最大限度地、我们订立目标，就是为了最大限度地、高效地集中有限的体力和智力在那些高效地集中有限的体力和智力在那些最重要的事情上，抓住

21、重要的事情，最重要的事情上，抓住重要的事情，各个击破。同时也必须把有限的时间各个击破。同时也必须把有限的时间和精力适当地分配给每一种工作，使和精力适当地分配给每一种工作，使单位效益达到最大程度。如此才能有单位效益达到最大程度。如此才能有目的地工作、圆满地达成目标，目的地工作、圆满地达成目标，这就是计划经营这就是计划经营ye29二、营销服务部的目标规划二、营销服务部的目标规划 ( (二二) )如何设定目标（方法）如何设定目标（方法） 1 1、设立目标的、设立目标的五五 大大要素要素 目标的明确性目标的明确性 价值程度价值程度 周遭的支援周遭的支援 评估的可能性评估的可能性 成就动机成就动机ye3

22、0( (二二) )如何设定目标（方法）如何设定目标（方法）2 2、设立目标的注意事项、设立目标的注意事项 目标应以上年度实际完成的总额乘以预定目标应以上年度实际完成的总额乘以预定 成长率计算成长率计算 目标的设计一般以四季来安排目标的设计一般以四季来安排 目标设定应考虑的因素目标设定应考虑的因素 （4 4个）个） 完成目标应有的认知和准备（完成目标应有的认知和准备（3 3方面）方面）二、营销服务部的目标规划二、营销服务部的目标规划 ye31二、营销服务部的目标规划二、营销服务部的目标规划 ( (二二) )如何设定目标（方法）如何设定目标（方法） 3 3、设立目标的原则、设立目标的原则 明确具体

23、明确具体 SpecificSpecific： 可衡量可衡量 MeasurableMeasurable： 可达成可达成 AttainableAttainable： 现实性现实性 RealisticRealistic： 时效性时效性 TimeLimitedTimeLimited： 挑战性挑战性 ChallengedChallenged：ye32二、营销服务部的目标规划二、营销服务部的目标规划 ( (二二) )如何设定目标（方法如何设定目标（方法) ) 4 4、设立目标的方法、设立目标的方法 1 1）分配式：一种由上而下的分配方式）分配式：一种由上而下的分配方式。 被分配者只能被动式接受目标。分配者

24、被分配者只能被动式接受目标。分配者 自订一套分配的标准。单位规模大时可自订一套分配的标准。单位规模大时可 运用此法。运用此法。分配式优点：分配式优点：容易分配。节省分配的时间。容易分配。节省分配的时间。 比较具有公平性。比较具有公平性。分配式缺点：分配式缺点：无法正确反映现况。无法正确反映现况。 缺乏沟通，不易引起对目标的共识。缺乏沟通，不易引起对目标的共识。 造成达成机率受到影响。造成达成机率受到影响。ye33二、营销服务部的目标规划二、营销服务部的目标规划 ( (二二) )如何设定目标（方法如何设定目标（方法) ) 4 4、设立目标的方法、设立目标的方法 2 2）加总式：一种由下而上的分配

25、方式。）加总式：一种由下而上的分配方式。 被分配者可先自行拟定目标。会有必要的被分配者可先自行拟定目标。会有必要的 沟通调整动作。可适用于中、小型组织规模。沟通调整动作。可适用于中、小型组织规模。加总式优点：加总式优点：对目标的认同度比较高。了解被分配者的对目标的认同度比较高。了解被分配者的 经营企图心。自行申报有鼓励属员参与单经营企图心。自行申报有鼓励属员参与单 位经营及训练属员掌握目标的作用。位经营及训练属员掌握目标的作用。加总式缺点：加总式缺点：申报总数远较单位责任目标低，需花很多申报总数远较单位责任目标低，需花很多 时间逐一沟通调整。经营心态不健全，时间逐一沟通调整。经营心态不健全，

26、只考虑奖励办法，忽略协助业务员追求只考虑奖励办法，忽略协助业务员追求 个人目标，发挥战力，申报过于保守。个人目标，发挥战力，申报过于保守。 容易引起不公平的说法。容易引起不公平的说法。ye34二、营销服务部的目标规划二、营销服务部的目标规划 ( (二二) )如何设定目标（方法如何设定目标（方法) ) 4 4、设立目标的方法、设立目标的方法 3 3）参与式：由经理召集所有主管共同参与规划目标的）参与式：由经理召集所有主管共同参与规划目标的 方式。单位规模不太大时最适合使用。方式。单位规模不太大时最适合使用。参与式优点：参与式优点：因共同参与，所以对目标的认同性特别高。因共同参与，所以对目标的认同

27、性特别高。 最能清楚掌握单位现况。最能清楚掌握单位现况。参与式缺点：参与式缺点：只适用小型单位。所费时间较长。只适用小型单位。所费时间较长。 容易感染消极心态，容易造成规划动作难容易感染消极心态，容易造成规划动作难 以继续。以继续。拟定年度目标：分解为上半年下半年。依季度划分工作重点。拟定年度目标：分解为上半年下半年。依季度划分工作重点。 落实到每个月必须达成的目标。落实到每个月必须达成的目标。 ye35三、年度计划制定与评估三、年度计划制定与评估 ( (一一) )什么是年度计划什么是年度计划 ？( (二二) )拟定年度计划的过程拟定年度计划的过程 1 1、完整计划的内容、完整计划的内容 2

28、2、设立计划的步骤、设立计划的步骤 ( (三三) )拟定年度计划的模式拟定年度计划的模式 （案例及表格）（案例及表格）ye36三、年度计划制定与评估三、年度计划制定与评估 ( (一一) )什么是年度计划什么是年度计划 ？年度计划年度计划是发展评估方式及实际的是发展评估方式及实际的短期、长期营销服务部目标，短期、长期营销服务部目标，是分析欲达成目标所需的资源是分析欲达成目标所需的资源拟定计划步骤来配合营销拟定计划步骤来配合营销服务部目标的达成服务部目标的达成。ye37三、年度计划制定与评估三、年度计划制定与评估 ( (二二) )拟定年度计划的过程拟定年度计划的过程 1 1、完整计划的内容、完整计

29、划的内容 2 2、设立计划的步骤、设立计划的步骤 ye38三、年度计划制定与评估三、年度计划制定与评估 ( (二二) )拟定年度计划的过程拟定年度计划的过程 1 1、完整计划的内容、完整计划的内容 1) 1) 了解目前的情况了解目前的情况 2 2）分解目标）分解目标 3 3）拟定行动计划并执行）拟定行动计划并执行 4 4）检查与总结评估）检查与总结评估ye39三、年度计划制定与评估三、年度计划制定与评估 ( (二二) )拟定年度计划的过程拟定年度计划的过程 2 2、设立计划的六个步骤、设立计划的六个步骤 步骤一：步骤一：建立实建立实际的生际的生产及增产及增员目标员目标 步骤二：步骤二：评估营评

30、估营业部的业部的目标目标 步骤三：步骤三：评估营评估营销服务销服务部的运部的运作作 步骤四：步骤四：决定优决定优先顺序先顺序及时间及时间分配分配 步骤五：步骤五：预测产预测产能能 步骤六：步骤六：完成营完成营销服务销服务部年度部年度计划计划ye40三、年度计划制定与评估三、年度计划制定与评估 ( (二二) )拟定年度计划的过程拟定年度计划的过程 2 2、设立计划的六个步骤、设立计划的六个步骤 步骤一：步骤一：建立实建立实际的生际的生产及增产及增员目标员目标 步骤二：步骤二：评估营评估营业部的业部的目标目标 步骤三：步骤三：评估营评估营销服务销服务部的运部的运作作 步骤四：步骤四：决定优决定优先

31、顺序先顺序及时间及时间分配分配 步骤五：步骤五：预测产预测产能能 步骤六：步骤六：完成营完成营销服务销服务部年度部年度计划计划ye41三、年度计划制定与评估三、年度计划制定与评估 ( (二二) )拟定年度计划的过程拟定年度计划的过程 2 2、设立计划的六个步骤、设立计划的六个步骤 步骤一：步骤一：建立实建立实际的生际的生产及增产及增员目标员目标 步骤二：步骤二：评估营评估营业部的业部的目标目标 步骤三：步骤三：评估营评估营销服务销服务部的运部的运作作 步骤四：步骤四：决定优决定优先顺序先顺序及时间及时间分配分配 步骤五：步骤五：预测产预测产能能 步骤六：步骤六：完成营完成营销服务销服务部年度部

32、年度计划计划ye42三、年度计划制定与评估三、年度计划制定与评估 ( (二二) )拟定年度计划的过程拟定年度计划的过程 2 2、设立计划的六个步骤、设立计划的六个步骤 步骤一：步骤一：建立实建立实际的生际的生产及增产及增员目标员目标 步骤二：步骤二：评估营评估营业部的业部的目标目标 步骤三：步骤三：评估营评估营销服务销服务部的运部的运作作 步骤四：步骤四：决定优决定优先顺序先顺序及时间及时间分配分配 步骤五：步骤五：预测产预测产能能 步骤六：步骤六：完成营完成营销服务销服务部年度部年度计划计划ye43三、年度计划制定与评估三、年度计划制定与评估 ( (二二) )拟定年度计划的过程拟定年度计划的

33、过程 2 2、设立计划的六个步骤、设立计划的六个步骤 步骤一：步骤一：建立实建立实际的生际的生产及增产及增员目标员目标 步骤二：步骤二：评估营评估营业部的业部的目标目标 步骤三：步骤三：评估营评估营销服务销服务部的运部的运作作 步骤四：步骤四：决定优决定优先顺序先顺序及时间及时间分配分配 步骤五：步骤五：预测产预测产能能 步骤六：步骤六：完成营完成营销服务销服务部年度部年度计划计划ye44三、年度计划制定与评估三、年度计划制定与评估 ( (二二) )拟定年度计划的过程拟定年度计划的过程 2 2、设立计划的六个步骤、设立计划的六个步骤 步骤一：步骤一：建立实建立实际的生际的生产及增产及增员目标员

34、目标 步骤二：步骤二：评估营评估营业部的业部的目标目标 步骤三：步骤三：评估营评估营销服务销服务部的运部的运作作 步骤四：步骤四：决定优决定优先顺序先顺序及时间及时间分配分配 步骤五：步骤五：预测产预测产能能 步骤六：步骤六：完成营完成营销服务销服务部年度部年度计划计划ye45三、年度计划制定与评估三、年度计划制定与评估 ( (三三) )拟定年度计划的模式（案例及表格拟定年度计划的模式（案例及表格 ）工作目标工作目标 1、业务发展 2、人力发展 3、激励训练 4、其它 ye46四、计划的执行与评估四、计划的执行与评估 ( (一）计划的执行一）计划的执行（二）评估的步骤（二）评估的步骤（三）评估

35、方法拟定年度计划的过程（三）评估方法拟定年度计划的过程 ye47四、计划的执行与评估四、计划的执行与评估 ( (一）计划的执行一）计划的执行1 1、明确团队目标及个人目标并全力完成、明确团队目标及个人目标并全力完成2 2、立即详细地做好业绩记录、立即详细地做好业绩记录3 3、每月、每季检讨目标及进度，并找出超前、每月、每季检讨目标及进度，并找出超前 和落后的原因所在和落后的原因所在4 4、调整策略，达成目标，始终坚持、调整策略，达成目标，始终坚持“调整、调整、 改革、整顿、提高改革、整顿、提高”的八字方针，周而复始的八字方针，周而复始 地使计划的情况处于最佳状况，并尽量使地使计划的情况处于最佳

36、状况，并尽量使 实际进度略微领先于目标进度。实际进度略微领先于目标进度。 ye48四、计划的执行与评估四、计划的执行与评估 （二）评估的步骤（二）评估的步骤1 1、把营业单位的目标收入归档，直到有机会与、把营业单位的目标收入归档，直到有机会与 所属的业务员讨论其个人目标。所属的业务员讨论其个人目标。2 2、检讨本年的预期业绩（此时应是十一月或十、检讨本年的预期业绩（此时应是十一月或十 二月），并为每一个业务员准备未来销售额二月），并为每一个业务员准备未来销售额 的预计。的预计。3 3、业务员单位单独会面，一同检讨本年的成绩、业务员单位单独会面，一同检讨本年的成绩 和展望未来。业务经理的原则是管

37、理目标，和展望未来。业务经理的原则是管理目标， 让业务员自己订立目标。让业务员自己订立目标。4 4、业务员的目标综合，并与原先订立的目标做、业务员的目标综合，并与原先订立的目标做 出比较出比较 ye49四、计划的执行与评估四、计划的执行与评估 （三）评估方法（三）评估方法 1 1、评估检视的思考、评估检视的思考 2 2、每月计划检视、每月计划检视 3 3、绩效检视评估、绩效检视评估 ye50四、计划的执行与评估四、计划的执行与评估 （三）评估方法（三）评估方法 1 1、评估检视的思考、评估检视的思考 计划的五个计划的五个“W”W”二个二个“H”H”Why-Why-为什么做？原因与目的。为什么做

38、？原因与目的。What-What-做什么？活动与内容做什么？活动与内容Who- Who- 谁去做？人员选择谁去做？人员选择 Where-Where-在什么地主做？地点安排在什么地主做？地点安排When-When-在什么时候做？时间控制在什么时候做？时间控制How-How-怎么样做？方法与手段怎么样做？方法与手段How much- How much- 预算有多少？成本的重要性预算有多少？成本的重要性ye51四、计划的执行与评估四、计划的执行与评估 （三）评估方法（三）评估方法 2 2、每月计划检视、每月计划检视 例行性的月会报管理：如周工作例例行性的月会报管理：如周工作例会、月度经营分析会等来检

39、视计划的会、月度经营分析会等来检视计划的执行和达成状况。执行和达成状况。 ye52四、计划的执行与评估四、计划的执行与评估 （三）评估方法（三）评估方法 3 3、绩效检视评估、绩效检视评估 下列问题会帮助服务部经理预先准备解决问题的方法下列问题会帮助服务部经理预先准备解决问题的方法： 1 1）、计划及控制的主要管理责任）、计划及控制的主要管理责任 （1 1）评估市场及个人）评估市场及个人 （2 2）决定年度产能及增员目标）决定年度产能及增员目标 （3 3）达成目标所需的发展计划）达成目标所需的发展计划 (4(4）建立这个计划的优先顺序）建立这个计划的优先顺序 (5(5）分配各个计划所需的时间）分配各个计划所需的时间 （6 6） 比较企划目标和达成目标并且修正行动方案比较企划目标和达成目标并且修正行动方案 ye53四