信用管理培训

1、机机 密密 2001年10月22日 北京京东方科技集团有限公司京东方科技集团有限公司追求卓越管理追求卓越管理 - - 京东方组织提升与流程再造项目京东方组织提升与流程再造项目讨论稿讨论稿2 2001 PricewaterhouseCoopers大纲大纲机机 密密4 2001 PricewaterhouseCoopers回顾：信用管理的关键成功因素回顾：信用管理的关键成功因素u权威的协调者/终审者u独立、专业的执行者u部门协作和监督：效率和效果的平衡u支持动态更新的数据库信息传递u支持多角度的分类、检索和分析u强调销售者的收款责任u信用管理的内部服务价值和内部监督价值统一u以危机处理和内部复议为

2、对内/外的“防火墙”u以信用规范为行动准则u标准化的信用评估方法和信用风险分析模型u符合公司特征的信用调查方法和信用调查要素5 2001 PricewaterhouseCoopers商业信用商业信用 ：卖方以风险为代价，交换经营收入和利润增大的机会；买方则以信誉和能力换取无偿或者低成本地占用资金；比较来看，卖方获得了或有收益，而买方获得了即得收益；在国内的失信惩罚体系尚不完善的情况下，交换的天平也许更偏向买方 ：卖方提供信用的基本条件是增量利润大于支付期间的增量成本，同时卖方还需要保证买方在综合考虑各项交易因素后，可以接受这样的信用条件并且能够支付；支付是买卖双方的聚焦 ：卖方在市场/产品/规

3、模/资金方面的综合实力，与其能够提供的信用上限成正比，与其需要提供的信用下限成反比；而买方的信誉/能力/发展前景与其有望获得的信用是一致的6 2001 PricewaterhouseCoopers信用销售信用销售u没有形成真正的商业信用环境：卖方主动组织赊销过程，保证稳定和持续增长的市场份额；在赊销的合理回报率下，保证必要的资本资源，通过自身和银行融资来支持还款等待期；包括商业手段和法律手段在内的社会失信惩罚体系u企业信息的公开化程度相当低：除上市公司外，其他公司的信用资料被包裹在所谓商业秘密的帐幔中，包括金融机构、政府机构、专业征信机构都很难提供全面、即时的信息服务调查类其他服务类调查类企业

4、资信调查资产调查市场调查非调查类资信评级金融类信用保险保理非金融类商账追收信用管理咨询7 2001 PricewaterhouseCoopers信用客户信用客户各类交易中，既成/潜在损失制造者收款和防范不必要的支出销售交易成立者产品销售包括代理商在内的各类赊销客户各类现金销售客户材料/设备供应商(可能)发包加工的下游企业(可能)各类服务的提供者(可能)投资对象(可能)关联企业(可能)公关对象(可能)从客户角度，看信用管理对销售管理的配合：u赊销客户筛选u以信用政策提升销售的数量和质量u欠款跟踪u以及帮助销售开拓配合的同时，它体现出独立性，比如：信用管理者尽管有选择地参加客户洽谈，但并不直接从事

5、客户公关8 2001 PricewaterhouseCoopers信用客户信用客户( (续续) )：按照各客户近三年(或者五年)的销售额从大到小排名，以占总额的70%作为分界线，线上的属于核心客户：虽然在70%线下，但有多年往来并因此享受较为宽松的信用政策，对其经营和财务状况的变化容易疏于防范，也需要作为核心客户到货即付(提前)接近到期付款提醒付款(逾期)强制付款(逾期)赖账(坏账)大多数信用管理的主旨是避免大多数客户对企业资金周转的负面影响9 2001 PricewaterhouseCoopers信用风险信用风险政治社会风险是唯一的不可控风险管理风险主要是信用管理程序失效商业风险是需要关注的

6、渠道和市场变化信息风险二内部信息处理不善信息风险一外部信息渠道不畅流程的问题两种风险都将带来损益表(坏账损失和资金成本)、以及现金流量表的影响方法的问题10 2001 PricewaterhouseCoopers信用信息信用信息信息渠道可靠性完整性和及时性成本客户介绍低较差 静态无中介机构介绍较低较好 静态低网页低较差 半动态无初步的直接接触客户较低差 动态低长期的直接接触客户高好 动态高领导介绍低差 静态无银行提供的资料高好 静态中征信公司调查报告较高较好 动态高委托政府机构调查较高好 静态高法律机构取证高好 静态高从可靠性/完整性/及时性的综合角度看：长期接触客户(也就是内部信息渠道)，以

7、及征信公司调查报告(也就是专业信用服务)是比较好的途径从不增加额外成本的观点看，长期接触客户无疑更加符合成本效益的原则销售人员走访报告：依靠销售人员的技能，提供的信用信息往往是主观的、零散的、不完整的；关键是设计出好的报告/表格格式作为信息载体，以提高信息解读的质量和效率销售和还款趋势分析：在惯例上，从财务获取交易数据比从销售获取客户信息要容易和准确，但根据财务核算的要求，往往只停留在欠款账龄分析上；关键是设计出多角度的报告内容11 2001 PricewaterhouseCoopers信用政策一信用政策一平均销售毛利延长信用期限的增量销售收入延长信用期限的增量销售收入延长后的信用期乘银行透支

8、利率相乘除36512 2001 PricewaterhouseCoopers信用政策一信用政策一 ( (续续) )对于在公司中代表客户立场的销售部门而言，信用标准是规范的底限，达到控制客户整体质量水平和风险水平的目的；如果说信用期限和现金折扣是信用的微观调控，它就是信用的宏观调控单一客户授信额度的方法是授信额度参考值：各客户的年度交易额乘以利润率根据信用风险模型，确定各客户的风险系数各客户的年度销售额，或者营运资产(流动资产减流动负债)，或者净资产清算价值总授信额系数一定百分比乘以年度销售额为相乘基数是较普遍的方法以净资产清算价值为基数多用于风险度较高的客户授信额度参考值：行业内信用水平13

9、2001 PricewaterhouseCoopers信用政策二信用政策二更注重降低坏账和拖欠带来的风险，但企业发展可能受到制约，比如失去现有/潜在的关键客户；适于在竞争市场中占主导地位的成熟性企业以优惠的付款条件和宽松的拖欠处理方式来促进销售；相应地，企业发展速度快，但也带来高风险、资金周转慢、甚至可能面对突发性的危机；适于资金实力强、信用管理制度非常健全的市场进入性/成长性企业财务型销售型财务型销售型市场经济状况恶化稳定增长 财务状况较弱较强所在行业萧条稳定增长 库存产品较少较多产品市场持久需求寿命短 市场竞争几乎没有激烈欠款收账期较长很短 生产能力和规模有限充分销售利润率较低较高 企业发

10、展速度缓慢发展快速增长采用销售类型信用政策的前提是，强化信用管理体系、尤其是收账体系14 2001 PricewaterhouseCoopers信用政策三信用政策三以下并不是调整信用政策的必然条件，但属于信用政策调整时必须关注的信号u存货积压超出正常u有大量冗余资金，但销售成长性不强u产品需求/市场份额下滑u争取新的产品市场/客户渠道u利润率高于行业正常水平u已经投入了大量前期费用和市场费用u为补偿固定成本，需要高产量的维持u替代产品出现u净利润水平不足以补偿/承受额外的利息和坏账损失u库存低而需求大u产品针对客户设计，没有普遍性u生产周期长u经营对个体客户的依存性过大u客户资金实力强，行业风

11、险低，不至于受信用政策调整的困扰u信用制度的制定和实施不健全给予信用经理一定的政策空间，以协调销售和财务对信用管理的争议政策空间又必须适度，策略上是可以讨论的，但流程和方法上必须是稳定/固定的15 2001 PricewaterhouseCoopers信用成本信用成本低高高低低高低高低高u短缺：没有赢得最大销售的损失u管理：信用管理的系统成本，包括部门管理、信息收集和跟踪、收账的通讯差旅、法律中介服务等u机会：占用资金的投资回报或者是融资成本短缺管理机会坏账总成本1亿的欠款管理和1千万的欠款管理间存在阶跃；而在1千万至1亿的范畴内又有这样的底点可寻，只是不同企业的上述曲线“角度”有差异；单纯的

12、欠款最小化不是信用管理的目标16 2001 PricewaterhouseCoopers错正确想法正确想法VsVs错误想法错误想法u信用管理的工作会干扰销售工作u收款效果取决于客户，销售只能尽力而为u客户永远正确u客户总是会付款的，时间长短罢了u只要资金允许，对所有的客户都能赊销u对客户催款会影响与客户的良好关系u放宽拖欠能弥补产品竞争力的不足u放宽拖欠促成销售增加，能补回资金占压成本甚至是坏账损失u因为熟悉，常年往来客户的信用风险要小u多上门，多发催款函就能保持对客户的压力对u信用管理旨在提高客户质量乃至销售质量u在收到现金前，销售只是增加了成本u拖欠比坏账更能侵蚀利润u只有暂时重要的客户，

13、没有永远正确的客户u客户尊重管理专业和严谨的卖方u越早提醒，越早回款u在信用管理者的帮助下，销售人员对利润负责，其中当然包括资金成本u没有企业是一成不变的u严格和标准的催款流程、良好的销售员素质和有区别的催款手段，比反复上门和发函要有用的多机机 密密18 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理的目标和职能信用管理的目标和职能u动态更新客户信息u及时提供公司内的客户信息服务u建立和维护易检索的客户档案u以分析模型量化赊销风险u根据模型评分制定信用政策u审核合同和核准赊销u分析欠款账龄和欠款成因u动态跟踪各客户欠款水平u调控现金流量u掌握欠款总额的规模u诊断逾期应收账款u制

14、定追收策略和流程u寻求法律解决途径u利用客户档案，发掘扩大销售的机会19 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理的组织方式信用管理的组织方式：财务是资金流入量最大化的追求者；财务记录和分析交易和回款，但它不完全具备实施信用管理的综合技能，不可能也不应当影响销售增长和客户关系：销售是销售最大化的追求者；销售实施交易和负责收款，但它不完全具备实施信用管理的综合技能，也缺乏这样做的独立性，它对总体的现金持有水平很难有调控能力有问题的组织形式常常引发最高管理层对信用政策的调整和执行频繁干涉，这其实是由于信用管理人员在技能、独立性和协调发言权上定位不当造成的：信用管理人员必须提供

15、中立和专业的观点(财务和销售人员能否是这样的通才？)，必须明确在交易中的职责(财务和销售人员是否会分不清自身的多重身份？)，必须有权协调部门间的观点矛盾和利益冲突(财务和销售人员涉足其中，又如何发言？)20 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理的组织方式信用管理的组织方式( (续续1)1)：通过实地走访等手段，获得客户的更新信息、直观印象以及其他信用管理人员要求的资料，按规定的格式和时间向专职信用管理人员提供走访报告：执行收款，负责除无责任人员或者列入诉讼的欠款外的一切欠款追讨：保证客户对更新信用政策的理解，为客户填写信用申请等提供指导：制定销售收款的策略，组织收款的

16、程序，监督收款效果：实地抽查销售人员对客户的走访情况，防范销售人员对客户立场的失真夸大：督促销售人员按规定提供信用信息，否则即降低对应客户的信用政策：通过信息共享，帮助销售人员深入了解客户、行业动态以及市场拓展机会：通过培训，帮助销售人员理解信用政策和客户风险管理的知识：销售合同风险审核：提供账龄分析、销售/还款统计以及其他信息，其频繁程度要快于销售信息的更新：信息输入，对资信信息的分析解读提供财务意见和帮助u协作：协助制定和优化财务资金预算和计划21 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理的组织方式信用管理的组织方式( (续续2)2)信用管理只需要精简的机构u销售/财

17、务人员通过培训，信用管理的很多工作需要/可以依靠他们的人力资源和信息资源完成左图中可以由其他部门代行的工作有u由销售辅助的工作：1u由财务辅助的工作：2u由信息中心辅助的工作：3u其余是必须由信用管理人员亲自完成的工作动 态 档 案 输 入资 信 报 告 解 读企 业 内 部 协 调 联 络信 息 收 集 整 理客 户 档 案 (内 )系 统 维 护市 场 开 拓技 术 服 务 (内 )信 用 调 查 (征 信 公 司 )法 律 顾 问 /追 账 公 司对 外 联 络 (外 )档 案 组客 户 接 待申 请 表 设 计 复 核申 请 受 理 (外 )资 信 报 告 分 析信 用 评 审客 户

18、预 测信 用 分 析 (内 )投 诉 处 理客 户 函 件 处 理客 户 服 务 (外 ) 客 户 服 务 组应 收 账 款 水 平 监 控库 存 水 平 监 控应 收 账 款 监 控 (内 )商 账 处 理 (外 )自 行 追 账第 三 方 委 托 追 账追 账 外 勤 (外 )收 款 组信 用 管 理11222322 2001 PricewaterhouseCoopers回顾：京东方信用部门的职能定位回顾：京东方信用部门的职能定位服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这样的事实：永远是销售对收款负有直接责任信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销售和回款

19、任务 (收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么清欠手段和程序最恰当，等)虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要信用管理的监督和提示23 2001 PricewaterhouseCoopers回顾：京东方信用部门的职能定位回顾：京东方信用部门的职能定位( (续续1)1)好的信用管理者能通过客户信息的深度分析，提供销售有价值的客户发展建议，并通常有一套自己的外部资讯渠道京东方面临的是国内的信用环境，这一职能是易想难行：信息量不充分，外部资讯渠道透明化程度很低在赊销的历史问题多

20、、欠款额大账龄长的公司，信用管理者要在逾期账款追收上投入很多精力：根据不同客户的特征和欠款的风险阶段，为销售制定有效的清欠策略，督促清欠，并联络公司内外的法务机构京东方不存在赊销的历史问题和陈年欠款，这一职能并不需要特别的突出在需要重建/新建客户档案的公司，客户档案管理是信用管理者的工作重点：除了在数据库中动态更新信用政策外，也包括设计一整套的信用调查表，指导和督促销售在数据库中反映即时、全面、真实的客户信息京东方的客户管理进行不到一年，要建立电子化的客户数据库还有一个过程，这一职能的工作量不在少数注：开展深度1为最低，5为最高24 2001 PricewaterhouseCoopers回顾：

21、京东方信用部门的职能定位回顾：京东方信用部门的职能定位( (续续2)2)任何有赊销的公司，从合同订立开始，信用管理者的应收账款管理也开始了：虽然电话/实地催款是销售的行为，账龄分析是财务报告，但过程却是由信用管理者来掌控、跟踪和指导的京东方要从赊销开始时就防患于未然，这一职能虽然多是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强任何有赊销的公司，客户授信既是信用管理者工作的开始，也是他们运用最多专业能力、投入最大的领域：根据客户总体类型和公司的资金水平，建议公司的信用总则；编制信用分析报告，并以此建议各客户的信用政策京东方还没有但将要出现一批新授信的客户，这一职能立大于行，压力和风险都特别大25 2

22、001 PricewaterhouseCoopers回顾：京东方信用部门的机构位置回顾：京东方信用部门的机构位置u做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用经理(与财务经理平级，由财务总监领导)，由最高管理层协调与销售的冲突u如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到”u另外，由财务执行的信用政策，对于市场进入期的公司也许过于保守u做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售总监领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关u这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难

23、接受信用管理的概念，不能接受将风险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题u做法三：设独立的信用经理，在销售部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委员会(由最高管理层领导，销售总监和财务总监组成)，信用经理直接由委员会负责人(最高管理层)领导和考核u这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在销售部门办公是出于效率的考虑(销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它对信用管理者能力的要求是最高的26 2001 PricewaterhouseCoopers回顾：京东方信用部门的机构位置回顾：京东方信用部门的机构位置( (续续) )信用监控委员会：决策型、非常设的

24、信用管理最高机构，由品通总部总裁/副总裁领导，经营财务部总监、营销中心总监、数字视讯产品中心总监组成信用经理：在营运管理部办公，但在考核和管理上没有行政隶属关系信用管理员：在信用经理下设若干名信用管理员，按工作内容分工，不需要按事业分部分工经营财务部和公司的专利法务部提供协助品牌与通路品牌与通路事业总部事业总部营销中心营销中心LED事业部笔记本电脑事业部大大 区区 代代 表表 处处客户服务部市场部大客户部渠道建设与管理部营运管理部办公室企划部经营财务部品质管理科平板电脑事业部数码相机事业部经营委员会经营委员会智能卡系统事业部智能卡系统事业部数字视讯产品数字视讯产品中心中心金融业务部市政交通业务

25、部政府业务部系统集成部市场企划部项项 目目组组专业电脑事业部专业电脑事业部教育业务部金融业务部企业业务部工程技术部市场企划部项项 目目组组27 2001 PricewaterhouseCoopers实例分析：我们为某大型医药企业设计的信用小组分工实例分析：我们为某大型医药企业设计的信用小组分工u核准信用政策文件，领导信用政策文件的年度修订u审核信用经理的定期工作报告，听取客户资信情况和信用政策的汇报u核准权限内的超信用额度/期限交易u指导和协调特殊客户的授信政策，指导和协调特殊交易/还款的处理方式u负责信用政策文件的制定和年度更新u审核信用管理员的定期工作报告，审核客户档案和客户资信调查报告，

26、并实地考察部分重点风险客户和核心客户，验证客户档案的真实性u制定所有客户的授信政策，制定风险客户和核心客户的交易/还款处理方式u核准权限内的超信用额度/期限交易u负责所有普通交易的发货审批和信用审批u负责所有客户合同/订单的信用风险审核u负责向相关中高层以上级沟通信用管理工作进程和传达重要客户信息u负责信用管理员具体工作的业务指导u负责信用管理队伍的建设和日常管理u组织对销售和财务人员的信用知识培训u领导构建外部信用服务机构的工作联合和外部信息渠道u协调部门中高层以上级的利益关系和矛盾28 2001 PricewaterhouseCoopers实例分析：我们为某大型医药企业设计的信用小组分工实

27、例分析：我们为某大型医药企业设计的信用小组分工( (续续) )u督促和跟进销售、财务等相关人员的信息提供工作u向相关部门传递信用信息和客户信息，受理公司内其他信息服务的要求u输入信用信息u和IT支持人员共同维护客户档案的安全u如果工作量过大，可以酌情设一至两名信用主管，由信用经理下分技术性和行政性的部分工作，但审核权限不建议下放u负责信用部门独立渠道的信息收集(客户/行业/市场)u编制市场发展报告，向信用管理经理报告市场拓展方向u外联法律/征信/追账等中介机构，参予法律调解、诉讼、欠款清理的过程u客户接待，受理客户投诉和咨询，回复客户电话函件，协调和督促相关部门回馈u鉴别和分析内外渠道的所有信

28、息，编制资信调查和评审报告u编制其他信用报告，负责信用经理审核前的初审(如果不设信用主管)u实地考察客户可以合并分拆机机 密密30 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理方法概述信用管理方法概述31 2001 PricewaterhouseCoopersA A信用管理的预算方法信用管理的预算方法(含税销售额)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计按客户分按地区分按责任销售单元分32 2001 PricewaterhouseCoopersA A信用管理的预算方法信用管理的预算方法( (续续1)1)信用管理者的假设客户1 该客户本年的销售变现天数为X，连

29、续二年呈明显销售下降趋势(X%)，明年2月起必需压缩账期，预期明年1月销售变现天数为X，2月后减少到X客户2 该客户本年的销售变现天数为X，明年预期基本维持原状；但该客户明年下半年将从原来的集中结算改为分散结算(各门店结算)，可能会在明年的7月至9月的过渡期内稍稍延长销售变现天数客户3客户4客户5销售经理的假设客户1 同意客户2 该客户为明年促销的重点客户，望进一步讨论客户3客户4客户533 2001 PricewaterhouseCoopersA A信用管理的预算方法信用管理的预算方法( (续续2)2)上年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月 合计含税销售额销售变现天数

30、应收账款过期账款(天)过期账款(%)过期账款(人民币)争议账款(天)争议账款(%)争议账款(人民币)期内账款(天)期内账款(%)期内账款(人民币)实收现金坏账额34 2001 PricewaterhouseCoopersB1B1客户调查方法客户调查方法表格名称填表人和时间用途客户基本信息表初审客户报送年度更新初步了解：1) 行业生命周期和企业生命周期；2) 国家经济政策和上级主管部门的干预性；3) 经营规模和资金实力；4) 法律诉讼的联络渠道；5) 经营合法性等客户发展历史表评判：1) 产权改革的彻底性和决策层次的合理性；2) 经营持续性和稳定性；3) 经营欺诈性，比如频繁更换法人代表、企业名

31、称、地址等客户组织管理表全面调查客户报送和销售填写相结合年度更新评判：1) 法律诉讼的牵涉范围；2) 管理者守信程度；3) 管理基础、管理能力和管理风格；4) 融资能力和连带债务影响等35 2001 PricewaterhouseCoopersB1B1客户调查方法客户调查方法( (续续) )表格名称填表人和时间用途客户经营状况表全面调查客户、销售和信用管理小组共同收集年度更新评判：1) 中断联络的风险；2) 持续经营能力和资金周转能力；3) 发展前景和战略意义；4) 银行信誉程度等客户财务状况表初审客户报送年度更新分析财务比率尽管财务报表有可能不尽真实，但实质上可以估计其失真度，而且不可能次次

32、造假。客户信用记录表全面调查客户报送和信用管理小组收集相结合年度更新评判一贯信用客户印象评价表初审和全面调查销售填写既是对所有信息的归纳和综合打分，作为资信评级的基础，同时也可以侧面反映销售员在客户关系上的立场和忠信程度客户走访记录表全面调查和每月销售填写月度更新全面更新客户信息客户接待记录表信用管理员按日记录、按月汇总反映业务、回款和退赔方面的趋势，异常和潜在风险，同时督促其他部门的相关工作36 2001 PricewaterhouseCoopersB2B2实例分析：我们为某大型医药企业设计的信息调查表实例分析：我们为某大型医药企业设计的信息调查表37 2001 Pricewaterhous

33、eCoopersC1C1客户评审方法客户评审方法风险因素评分 权重 权重分风险因素评分权重权重分走访印象其他方面表面印象交易的盈利水平组织管理交易的条件产品和行业交易对市场的影响市场竞争性交易的可替代性经营水平房屋所有权属发展前景担保抵押财务方面负责人背景付款历史记录法律诉讼记录银行信用记录经营时间财务盈利能力财务偿债能力财务周转能力固定资产总额资本总额总评分总评分38 2001 PricewaterhouseCoopersC2C2实例分析：我们为某大型纸品公司设计的客户能力模型实例分析：我们为某大型纸品公司设计的客户能力模型39 2001 PricewaterhouseCoopersD D欠

34、款分析方法欠款分析方法报告角度方法总额对比 欠款总额Vs年度平均欠款总额 欠款总额Vs最佳持有额度平均收账期/ 销售变现天数 Vs历史水平、同业水平以及平均信用期限付款行为分析 分客户分析：历次交易的交易额、对应交易的回款额和回款时间、 信用额度和期限的利用情况、超额/ 期情况、欠款质量比率分析 Vs各期、同业水平：1、应收账款余额 / 信用销售额2、应收账款余额 / 流动资产3、应收账款余额 / 总资产账龄分析 在账欠款+借货 欠款账龄和欠款额Vs信用政策 分时段、分客户、分责任销售员交易盈利分析 分客户的毛利、以及分摊了销售费用后的净利润率内部利息占用分析 分客户的资金成本=占用资金*账龄

35、*银行透支利率现金目标/ 现金回收预测 目标收款、已经收款、预期收款，并附收款方案其他 争议欠款分析 保留款(尾款)分析 暂挂款分析，等等40 2001 PricewaterhouseCoopersD D欠款分析方法欠款分析方法( (续续1)1)上月本月预算应收账款余额销售变现天数应收/信用销售额应收/流动资产应收/总资产过期账款(%)过期账款余额争议账款(%)争议账款余额期内账款(%)期内账款余额目标收款额实际收款额目标销售额实际销售额41 2001 PricewaterhouseCoopersD D欠款分析方法欠款分析方法( (续续2)2)信用期内 超1月 超2月 超3月 超4-6月 超6

36、-12月 超1-2年 超2-3年按客户分信用期内 超1月 超2月 超3月 超4-6月 超6-12月 超1-2年 超2-3年按客户分信用期内 超1月 超2月 超3月 超4-6月 超6-12月 超1-2年 超2-3年按客户分保留款/暂挂款额账龄责任销售员账龄责任销售员责任销售员普通欠款额争议欠款额账龄信用期限信用额度42 2001 PricewaterhouseCoopersD D欠款分析方法欠款分析方法( (续续3)3)机机 密密44 2001 PricewaterhouseCoopers回顾：信用管理链回顾：信用管理链频繁沟通实地考察信用调查信用形式信用期限信用额度担保抵押保险电话确认信函提示

37、实地走访分析征兆保持压力适度催收诊断追讨奖惩45 2001 PricewaterhouseCoopers回顾：信用管理框架概述回顾：信用管理框架概述46 2001 PricewaterhouseCoopersA A信用规范制定流程信用规范制定流程规定使命/目标规定考核监督规定组织编制意见反馈建议工作流程讨论核准意见反馈建议授信政策建议收款政策建议担保抵押讨论核准意见反馈建议标准表格讨论核准意见反馈接受培训接受培训注：红色上起的箭头表示从内/外渠道获得的资料；红色下起的箭头表示编制的单据；红框是开始框；蓝底框表示衔接框(下同)接受培训47 2001 PricewaterhouseCoopersB

38、 B制定信用总则制定信用总则u信用管理者论证：在专业观点，我们可以承受多大的信用风险u决策者判断：在战略观点，我们需要承受、又愿意承受多大的信用风险u信用管理者与销售、财务的关系是服务也是监督，有依靠也有协调；他的决策总有主观因素，因而也不可避免争议；他职务不高，却经常需要介入创收部门和资金部门的业务活动u他之所以能在大多数情况下处理好上述矛盾，而不是推向决策层，靠的是信用总则这把尚方剑48 2001 PricewaterhouseCoopersB B制定信用总则制定信用总则( (续续) )提供同业信用制度作为参考根据公司资金总预算的情况提供松紧尺度分析客户类型计算和建议信用总则由信用委员会组

39、织四方讨论，确定信用总则各销售大区、或者营销中心在执行中，可以根据销售情况，建议调整信用总则财务总监可以根据资金风险，建议调整信用总则信用委员会负责人可以组织临时行业，要求调整信用总则信用经理可以根据新的行业信用动态和客户动态，建议调整信用总则49 2001 PricewaterhouseCoopersC C新客户授信：总述新客户授信：总述50 2001 PricewaterhouseCoopersC1C1新客户授信：接受初始交易新客户授信：接受初始交易寻找目标客户获得客户基本资料和填写客户印象报告2符合一般销售标准是符合一般信用标准否是客户推荐有无特殊理由接受结束否是11：客户实地走访报告2

40、：客户基本资料(初审资料)3：客户印象报告4：推荐表和附件(申请表和基本资料)；对低于销售/信用标准的申请客户，推荐表要有大区代表关于推荐理由的详细说明5：客户初始交易的审察意见实地走访否34认为不符合销售标准是结束要求信用核实否51 2001 PricewaterhouseCoopersC1C1新客户授信：接受初始交易新客户授信：接受初始交易( (续续) )没有异议否是要求复议审查客户推荐和附件资料备案5终决初审结论下一步注：灰色框的是复议程序，后文中还有很多复议程序，都按照这一流程，并简化表示为(复议程序)反馈，同意客户诚信问题严重是拒绝了解程度不够否是暂缓核准交易否补充资料接受/拒绝5备

41、案备案初始交易合同52 2001 PricewaterhouseCoopersC2C2新客户授信：全面调查跟踪新客户授信：全面调查跟踪按信用管理的要求持续补充/更新客户资料信用抽查走访从其他渠道补充客户资料记录交易/回款的频率和趋势1432启动紧急收款和终止交易恶劣事件终止初始交易否客户深入印象报告异常情况报告异常情况报告汇总鉴别是复议程序556初始交易结束的汇总分析7下一步8备案备案53 2001 PricewaterhouseCoopersC2C2新客户授信：全面调查跟踪新客户授信：全面调查跟踪( (续续) )1：补充和更新获得的所有客户资料2：从外部渠道了解的客户信息3：信用管理者客户走

42、访记录4：初始交易期间，交易和收款金额和时间的全记录，了解客户交易的能力和规律，发现异常趋势5：异常情况报告6：停止交易决定7：客户印象终评8：初始交易的回顾和评价54 2001 PricewaterhouseCoopersC3C3新客户授信：信用分析评定和授信传达新客户授信：信用分析评定和授信传达与销售和财务核对客户资料1客户资料的汇总分析2信用分析各项因素评分讨论和修订信用因素评分讨论、确定各项因素的权重分由评分等级推导信用政策复议程序向客户传达和解释信用政策3下一步1：与销售核对所有的客户资料、走访记录和印象评审表的内容；与财务核对初始交易期间的所有交易和回款记录；也包括整理信用管理自己

43、的收集资料和走访记录2：客户信用分析报告3：信用风险分析模型备案55 2001 PricewaterhouseCoopersD D赊销跟踪：总述赊销跟踪：总述56 2001 PricewaterhouseCoopersD1D1赊销跟踪：订单赊销跟踪：订单/ /合同阶段的跟踪合同阶段的跟踪接收客户订购申请1属于赊销名单的客户是否转入新客户审批/初始交易流程根据一般销售条款和信用条款开出内部销售订单其他销售审核2检查订单中的信用条款确认订单条款已列入内部黑名单的客户是拒绝交易或执行最严格的信用条款否完成订单回复核准4改动了常规的信用政策原因呈报3是否备案下一步注：14注释见D3 (续)复议程序检查和回复预付款到情况备案57 2001 PricewaterhouseCoopersD2D2赊销跟踪：发货阶段的跟踪赊销跟踪：发货阶段的跟踪监控预付款的金额和准时按规定预付否督促销售催款重核发货时间提示销售催促通知、备案监控发货时间开发货单123信用检查已列入黑名单的客户是其他发货核对是暂停发货复议程序否下发出库单备案下一步54注：15注释见D3 (续)备案58 2001 PricewaterhouseCoopers