企业组织气氛培训资料

1、整理课件组织气氛建设组织气氛建设整理课件一、组织气氛概述一、组织气氛概述二、组织气氛测评技术二、组织气氛测评技术三、如何营造健康的组织气氛三、如何营造健康的组织气氛整理课件美国哈佛大学W.James教授：薪酬制度能让员工发挥20% 30%的能力；良好的工作氛围，员工可发挥80% 90%的能力；雁行理论雁行理论整理课件讨论讨论什什么么是是组组织织气气氛氛? ?整理课件组织气氛概述是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场所的氛围”它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。组织气氛定义组织气氛定义整理课件衡量组织气氛的六个因

2、素衡量组织气氛的六个因素1、灵活性2、责任性3、标准性4、奖励性5、明确性6、凝聚性 整理课件一则故事一则故事整理课件灵活性灵活性 员工工作时对受限程度的感受；即不必要的规则、程序、政策，及干扰任务完成的事情的减少程度，易于接受新思想的程度。要点：要点： 官僚最小化：不必要的程序、政策和手续的减少程度。 创新：员工提出新思想和新方法受鼓励的程度。整理课件责任性责任性 员工对被授权多少的感受，即对他们可以自行开展工作而无需每件事都请示上司及感觉对工作结果负有完全责任的程度。要点：要点： 自主性：员工可以自行决定怎样完成其工作而不需请示。 承担责任：员工受鼓励冒经过计算的风险，并对结果负责的程度。

3、整理课件进取性进取性 员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力的感受，包括感觉对员工个人和组织设置挑战性强但可达到目标的程度。要点：要点： 改 进：管理层鼓励员工绩效改进的程度。 追求卓越：管理层设立高标准的挑战性目标的程度。南风法则整理课件奖励性奖励性 员工感觉对好好工作获认可及奖励的程度，而这种认可是与工作绩效直接相关的。要点：要点： 绩效导向：员工感到奖励是基于绩效的程度。 认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和批评的程度。AorB整理课件明确性明确性 每个人知道组织对其的期望及了解这些期望与组织使命和目标之间联系的程度。要点：要点： 使命和方向：员工了解整个公司的远景和达成远景的清晰计划的程

4、度。 组织和期望：组织具有易于理解的架构和工作期望，清楚的角色及有效的职责分工。整理课件蚁群效应蚁群效应整理课件凝聚性凝聚性 员工对其所在组织感到自豪，当需要时愿意付出超额努力，信赖组织中的每个人都是为共同的目标而工作的程度。要点：要点： 同心同德：同事之间相互信任相互喜欢。 合 作：同事之间互相帮助完成工作。 奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程度。 团队自豪感：员工身为组织一员感觉自豪的程度。整理课件 组织气氛对员工行为和组织绩效的影响组织气氛对个体行为的影响BF（P，E）B：个体行为P：个体特征，指知识、技能、社会角色、自我评价、 性格、动机等。E：环境素质模型冰山理论：知识、技能是可

5、以看得到的，只是冰山的一角， 动机、素质是隐藏最深的。麦 克 雷 戈 ： 最重要的在于掌握个体特征和环境特征之间的关系。劳伦斯.M.密勒尔： 行为管理的目标就是要弄清楚，在什么样的环境中人 们更愿意工作， 就是造成一种尽可能理想的工作 环境，使人们工作得更有效率。 整理课件组织气氛对组织绩效的影响个人素质管理风格组织气氛组织绩效要求职位整理课件一、组织气氛概述一、组织气氛概述二、组织气氛测评技术二、组织气氛测评技术三、如何营造健康的组织气氛三、如何营造健康的组织气氛整理课件二、组织气氛测评技术二、组织气氛测评技术宣传、松土问卷的发放与回收编码录入数据处理、结果分析访谈诊断报告整理课件组织气氛类

6、型定义组织气氛类型定义产生高效绩效的组织气氛能够使员工发挥最大的潜力。这种组织气氛表现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。具有激发性的组织气氛是能够促进（帮助）员工尽所能完成组织交给的任务。中立性组织气氛的特征是有几个维度之间的差异很大或有几个维度的分值很低。在中立性组织气氛中，员工并非尽所能完成工作任务，通过组织气氛的改善可以极大地提高组织绩效。消极性组织气氛的特点是多数或所有的维度之间的差异都很显著。消极性的组织气氛可能会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。高绩效高绩效激发性激发性中立性中立性消极性消极性整理课件衡量组织气氛的维度衡量组

7、织气氛的维度官僚最小化官僚最小化创新创新灵活性灵活性自主性自主性冒险性冒险性责任性责任性绩效改进绩效改进追求卓越追求卓越进取性进取性绩效导向绩效导向认可和表扬认可和表扬奖励性奖励性使命和方向使命和方向组织和期望组织和期望明确性明确性同心同德同心同德合作合作凝聚性凝聚性奉献精神奉献精神团队自豪感团队自豪感整理课件灵活性灵活性责任性责任性进取性进取性奖励性奖励性明确性明确性凝聚性凝聚性0 0101020203030404050506060707080809090100100百分比刻度理想状况理想状况现实状况现实状况指出组织气氛差异组织气氛组织气氛基本维度基本维度整理课件官僚最小化官僚最小化创新创新

8、自主性自主性冒险性冒险性进取性进取性追求卓越追求卓越绩效导性绩效导性认可和表扬认可和表扬使命和方向使命和方向组织和期望组织和期望同心同德同心同德合作合作奉献精神奉献精神团队自豪感团队自豪感0 0101020203030404050506060707080809090100100百分比刻度理想状况理想状况现实状况现实状况指出组织气氛差异责任性 灵活性 标准性 奖励性 明确性 凝聚性 组织气氛子维度整理课件灵活性灵活性责任性责任性进取性进取性奖励性奖励性明确性明确性凝聚性凝聚性0 0101020203030404050506060707080809090100100百分比刻度理想状况理想状况现实状

9、况现实状况低维度组织满足员工合理要求的能力如此的低（65%），即使尚未产生显著差异，也已处在危险的边缘显著差异差异程度如此高（20%），已经对员工激励产生了不可忽视的负面影响现实状况与理想状况理想状况反映了员工的需求现实状况反映了组织满足员工需求的能力需求的满足程度刻画了员工受激励的程度，基本决定了组织氛围的类型理解组织气氛测评图相关含义理解组织气氛测评图相关含义整理课件一、组织气氛概述一、组织气氛概述二、组织气氛测评技术二、组织气氛测评技术三、如何营造健康的组织气氛三、如何营造健康的组织气氛整理课件组织气氛改进评价调查诊断组织气氛建设的循环模式调查：调查：问卷调查与访谈相结合诊断：诊断：根据

10、调查结果，指出组织气氛的优点与不足改进：改进：根据诊断报告，针对不足，制定改进计划并实施评价：评价：对改进进行跟踪，对结果作出客观评价整理课件如何提高明确性如何提高明确性关键点关键点：明确组织的远景目标明确个人目标与组织目标的关系明确职责及分工整理课件让下属清楚公司和部门的远景目标，明白公司和部门存在的理由及其发展战略说明各级目标如何构成有机整体，以保证组织运作的协调性和高效性制定目标和战略尽可能听取员工意见向员工说明制定现行目标的依据让员工清楚达成目标的计划利用职位评估法让员工明确职责及分工团队共同愿景与目标团队共同愿景与目标整理课件团队共同愿景与目标团队共同愿景与目标整理课件团队共同愿景与

11、目标团队共同愿景与目标共同向前共同目标联合&结成一体相互协作目标肯定环信任&依赖猜疑&怀疑战胜&避开 低调&微弱成功相互竞争目标否定环互不相容整理课件团队角色测试（时间：10分钟）角色行 动特 征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重，智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信推进者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并做出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺励创新者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督者分析问题和复杂事件，评估

12、其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动凝聚者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用信息者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神完美者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望实干者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳整理课件你是什么沟通风格你是什么沟通风格-沟通风格测试沟通风格测试 直观型直观型人际型人际型行动型行动型分析型分析型内向内向被动被动主动主动外向外向整理课件分 数 典 型 行 为 他 人 认 为 有 效 率 的 特 质 他 人 认 为

13、无 效 率 的 特 质 直 观 论 话 多 但 冷 漠 。 不 亲 切 。 常 会 离 题 。不 在 意 他 人 的 时 间 。 长 于 提 出 看法 与 意 见 。 对 一 些 决 策 或 问 题 有新 鲜 的 想 法 。 比 起 执 行 既 定 事 物 ，较 喜 欢 创 造 新 的 计 划 。 行 动 属 于未 来 式 的 、 可 能 的 。 原 创 性 的 富 想 象 力 的 有 创 造 力 的 思 绪 宽 广 的 狂 热 的 理 想 主 义 的 机 智 坚 定 的 意 识 流 的 不 实 际 的 漫 无 边 际 的 充 满 幻 想 的 心 思 不 集 中 的 矫 揉 造 作 的 与 现

14、 实 脱 节 的 武 断 的 不 切 实 际 的 分 析 论 “ 公 事 公 办 ” 但 却 缺 少 活 力 。 声调 没 什 么 变 化 。 以 有 序 的 ， 测 量过 的 方 式 ， 逐 项 谈 事 情 ， 巨 细 靡遗 。 有 时 谈 话 也 有 基 本 规 则 ， 如“ 我 们 先 谈 您 的 事 情 还 是 我 的 事情 ？ ” 极 具 兴 味 地 解 决 问 题 与 制定 决 策 ， 深 思 熟 虑 地 衡 量 资 料 。 有 效 的 沟 通 者 细 心 的 审 慎 的 权 衡 轻 重 的 稳 定 的 冷 静 客 观 的 理 性 的 会 分 析 的 唠 叨 的 犹 豫 不 决 的

15、 小 心 过 度 的 分 析 过 度 的 呆 板 无 趣 的 没 有 活 力 的 内 敛 且 爱 控 制 的 过 分 严 肃 僵 硬 的 人 际 论 温 暖 而 友 善 ， 有 时 稍 显 过 份 。 似乎 不 太 会 区 分 公 事 与 私 事 。 询 问他 人 现 状 。 喜 欢 “ 闲 扯 ” 。 在 做 决策 或 解 决 问 题 之 前 ， 想 要 知 道 每个 人 的 感 受 。 自 然 不 做 作 的 有 说 服 力 的 同 理 心 的 传 统 的 好 问 的 自 我 反 省 的 能 让 人 倾 诉 心 事 的 忠 实 的 冲 动 的 操 纵 的 过 分 重 视 人 的 因 素 多

16、 愁 善 感 的 拖 延 的 自 责 的 造 成 冲 突 的 主 观 的 行 动 论 突 兀 ， 间 断 的 。 能 抓 住 重 点 ， 也希 望 别 人 跟 他 一 样 。 打 断 别 人 的交 谈 。 想 要 控 制 谈 话 的 进 行 。 办公 环 境 呈 现 一 种 强 势 的 气 氛 ， 通常 是 一 团 乱 。 缺 乏 耐 性 。 通 常 独自 做 决 策 或 解 决 问 题 。 实 事 求 是 的 果 断 的 起 带 头 作 用 的 结 果 导 向 的 冷 静 客 观 的 具 竞 争 性 的 自 信 的 积 极 的 短 视 的 求 取 个 人 地 位 的 事 必 躬 亲 的 不

17、思 而 行 的 缺 少 对 人 的 信 任 跋 扈 的 傲 慢 的 缺 乏 耐 性 整理课件倾听能力测试1、我常常试图同时听几个人的交谈；2、我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出解释；3、我有时假装自己在认真听别人说话；4、我认为自己是非语言沟通方面的好手；5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么；6、如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话；7、我常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他所说内容的感觉；8、常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法；整理课件倾听能力测试9、别人说话的同时，我也在评论他的内容；10、别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容；11、说话

18、人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听；12、为了弄清对方所说的内容，我常常采用提问方式，而不是进行猜测；13、为了理解对方的观点，我总会很下功夫；14、我常常听到自己希望听到的内容；15、当自己和别人的意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。整理课件倾听能力评判1、否；2、否；3、否；4、是；5、否；6、否；7、否、8、否；9、否；10、否；11、否；12、是；13、是；14、否、15、是最后得分105（错误的个数7)91-105 良好的倾听习惯；7790 还有很大程度需要提高；76分以下 一个很差的倾听者低于76分者制定一个改进计划，至少三条改进的任务项。整理课件如何提高进取性如

19、何提高进取性关关键键点点：绩效计划持续沟通有效激励压力管理时间管理整理课件绩效计划SMART原则社会交换理论参与原则授权原则制定目标和标准 与下属讨论达成目标有哪些困难和需要哪些帮助 就目标的重要性级别和完成每项任务享有的权力大小 等问题达成共识整理课件持续沟通持续沟通的目的：工作职责完成如何哪些方面进行得好，哪些方面进行得不好员工是否在朝着实现目标的方向前进如果偏离了方向，需要采取哪些补救措施在支持员工进步上能帮助作些什么工作是否发生了影响员工工作任务或其重要次序 的变化，如果发生了变化，如何应对整理课件有效的激励员工绩效=F（能力，激励，机会）绩效能力激励机会整理课件压力管理工作压力产生的

20、主要因素所做的不是自己愿意做的事（24%）在有限的时间内完成工作（30%）工作负担过重（18%）与同事之间的关系不融洽（10%）难以相处的主管（18%）整理课件压力低高工作绩效高压力与工作绩效之间的倒U型关系模型整理课件压力应对策略个人解决途径时间管理体育锻炼进行放松训练加强人际交往主管解决途径加强人事遴选和工作安排设置现实可行的目标提高员工参与度，加强组织沟通开展身心健康活动整理课件整理课件如何提高责任性如何提高责任性关键点关键点：授权控制整理课件授权心智模式一：这工作只有我才能做心智模式二：花时间教别人怎么做，我自己也做好了心智模式三：授权给下属会给我带来威胁授权的重要性完成工作的重要资源

21、对问题最了解的人最有可能快速解决问题授权能产生激励作用整理课件影响授权的因素影响授权的因素组织规模任务的重要性任务的复杂性组织文化下属的才干整理课件授权的技巧授权的技巧1、授权、授权80%的工作的工作2、量其能，授其权、量其能，授其权制约授权弹性授权不充分授权充分授权3、授权控制、授权控制目标控制态度支持奖惩措施授权评估整理课件测试：授权的自我评估测试：授权的自我评估整理课件如果？1、假如你的分数低于、假如你的分数低于35分，你不运用部属的问题可能相当严重；分，你不运用部属的问题可能相当严重；2、分数在、分数在35至至54之间，显示出你的授权习惯和态度可以大幅度地改善；之间，显示出你的授权习惯

22、和态度可以大幅度地改善；3、即使分数在、即使分数在55至至74之间也意味着你仍有一些成长的空间；之间也意味着你仍有一些成长的空间；4、若你的分数是、若你的分数是75分或以上，你可能是个有效的授权者。分或以上，你可能是个有效的授权者。整理课件如何提高灵活性如何提高灵活性关键点关键点：规则与例外激发创新整理课件规则与例外规则与例外 规章制度、流程、手册、操作规程是企业员工 工作经验的总结；是企业文化最基础的部分， 是在普遍主义与特殊主义的价值两难中，不断 权衡与取舍中形成与发展的。将成功的行为模式和思维模式制度化、规范化 和流程化的同时，必须不断地去发现例外，必 须具有灵活性。 整理课件激发创新问

23、题意识： 今天的问题是昨天的解 找准问题是正确彻底解决问题的前提改进意识： 倡导思想上艰苦奋斗 以韩愈的名言“ 行成于思而毁于随” 作为自己的座佑铭机会意识： 抓住机遇 创造机会创造性潜意识三要素整理课件激发创新的因素结构因素有机式结构充足的资源部门间密切的沟通文化因素鼓励试验接受风险对失败给予的地位注重结果强调信任、合作人力资源因素高培训发展投入有创造性的员工激发创新整理课件工作的挑战性在于：工作的过程就是解决问题的过程。解决问题的挑战性体现在：问题明确性的程度-明确的问题是解决问题的前提；解决问题的方法规范的程度；解决问题的结果的标准性。1、单纯能处理任何危机2、关上你的窗帘整理课件行之有

24、效的创新往往只想达成一个具体的目标，那些立志“在企业内掀起一场革命”的庞大的计划反倒很难实现。目标专一是创新者成功的基础；创新者必须具备知识、才能、正确的思维方法，但是如果没有勤奋、毅力和献身精神，那么，知识、才能和大脑都将于事无补。创新源自艰苦的工作，它不是天才的产物。整理课件如何提高奖励性如何提高奖励性关键点关键点：绩效评价与行为强化员工参与职业生涯设计整理课件员工需要什么员工需要什么 排 列 等 第 主管的看法 员工自己的看法 希望有好的薪资 希望有职位保障 希望能与公司共同成长 希望能有良好的工作环境 希望能做有兴趣的工作 希望管理阶层对员工有诚意 希望能有好的纪律 希望他们的工作能得

25、到赏识 肴望能了解他们的个人问题 希望能对工作有成就感 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 4 7 9 6 8 10 1 3 2 员工的需求 整理课件绩效评价：将工作结果与已经达成一致的绩效 标准对照，作出客观评价绩效评价应避免：晕轮效应近因误差感情效应集中趋势暗示效应个人偏见整理课件行为强化多用正强化，少用负强化及时进行强化间断强化往往比连续强化更有效员工参与必须提供所有成员均等的表现机会，否则员工的创新与 建议会受到压抑，从而企业也无从利用这些资讯。自下而上的沟通渠道的有无，是员工能否有均等表现机 会的必要条件。要让所有成员都向企业最高负责人报告，事实上也是行 不通的，费时、延误

26、，不能做出快速反应。整理课件职业生涯设计任职资格与职业发展通道技能培训专业技术技能人际关系技能解决问题技能整理课件 如何提高凝聚性如何提高凝聚性关关键键点点：相互信任冲突管理奉献精神整理课件什么是信任什么是信任“知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意思地不公正利用我。此时，我可以完全放心地将我的处境、我的地位和我的尊严置于这个团队之中；可以把我们的关系、我的工作、我的职业，甚至我的生活置于对方的手中。” 道格拉斯。麦格雷戈整理课件正直：诚实、可信赖能力：具有专业技能和人际交往能力一贯：行为可以预测，处理问题具有较 强的判断力忠实：愿意为别人维护和保全面子开放：愿意与别人分享观点和信息信任的

27、维度信任的维度整理课件表明你既是在为自己的利益工作，又是在为别人的 利益工作成为团队的一员，用语言和行动来支持你的团队开诚布公公平表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的保密表现出你的专业技术才能，更应该注意培养和表现 你的沟通和人际交往能力如何培养信任感如何培养信任感整理课件 评价团队是杰出还是平庸，最可靠的是在讨论问题时是否看得到彼此间的冲突。 杰出团队 问题冲突混沌清晰解决问题冲突管理冲突管理 平庸团队没有冲突和谐冲突创造活力，不能整合，不能形成统一整理课件冲突处理风格测试冲突处理风格测试整理课件 人们使用人们使用5种不同的风格处理冲突种不同的风格处理冲突讨论：您是一个新的团队主管，一个员

28、工不服你的管理，打讨论：您是一个新的团队主管，一个员工不服你的管理，打报告给公司领导阐述你和团队的种种不是，协作、迁就、妥报告给公司领导阐述你和团队的种种不是，协作、迁就、妥协、回避、竞争，您常用那种风格进行冲突化解？协、回避、竞争，您常用那种风格进行冲突化解？整理课件冲突水平低高部门绩效高ACB分裂混乱无秩序不合作功能失调高C生命力强自我批评不断变革功能正常最佳B低高低冷漠迟钝对变化反应慢缺乏新观念功能失调低或无A部门的绩效水平部门的内部特征冲突类型冲突水平情境冲突与部门绩效整理课件解决冲突的技术解决冲突的技术问题解决问题解决冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论 来确定问题并解决问题。目标升

29、级目标升级提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方 的协作努力是不可能达到的。资源开发资源开发如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资 源进行开发可以产生赢-赢解决办法。回避回避逃避或抑制冲突缓和缓和通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之 间的差异性。折衷折衷冲突双方各自放弃一些有价值的东西。官方命令官方命令管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入 冲突的各方传递他的希望。改变人的因素改变人的因素运用行为改变技术（如人际关系训练），改 变造成冲突的态度和行为。整理课件如果你要改变你的生活，你必须开始改变你的思想。如果你要改变你的生活，你必须开始改变你的思想。 整理课件只要你愿意，问题总是可以转到别的

30、方向只要你愿意，问题总是可以转到别的方向整理课件整理课件一幅有震撼力的国际大奖新闻图片一幅有震撼力的国际大奖新闻图片(南非摄影记者凯文南非摄影记者凯文卡特摄于苏丹，获美国卡特摄于苏丹，获美国1994年度普利策优秀新闻摄影奖年度普利策优秀新闻摄影奖)摄影师没有在拍下画面后立即救助儿童，也正是他等待的这一段时间，使他广受非议和责难，摄影师没有在拍下画面后立即救助儿童，也正是他等待的这一段时间，使他广受非议和责难，最终不堪精神重负自杀身死。最终不堪精神重负自杀身死。 前面是一个爬行的小孩，已经奄奄一息了，他的背后就是一只要吃人的秃鹫。要么救孩子，要么拍下这个图片。 救孩子，不要图片？要图片，不救孩子

31、！整理课件整理课件职业化工作本身没有贵贱之分，但是对于工作的态度却有高低之别。看一个人是否能做好事情 ，只要看他对待工作的态度。而一个人的工作态度，又与他本人的性情、才能有着密切的关 系。一个人所做的工作，是他人生态度的表现，一生的职业，就是他志向的表示、理想的所 在。整理课件责任心只找办法，不找借口，工作意味着责任只找办法，不找借口，工作意味着责任对自己负责，对事业负责，对组织负责对自己负责，对事业负责，对组织负责职业人的责任意识职业人的责任意识无论从事什么职业，都应该精通它。让这句话成为无论从事什么职业，都应该精通它。让这句话成为你的座右铭吧！下决心掌握自己职业你的座右铭吧！下决心掌握自己

32、职业 领域的所有问领域的所有问题，使自己变得比他人更精通。如果你是工作方面题，使自己变得比他人更精通。如果你是工作方面的行家里手，精通自己的全的行家里手，精通自己的全 部业务，就能赢得良好部业务，就能赢得良好的声誉，也就拥有了一种潜在成功的秘密武器。的声誉，也就拥有了一种潜在成功的秘密武器。整理课件个人独立的成功是可以预见其顶峰的，而团队互赖的成功是无可限量。整理课件管理有效塑造组织气氛的管理有效塑造组织气氛的 7070对组织的管理状况进行分析的两个方面：管理者的管理风格组织的运作方法管管理理风风格格组组织织气气氛氛员员工工努努力力整理课件不同的管理风格不同的管理风格名名称称强强制制型型权权威

33、威型型亲亲和和型型民民主主型型定定步步速速型型教教练练型型要要点点 立立即即服服从从提提供供长长远远目目标标和和愿愿景景建建立立和和谐谐的的关关系系建建立立默默契契，产产生生新新思思想想追追求求卓卓越越的的高高标标准准长长期期的的职职业业发发展展培培养养行行为为特特点点 不不断断地地下下命命令令告告诉诉下下属属做做什什么么，而而不不听听取取或或允允许许下下属属发发表表意意见见。 希希望望下下属属立立即即服服从从。 通通过过严严密密监监控控来来实实现现严严格格控控制制。 用用消消极极的的、指指责责性性的的反反馈馈来来强强调调什什么么做做错错了了，有有时时使使用用使使人人难难堪堪的的方方法法来来使

34、使之之服服从从。 通通过过陈陈述述对对不不服服从从的的消消极极后后果果来来激激励励下下属属而而不不是是奖奖励励服服从从。 承承担担开开发发和和规规划划一一个个职职位位的的清清晰晰方方向向和和愿愿景景的的责责任任。 引引导导员员工工了了解解愿愿景景及及达达到到愿愿景景的的最最佳佳途途径径，而而不不动动用用权权力力。 将将对对方方向向和和愿愿景景的的灌灌输输视视为为经经理理人人工工作作的的重重要要部部分分。 基基于于组组织织及及员员工工个个人人长长远远的的利利益益来来解解释释愿愿景景，从从而而说说服服员员工工。 设设立立与与愿愿景景相相关关的的绩绩效效标标准准和和绩绩效效监监控控点点。 合合理理应

35、应用用积积极极。 关关注注于于在在同同事事之之间间促促进进友友好好的的关关系系。 更更关关注注满满足足员员工工的的情情绪绪需需求求而而不不注注重重工工作作任任务务的的方方向向、目目标标及及标标准准。 注注重重和和关关心心员员工工各各方方面面的的需需要要，并并努努力力使使员员工工“高高兴兴” 。 不不放放过过正正向向反反馈馈的的机机会会，并并避避免免与与绩绩效效有有关关的的冲冲突突。 奖奖励励下下属属时时将将个个人人特特点点与与工工作作绩绩效效同同等等对对待待，或或超超过过绩绩效效。 确确信信员员工工有有能能力力为为自自己己和和组组织织找找到到合合适适的的发发展展方方向向。 让让员员工工参参与与

36、对对其其工工作作有有影影响响的的决决定定。 一一致致通通过过决决定定。 经经常常召召集集会会议议，听听取取员员工工意意见见。 对对合合适适的的绩绩效效进进行行奖奖励励，很很少少给给予予消消极极反反馈馈或或惩惩罚罚。 树树立立榜榜样样或或模模式式。 有有高高标标准准并并期期望望他他人人能能了了解解树树立立榜榜样样或或制制定定策策略略背背后后的的原原则则。 担担心心委委派派任任务务后后，别别人人不不能能以以高高标标准准来来完完成成。 一一旦旦发发现现高高绩绩效效不不能能实实现现时时，把把任任务务从从他他人人处处拿拿来来自自己己做做。 不不同同情情绩绩效效表表现现差差的的人人。 当当员员工工有有困困

37、难难寻寻求求帮帮助助时时，对对其其紧紧急急施施予予援援手手，或或给给予予详详细细的的任任务务指指导导。而而无无助助于于员员工工的的提提高高。 只只有有会会影影响响紧紧急急任任务务时时才才与与他他人人协协调调。 根根据据员员工工个个人人期期望望，帮帮助助员员工工确确认认他他们们独独特特的的优优势势和和劣劣势势。 鼓鼓励励员员工工建建立立长长期期的的发发展展目目标标。 在在发发展展过过程程中中就就主主管管和和员员工工的的角角色色与与员员工工达达成成共共识识。 提提 供供 不不 断断 的的 指指导导解解释释根根本本性性的的原原理理和和规规则则并并给给予予促促进进员员工工发发展展的的反反馈馈。 为为长

38、长远远的的发发展展建建立立阶阶段段性性的的标标准准。整理课件最适合最适合强制型强制型权威型权威型亲和型亲和型民主型民主型定步速型定步速型教练型教练型 应用于简单明应用于简单明确的任务。确的任务。 危机情况下，危机情况下，下属需清晰指令下属需清晰指令且上司比下属知且上司比下属知道的多。道的多。 违背命令导致违背命令导致严重后果。严重后果。 遇 到 问 题 员遇 到 问 题 员工，当所有其他工，当所有其他管理手段失效而管理手段失效而只有改进或开除只有改进或开除两种选择的时两种选择的时候。候。 当 需 要一 个当 需 要一 个新 的 愿景 或新 的 愿景 或清 晰 的方 向清 晰 的方 向及标准时。

39、及标准时。 当 他 人认 为当 他 人认 为经 理 本人 为经 理 本人 为“ 专 家 ” 或“ 专 家 ” 或“权威”时。“权威”时。 当 新 员工 要当 新 员工 要依 赖 于主 管依 赖 于主 管主 动 指 导主 动 指 导时。时。 当权威、民主、当权威、民主、教练并用时。教练并用时。 当员工绩效表当员工绩效表现适度且进行现适度且进行例行工作时。例行工作时。 当提供个人帮当提供个人帮助时。助时。 当不同的、有当不同的、有冲突的人组成冲突的人组成小组需和睦工小组需和睦工作时。作时。 当员工是有能力的当员工是有能力的至少与主管有一样多的至少与主管有一样多的信息和知识。信息和知识。 当员工必须

40、进行合作当员工必须进行合作时。时。 当主管自己也不清楚最当主管自己也不清楚最佳途径或方向，并拥有佳途径或方向，并拥有有能力的员工，其想法有能力的员工，其想法可能更优于主管。可能更优于主管。 当使用权威风格来创造当使用权威风格来创造并得到拥有一致的远景并得到拥有一致的远景后，如果员工具有能力后，如果员工具有能力的且拥有关键信息，转的且拥有关键信息，转为民主型将有助于选择为民主型将有助于选择合适的达成目标的方合适的达成目标的方法。法。 当员工被很好当员工被很好激励，有能力，激励，有能力，并了解自己的工并了解自己的工作，而不需指导作，而不需指导和协调时。和协调时。 当管理个人贡当管理个人贡献者时，管理者献者时，管理者本人也负有