项目成本管理带注解PPT课件

1、一、前言二、规划成本管理三、估算成本四、制定预算五、控制成本六、课后练习目 录第1页/共54页一、前言第2页/共54页一、前言定义：项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。规划估算融资管理预算控制筹资第3页/共54页成本管理对项目的成功运行尤其重要，它从各个方面反映了项目组织的策略目标、任务说明和商业计划。成本管理的定义包括数据收集、成本核算和成本控制。1. 人工成本项目成本估算是决定一个项目是否可行的第一步，一般来源：2. 材料成本3. 分包成本4. 器材和设备成本5. 差旅成本项目雇佣人员和支

2、付工资所耗费的成本要对人工成本进行合理的初始估算，还需要估计员工在项目中投入的时间就是项目团队为了完成任务而话费在具体设备和原材料上的成本分包商为项目提供资源，其费用就应纳入初始成本估算，并反映在项目预算中辅助项目的一些器材，甚至办公室的租赁项目成员的差旅费用、考察费用一、前言第4页/共54页一、前言 组织管理层 负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。全面的项目成本管理体系应包括两个层次 项目经理部负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。项目成本管理的两个层次第5

3、页/共54页一、前言项目成本管理的过程项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目，这些过程是必不可少的。这些过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，这些过程至少出现一次。过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的。规划成本管理估算成本制定预算过程控制为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。第6页/

4、共54页一、前言项目成本管理的实施程序1、掌握生产要素的市场价格和变动状态2、确定项目合同价3、编制成本计划，确定成本实施目标4、进行成本动态控制，实现成本实施目标5、进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款6、进行项目成本分析7、进行项目成本考核，编制成本报告8、积累项目成本资料第7页/共54页二、规划成本管理第8页/共54页二、规划成本管理规划成本管理概述 规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。本过程的作用主要是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。本过程数据流图如下。 项目管理计划 项目章程 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 分析

5、技术 会议 成本管理计划 输 入 工具与技术 输 出第9页/共54页二、规划成本管理 组织过程资产影响因素事业环境影响因素 能影响成本管理的组织文化和组织结构； 市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果； 货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本； 发布的商业信息。 项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案。 财务控制程序（如定期报告、费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）； 历史信息和经验教训知识库； 财务数据库； 现有的、正式的和非正式的、与成本估算和预算有关的政策、程序和指南。规划成本管理影响因素第10页/共54页二、规划成本管理基于历史信息，可以对项目环境及

6、以往类似项目的信息提供有价值的见解。还可以对是否需要联合使用多种方法，以及如何协调方法之间的差异提出建议。在制定成本管理计划时，可能需要选择项目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等。可能也需详细说明筹集项目资源的方法，如自制、采购、租用或租赁。项目团队可能举行规划会议来制定成本管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目成本负责人，以及其他必要人员。规划成本管理工具与技术第11页/共54页三、估算成本第12页/共54页三、估算成本估算成本概述 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本

7、数额。本过程数据流向图如下。 成本管理计划 人力资源管理计划 范围基准 项目进度计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理软件 卖方投标分析 群体决策技术 成本管理计划 输 入 工具与技术 输 出第13页/共54页三、估算成本 组织过程资产影响因素事业环境影响因素市场条件发布的商业信息 成本估算政策；成本估算模板；历史信息；经验教训。估算成本影响因素第14页/共54页三、估算成本估算方法（一） 专家判断基于历史信息，专家判断可以对项目环境以及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专家判断还可以对是否联合使用多种

8、估算方法，以及如何协调方法之间的差异做出决定。第15页/共54页三、估算成本 类比估算估算方法（二）成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。再估算成本时，这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。第16页/共54页三、估算成本 参数估算估算方法（三）参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的

9、可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。第17页/共54页三、估算成本 三点估算估算方法（四）通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性： 最可能成本（Cm） 对所需进行的工作好相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。 最乐观成本（Co ） 基于活动的最好情况，所得到的活动成本。 最悲观成本（Cp） 基于活动的最差情况，所得到的活动成本。第18页/共54页三、估算成本 自下而上估算估算方法（五）自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算

10、；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。第19页/共54页四、制定预算第20页/共54页四、制定预算制定预算概述 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的作用主要是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。本过程数据流向图如下。 成本管理计划 范围基准 活动成本估算 估算依据 项目进度计划 资源日历 风险登记册 协议 组织过程资产 成本汇总 储备分析 历史关系 资金限制关系 资金限制平衡 成本基准 输 入 工具与技术 输 出第21页/

11、共54页四、制定预算项目预算管理储备成本基准控制账户应急储备工作包成本估算活动应急储备活动成本估算项目预算的组成项目预算组成总金额成本基准：是经过批准的，按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。第22页/共54页五、控制成本第23页/共54页五、控制成本控制成本概述 控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。本过程数据流向图如下。 项目管理计划 项目资金需求 工作绩效数据 组织过程资产 挣值管

12、理 预测 完工尚需绩效指数 绩效审查 项目管理软件 储备分析 工作绩效信息 成本预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 输 入 工具与技术 输 出第24页/共54页五、控制成本Step 1Step 2Step 3 事前控制 项目成本控制涉及对于各种够引起项目成本变化因素的控制 事中控制 项目实施过程的成本控制 事后控制 项目实际成本变动的控制控制成本阶段第25页/共54页五、控制成本计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。

13、实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。重点术语解析第26页/共54页五、控制成本挣值管理简单实现这种方式仅仅关注进度信息。在实现时，首先需要建立WBS，定义工作范围；其次为WBS中每 一项工作定义一个价值（PV）；最后按照一定的规则将某一数值赋给已经完成的工作或者正在进行的工作。常用规则分别为0-100规则和50-50规则，前者只有当某项任务完成时，该任务的PV值将转化成EV值；后者只需要开始某项任务，即可以赋原PV值的50%作为EV值，完成时，再加上另外的50%。而实际完成的工作所需成本AC不对EV值产生任何影响。中级实现在简单

14、实现的基础上，加入日程偏差的计算。典型计算方式有：日程偏差SV = EV PV;日程偏差指数SPI = EV/PV；高级实现在中级实现的基础上，还需要考察项目的实际成本。第27页/共54页三参数：BCWS（Budgeted cost for work scheduled)计划工作量的预算费用 ACWP（Actual Cost for Work Performed)已完成工作量的实际费用 BCWP（Budgeted Cost for Work Performed)已完工工作量的预算费用 也成为挣值EV（Earned Value）以下三个参数之间的区别，挣值法主要涉及三个参数、四个指标第28页/共

15、54页挣值是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。这一变量的计算公式如下：EV=实际完成作业量其计划成本（价值）表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价格） 。a.计划工作量的预算费用BCWS项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时和费用。主要反映计划应完成的工作量。计算公式为：BCWS=计划工作量*预算定额b.已完成工作量的实际费用ACWP项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时或费用，主要反映项目执行的实际消耗指标。 c.已完工工作量的预算费用BCWP 项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算计算出来的工时或费用，即挣得值。BCWP=已完成工作量*预

16、算定额第29页/共54页四指标费用偏差(Cost Variance即CV）进度偏差(Schdule Variance,即SV).费用执行指标(Cost Performed Index,即CPI）进度执行指标（Schdule Performed Index即SPI).第30页/共54页 a费用偏差(Cost Variance即CV）CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：CV=BCWP-ACWP.若CV0,表示实际消耗人工或费用低于预算值，即有节余或效率高。若CV0,表明进度提前。若SV1.表明项目实际费用低于预算费用。若CPI1,表明项目进度提前。若SPI1,表明项目进度延误

17、。若SPI=1,表明实际进度与计划进度相符。第32页/共54页BCWP Vs BCWS反映进度相减: SV 进度偏差相除:SPI进度执行指标第33页/共54页BCWP Vs ACWP反映进度相减: CV 费用偏差相除:CPI费用执行指标第34页/共54页案例分析 某项目管理软件公司正在开发一套项目管理应用软件产品PCS计划26周完成，为了更好地对项目进行管理控制，该项目的项目经理要定期检查项目的执行情况，假设项目费用的支出是均匀的 .本题题目来源：西安华鼎，IPMP模拟试题解析（八），项目管理技术，2005.3 第35页/共54页ABCDEFGHILKJM13第36页/共54页项目执行到了第1

18、4周在第14周项目经理对前13周的项目执行情况进行总结项目执行到了第14周，在第14周项目经理对前13周的项目执行情况进行总结单位：万美元第37页/共54页代号工作名称预算费用实际完成百分比（%）实际消耗费用A客户需求调研160100180B算法模型确立260100300C系统概要设计180100140D系统详细设计580100580E数据处理模块805050F计划编制模块42070300G计划控制模块23050200H报表处理模块260100250I单元编码测试29000J软件功能测试14000K用户应用测试56000L产品上市策略86000M完善与产品化68000总费用47002000（A

19、CWP）前十三周的费用发生情况第38页/共54页由该项目的费用使用情况计算其挣值EVEV=BCWP(BUGGETED COST OF WORK PERFORMED) =(已完工的某项工作该项工作预算成本)即：对已完工的各项工作的预算成本进行加总注意：部分已开始尚未全部完工的工作应该估计其完工率非关键工作时间视为计划完成时限第39页/共54页代号预算费用实际完成百分比实际消耗费用挣值A160100180160*100%=160B260100300260*100%=260C180100140180*100%=180D580100580580*100%=580E80505080*50%=40F420

20、70300420*70%=294G23050200230*50%=115H260100250260*100%=260I29000290*0%=0J14000140*100%=0K56000560*0%=0L86000860*0%=0M68000680*0%=0总费用47002000(ACWP)1889第40页/共54页已完工的预算成本：BCWP=1889 （万美元）实际完成部分的成本：ACWP=2000 （万美元）按计划，该时点应完成工作的成本：BCWS(BUGGETED COST OF WORK SCHEDULED) =160+260+180+580+80+420/75+230+260=20

21、50 （万美元）第41页/共54页项目成本差异： CV=BCWP-ACWP =1889-2000=-1110，费用超支；进度偏差 SV=BCWP-BCWS =1889-2050=-1610，进度拖后。进度完工指数：SPI=BCWP/BCWS=1889/2050=92.14%这意味着工期计划完成度达到了92.14%费用执行指数CPI=BCWP/ACWP =1889/2000=94.45%这意味着实际费用超出预计第42页/共54页使用挣值法对未来的完工时间和完工费用进行预测已知总预算成本TBC= 4700（万美元）已知预计完工时间为26周用挣值法预测项目未来完工成本(FCAC)： CPI=94.45% FCAC=TBC/CPI =4700/94.45% =4976.18（万美元）