工欲善其事必先利其器——管理工具篇

1、姓名:吴晓雯手机欲善其事必先利其器-管理工具篇管理工具相关图选取主题现状分析对策研讨及计划设定目标对策实施效果确认标准化撰写报告书成果发表CDA活动步骤鱼骨图找原因柏拉图抓重点脑力激荡法激创意查检表收数据直方图显分布散布图看相关图形法收成果练习练习（思维死角）（思维死角）1 1、铁球（一个皮球掉在树洞里，用灌水的办法可以拿出来，一个玻璃球掉在树洞里，应该怎么办？）、铁球（一个皮球掉在树洞里，用灌水的办法可以拿出来，一个玻璃球掉在树洞里，应该怎么办？）2 2、钞票、钞票( (某集团公司聘请总经理一职，在紧张激烈的竞争后，只有三人参加最后的面试，主考官要某集团公司聘请总经

2、理一职，在紧张激烈的竞争后，只有三人参加最后的面试，主考官要求每位应聘者可提出三个问题，计算出他口袋里的钱数，同时让助手作了示范求每位应聘者可提出三个问题，计算出他口袋里的钱数，同时让助手作了示范“您口袋里有多少张您口袋里有多少张钞票？钞票？”“”“共有几种面值的钞票？共有几种面值的钞票？”等等。假如你是应聘者，你应该怎么提问？等等。假如你是应聘者，你应该怎么提问？) ) QC七大手法是什么？功能？目 录分析的思路分析的工具-鱼骨图、思维导图分析的方法-5W2H+28问+5个WHY重点因素的界定 -ABC分析法（点检表、柏拉图）改善计划的制订甘特图改善行动的实施-管理循环法（PDCA）分析的思

3、路 是什么明确要达到的目标 为什么明确目标达成的必要性 怎么做整合资源，制订切实可行解决方案是什么是什么为什么为什么怎么做怎么做分析的工具鱼骨头确定不良现象，根据既定要素分析原因思维导图运用图文并重的技巧，开启人类大脑的无限潜能原因一原因一原因二原因二原因三原因三原因型原因型项目一项目一项目二项目二项目三项目三做法一做法一做法二做法二做法三做法三分类分类对策型对策型整理问整理问题型题型A、整理问题型鱼骨图整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间 不存在原因关系，而是结构构成关系）B、原因型鱼骨图、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来描述） C、对策型鱼骨图、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值

4、通常以“如何提高/改善”来描述） 分析的工具鱼骨图一、鱼骨图分类二、鱼骨图概述及适用场合主主骨骨中中骨骨大大骨骨小小骨骨1.鱼头：写特性值，要解决的问题；2.大骨：写大要因（层别类别），大要因必须用中性词描述；3.中骨：写中要因，中要因跟特性值要有直接的原因-问题关系， 使用价值判断；4.小骨：写小要因，小要因应分析至可以直接下决策。（孙骨）绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行，小骨与大骨平行。三、鱼骨图相关术语鱼鱼头头1.1.分析问题原因分析问题原因/ /结构结构A、针对问题点选择层别法（现场作业“人机料法环”、管理类管理类“人事时地人事时地物物”、销售类、销售类“人员、渠道

5、、广告、竞争和其它人员、渠道、广告、竞争和其它 ”等）；B、按头脑风暴分别对层别类别找出所有可能的原因（因素）；C、大要因必须用中性词描述（不说明好坏）、中、小要因必须使用价值判断（如“不良”）；中要因跟特性值、小要因跟中要因间要有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下决策。2.2.鱼骨图绘制鱼骨图绘制A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 ；B、画出大骨，填写大要因 ；C、画出中骨、小骨，填写中小要因；D、用特殊符号标识重要因素 ；四、鱼骨图制作案例-整理型鱼骨图制作员工流失率员工流失率招聘质量试用期员工管理新员工培训培训与职业生涯体系设计管理人员培训职业生涯规划绩效管理体

6、系绩效管理运作效果绩效辅导绩效应用薪酬体系设计工资核算准确案例-原因型鱼骨图制作产品开发失败产品开发失败没有产品开发的路标指引贸然进入陌生领域研发与市场、采购、生产脱节同样问题多次重复被动响应需求产品开发缺乏规范流程支撑保密意识薄弱，技术外泄缺少知识产权方面的激励机制管理人员多技术出身，不职业化长期救火缺少历史数据计划频繁变更职位和待遇设定错误资源难以在项目间调配考核困难重技术，轻市场缺少阶段成本控制项目投入与产出失衡项目预算不规范、不准确追求技术而忽视成本案例-策略型鱼骨图制作如何快速扩如何快速扩大销售规模大销售规模提高售后服务及时性降低客户投诉率丰富品项开发新产品提升产品质量加大品牌宣传力

7、度加大广告投放力度价格体系促销活动提高营销人员技能加强培训提高营销人员积极性制定激励办法n 各组讨论主题： 要求：要求：1、根据现工作岗位主题自拟；2、画出鱼骨图分析；3、制定对应的“行动计划”；4、委派一名代表上台分享成果，其他组可补充要点。课堂演练鱼骨图n 清晰的思路n 超强的记忆n 高效的学习n 有序的人生分析的工具思维导图1从一张白纸的中心开始绘制，周围留出空白。（纸张横放纸张横放）2用一幅图像或图画表达你的中心思想。（中央图三种或者更多的颜色）中央图三种或者更多的颜色）3在绘制过程中使用颜色。（相关的色彩，图示、符号）相关的色彩，图示、符号）4将中心图像和主要分支连接起来，然后把主要

8、分支和二级分支连接起来，再把三级分支和二级分支连接起来，依此类推。（次主题次主题3-73-7个）个）5让思维导图的分支自然弯曲而不是像一条直线。（线条粗细合理）线条粗细合理）6在每条线上使用一个关键词。7自始至终使用图形。（层次感，可用层次感，可用 3D3D图）图）思维导图七个步骤n 1、从一张白纸的中心开始绘制，周围留出空白；（横放）n 2、用一幅图像或图画表达你的中心思想；（次主题3-7个）n 3、在绘制过程中使用颜色；（三种或更多颜色）n 4、将中心图像和主要分支连接起来，然后把主要分支和二级分支连接起来，再把三级和二级连接起来，依次类推；（线条粗细合理、使用联想，各种相关色彩、图示、符

9、号）n 5、让思维导图的分支自然弯曲不是像一条直线；（间隔）n 6、在每条线上使用一个关键词；n 7、自始自终使用图形。（层次感、3D图）分析的工具思维导图绘制n 各组讨论主题： 要求：要求：1、有魅力的中年男人/女人 ；未来的我；甜蜜爱情；2、委派一名代表上台分享成果，其他组可补充要点。课堂演练思维导图1 1、5W2H5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少） 2 2、2828问：问：5W2HX4个问题=28问 3 3、5 5个为什么：个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次

10、为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因分析的方法5W2H+28问1层次2层次3层次4层次结论WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人WHEN什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理由定原因WHAT什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事HOW如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法HOW MUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定

11、耗费分析的方法5W2H+28问分析的方法5WHY空调未关空调未关员工未及时关闭员工未及时关闭员工没有意识员工没有意识行政监督不到位行政监督不到位未责任到人未责任到人制度不合理制度不合理第1为什么不良现象第2为什么第3为什么第4为什么第5为什么表表1-2 81-2 8月份销售中心过程不良数累积百分比表月份销售中心过程不良数累积百分比表不良数：次不良数：次100%148合计100%1.9%3培训缺勤898.1%3.4%5库容未达标794.7%4.7%7测验不合格 690%6.8%10583.2%8.1%12未安排客户475.1%15%22未安排重点客户360.1%24.3%36呼出未达标235.8

12、%35.8%53在线未达标1累积百分比（%）占不良总数百分比(%)不良数不良项目序号客户跟丢重点因素界定点检表柏拉图分析：在经过分析筛选之后，用查检表得出影响问题的原因共有柏拉图分析：在经过分析筛选之后，用查检表得出影响问题的原因共有8 8项，在以上项，在以上8 8项原因之中，前三项就占到了总影响度的项原因之中，前三项就占到了总影响度的75.1%75.1%，若对此问题抓重点，就应该前三项三，若对此问题抓重点，就应该前三项三个原因进行重点分析，寻找解决问题的对策，才能省时高效的解决问题。个原因进行重点分析，寻找解决问题的对策，才能省时高效的解决问题。1 1、左轴代表量（金额、时间、左轴代表量（金

13、额、时间、次数等），右轴代表累计百分次数等），右轴代表累计百分比，无箭头。比，无箭头。2 2、项目别宽度统一，虚线向上、项目别宽度统一，虚线向上平移。平移。3 3、将各矩形连接对角线，填上、将各矩形连接对角线，填上累计百分比。累计百分比。4 4、柏拉图的项目别可以用大骨，、柏拉图的项目别可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能也可以用中骨或小骨，但不能混在一起使用混在一起使用5 5、其他项目放在最后，不可能、其他项目放在最后，不可能高于第二项或第三项高于第二项或第三项重点因素界定柏拉图在线在线 呼出呼出 重点重点 安排安排 跟丢跟丢 测验测验 库容库容 培训培训甘特图的定义 甘特图（计划用）又称

14、横道图、条形图。甘特图是以横线来表示每个项目活动的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动项目，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。虚线代表计划，实线代表实施，实线在虚线前代表计划提前，实线在虚线后代表计划落后，按实际进度进行绘制，出现偏差备注说明。行动实施甘特图计划计划(Plan)：是指建立改善的目标及是指建立改善的目标及行动方案行动方案 1）分析过去的事实，提出未来的假设，分析过去的事实，提出未来的假设，以设计行动的方案，使能实现预期的目标以设计行动的方案，使能实现预期的目标2 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中

15、主要原因；析产生问题的原因；找出其中主要原因；拟订措施计划（预计效果）四个步骤。拟订措施计划（预计效果）四个步骤。处置处置(Action)指新作业程序的实施及指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生标准化，以防止原来的问题再次发生 广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案段的工作计划或行动方案。查核查核(Check)确认是否依计划的进确认是否依计划的进度实行，以及是否达成预定的计划度实行，以及是否达成预定的计划追踪计划是否落实，执行是否彻底，预追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不良，期效果是否体现；如执

16、行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。确认效果。 实施（实施（do）：）：又称执行，是指依又称执行，是指依照计划推行照计划推行一种情况是做对的事一种情况是做对的事(Do Right Thing)另一种情况把事做对另一种情况把事做对(Do Thing Right)做做事的优先次序，首先要找对问题，做对事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对，执计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。行出真知。APCDPDCA内容内容PDCA的内容特点之一周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循

17、环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。管理循环法PDCA四个特点特点之二大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。例如：对于公司检修而言，编写方案例如：对于公司检修而言，编写方案在在p阶段，阶段，p阶段又有自己的阶段又有自己的pdca1、现状分析（P）2、编写方案（D)3、方案检查 (C)4、方案完善、定稿 (A)管理循环法PDCA四个特点特点之三大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。特点之四统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工