中国政法大学行政管理考研笔记综合版本人（Word）

1、1. 马克思主义政治观的基本内容（一种具有公共性的社会关系；经济的集中体现，根本问题是国家政权问题；是有规律的社会现象）2. 马克思主义政治学的基本特征（科学性，阶级性，革命性，实验性）3. 利益的构成因素（需要是主观心理基础，利益反映一定阶级上人们的生产能力和生产水平，反映特定历史阶段上人与人之间的社会关系）4. 利益的内在矛盾（实现要求主体性与途径社会性，形式主观性与内容客观性，目标性与手段性，具体有限性与发展无限性）5. 共同利益特性（公共性，非市场实现性，单一性，相对独立性，多重价值复合型）6. 利益在政治关系中作用（利益是结成政治关系的出发点，利益关系是政治权力和政治权利形成的基础和

2、条件，是它们特性形成的基础，决定了它们的功能）7. 利益在社会政治生活中作用（是社会成员政治行为动因，是一切社会政治组织及其制度的基础，是社会政治心理和政治思想的源泉，利益运动是政治发展的根本动力）8. 政治权力构成要素（客观：生产资料，社会财富，暴力；主观：能力素质，身份资格，理论与策略，政治组织）9. 政治权力特性（主体利益性，强制约束性，专属排他性，扩张延展性，多重职能性）10. 政治权力作用基本特点（特定目标指向，效益，双刃剑效用，影响巨大深远，后果常呈现多方面力量的平行四边形合力）11. 政治权力作用方式（指令，压力，规约，说服，奖酬，处罚，暴力）12. 政治权力作用（实现主体成员利

3、益要求的特定方式和凭藉，人们获得和实现法定政治权利的必要条件，力量后盾，政治前提，以合法强制方式实现并分配共同利益，对社会生产力发张有巨大反作用，是社会政治生活的核心）13. 政治权利特性（相对个体性，法定规范性，自主性，权利义务统一性，自由价值性）14. 政治权利作用（维护实现发展政治权力主体利益，有利于政治生活正常进行、社会成员政治积极性发挥、社会政治建设和发展）15. 政治统治特点（维护政治权利主体地位为出发点，构建政治权威与服从关系为内容，以社会公共伦理正当性为道义依据，以控制和约束矛盾和冲突与政治秩序范围内为政治功能，以政治和社会的安全稳定为价值取向）16. 政治统治基础（政治权力，

4、社会，公共职能，心理基础）17. 政治统治方式（强治，法治，绩治，力治，德治，心治）2 / 8318. 政治统治作用（维护保持政治权力主体利益和权利地位，保证维护社会和政治的安全，保持维护既有政治关系存续，保证政治权力作用的效力，保障特定社会成员政治权利，保证社会秩序和稳定，为政治管理创造条件）19. 政治管理特征（公共性，组织性，责任性，服务性）20. 政治管理职能（1实现社会共同利益：确定，实现，维护，分配，发展；2协调和规制利益矛盾和利益关系：把握，分析，解决）21. 政治管理政治行为方式分析（自然经济：父权，集权，血亲，人治，单一直接；市场经济：契约，有限权力和责任，市场经济理性，法治

5、，多种手段）22. 政治管理管理行为方式分析（政治规划、决策、组织、指挥、监督）23. 政治管理作用（是政治统治得以强化和巩固的基础，是政治权力的社会实现机制，是政治权利的实现途径，是社会有序运行的积极保证，是社会发展的重要方式）24. 政治参与特点（主体，内容，法定关系，外延，目标与对象）25. 政治参与类型（自动，动员，消极）26. 政治参与途径和方式（政治投票、选举、结社、表达、接触、冷漠）27. 政治参与条件影响因素（经济发展，社会地位，政治心理，政治机制，社会机会）28. 政治参与作用（政治作用：公民以其政治权利和资格，通过影响政治权力及其作用，最终实现其利益的重要方式，影响政治统治

6、的合法性、政治管理的民主化、政治文化发展、社会政治稳定；社会作用：影响社会公平、经济发展、社会流动和自治、历史发展）29. 政治参与发展方向（主体，参与模式，行为方式）30. 自有资本主义国家特征（开放市场自由竞争、自由贸易，主体是自由资产阶级，国家以自由资本主义进行政治统治和政治管理，代议制，议会权力大与行政司法，消极国家和最低限度国家，自由放任政策）31. 垄断资本主义国家特征（垄断财团和国家政权直接结合，控制和操纵国家政治权力，国家政治从保护个人自由和权利转向保护利益集团，议会权力弱化，行政权力加强，政治积极干预社会经济生活，积极国家）32. 单一制国家特点（统一宪法和基本法律，统一立法

7、行政司法体系，统一中央政权机关，最高国家权力归中央掌握，全国行政单位和自治单位按地域划分，各地域的权力必须受中央权力统辖，具有统一国籍，中央机关统一行使外交权）33. 联邦制国家特点（国家具有最高立法行政司法机关，各联邦组成单位也有自己独立的立法行政司法机关，它们没有隶属关系，宪法和法律，国籍，对外关系） 34. 邦联制国家特点（都是独立主权国家，平等，其本身不是主权国家，没有统一最高权力机关、军队、赋税、国籍，设有协商机关，共同活动以各方共同签字条约为基础）35. 国家机构特性（阶级性，实体性，严密组织性，特定职能性）36. 国家机构设置原则（集权，分权制衡，民主集中制）37. 主要国家机构

8、（元首，立法，行政，司法）38. 政党基本特征（鲜明阶级性，先锋队组织，特定政治目标和纲领，特定组织和纪律）39. 政党作用（凝聚阶级利益要求和政治意识，集合发展阶级政治力量，影响领导社会政治生活，培养本阶级政治骨干分子，影响国际政治和国际事务）40. 政治社团特征（利益目标单一具体，按特定规则形成的政治组织，参与政府政策过程，影响政府政策制定修订和实施）41. 压力集团特点（数目种类繁多，活动范围广泛，利益对立相互排斥，特定法律地位）42. 政治社团作用（象征性、意识形态、沟通性、工具性、经济性、政治社会化功能）43. 政治心理特点（感情认知，利益倾向，直观，潜在积淀性）44. 政治心理构成

9、要素（政治认知、情感、动机、态度）45. 政治心理作用（影响政治权力和政治权利的形成和发展，产生政治行为的中介环节，社会政治形势的晴雨表和政治权力作用的依据，政治发展的影响因素）46. 政治思想特性（理性认知，利益要求，深层次逻辑关系，相对独立性）47. 政治思想结构（内容，思维，理论层次）48. 政治思想作用（反映特定政治利益并论证其政治合理性，维护或破坏特定政治统治，对人们认识政治现实起重要作用，统领人们的政治意识）49. 政治社会化特点（是人们从事政治实践，成长为政治人、主客观相互作用和不同政治社会化阶段相互作用的过程，是人们认识政治和政治文化传习过程的统一）50. 政治社会化媒介(家庭

10、，学校，特定政治符号，大众传播工具，政治组织，政治实践)51. 政治社会化影响因素（利益，政治权力，政治权利，社会经济发展水平，社会文化，政治事件，政治社会化媒介作用方式）52. 政治社会化方式（1社会形态；2年龄阶段；3直接：政治模仿、教育、训练、实践，间接：人际、价值、规则转移）53. 政治社会化作用（赋予个人特定政治人格和能力，维持、改变和创造社会政治文化，维持或改变政治体系）54. 政治革命特征（不同利益的冲突对立，政治力量对抗和角逐，政治权力变更和夺取，人民群众参与加入，革命过程短暂急剧）55. 政治革命条件（阶级和社会矛盾极端激化，统治阶级不能照旧维持统治，人民群众不愿以旧有方式生

11、活，被统治阶级形成革命意识，革命分子建立革命组织）56. 政治革命作用（实现革命力量的社会利益，改变政治关系，更新政治体系，变革政治文化，促进社会的变革发展）57. 改革，改良和革命的区别58. 政治改革主要内容（法令法律修改，中央政府与地方政府关系改革，政治组织和制度改革，议会、司法、行政、选举、人事制度改革）59. 政治改革特征（基于社会利益关系中的利益矛盾，是对于政治权力关系和政治权利关系的调整，由政治权力主体发展和领导，是有计划有步骤的政治变革，是渐进而缓慢的过程，政治改革以和平方式进行）60. 政治改革目标及却确定原则（合理性、可行性、过程性原则）61. 政治改革方式（综合性、多项分

12、进性）62. 改革条件（客：经济、政治文化、社会条件；主：需要一批有改革取向和意识力行者，合理目标和周密计划，选择把握有利时机，充分调动本阶级成员和社会力量积极性）63. 政治改革作用（缓解消除社会利益矛盾的有效方式，是推动社会政治经济和文化发展的重要途径，也是适应社会利益发展要求，维护政治统治，提高政治管理效率的有效途径，又是医治政治弊端的良药，建立相应的防止和克服弊端的制度）64. 政治民主基本特征（以特定政治统治确立为前提，与市场经济紧密相关，以公民权利的自由和平等为核心原则，以多数决定为基本规则，以间接民主和直接民主为基本实施方式，以法治为实施条件和保障）65. 政治民主发展途径（政治

13、民主的基础建设、制度性建设，公民的民主政治教育）66. 政治民主作用（资本主义：调节利益矛盾，缓和掩盖阶级矛盾，客观上为无产阶级和广大劳动人民政治斗争提供条件；社会主义：维护巩固无产阶级政治统治，最大限度实现和协调人民共同利益要求和利益矛盾，促进社会主义经济建设有效途径，人民提高政治能力和素质，进而提高社会主义政治文明水平重要途径，防止政治专制和政治腐败有效工具）政治政治经济分析方法政治阶级分析方法政治利益分析方法利益利益关系共同利益政治关系政治权力政治权利政治行为政治统治政治管理政治规划政治决策政治组织政治指挥政治监督政治参与国家国家政权组织形式分权制衡原则民主集中制国家机构政党政党制度两党

14、制多党制一党制政治社团资本主义压力集团社会主义政治社团政治文化政治心理社会环境政治思想政治哲学政治科学政治发展政治革命政治改革政治民主古典民主理论精英民主理论多元民主理论1. 管理的四对关系（管理与组织、效能与效率、变革与创新、抽象与具体）2. 管理者角色（决策制定方面：决策主导、排除干扰、资源分配、谈判人；信息传递方面：追踪信息、传播信息、发言人；人际关系方面：挂名首脑、领导者、联络人）3. 管理者的基本管理技能（技术T，人事H，观念C）4. 管理四项基本职能（规划、组织、激励、控制）5. 权利主义道德观（判断正误标准是决策和行动是否尊重他人基本权利和公民权利）6. 功利主义道德观（判断正误

15、标准是一个人决策或行为后果的净影响为正时）7. 正义主义道德观（判断正误标准是一个人决策或行为是否承担了正义的责任）8. 管理科学性与艺术性（科学性：清晰的逻辑描述，常规性原理，体系化知识，是管理的内核；艺术性：远离逻辑和数学领域，随机性问题，灵活的实践，是管理的外围软组织）9. 中国古代管理思想（民本，分层治理，德治、法治和礼治，选贤任能）10. 轻重论（强调国家对经济全面干预和垄断必要性，以富国为目标，倡导国家干预主义）11. 善因论（经济目标是社会经济发展和富国富民，主要国家对经济管理的要义在乎“因”，顺应经济发展的自然，倡导的是经济自由主义的管理模式）12. 科学管理是“精神革命”（管

16、理当局关心低成本，工人关心高工资，劳动生产率提高它们才都可以达到自己的目的，双方必须变相互指责、怀疑、对抗为互相信任、合作，必须进行一次精神革命，双方合作尽到生产最大盈利的责任，用科学知识代替个人见解和经验）13. 泰罗科学管理理论（特点：实践性，科学性，规范性，效率性；内容：工作标准化原理，激励工资制度，劳动人事管理，计划和执行职能分开，职能工长制，例外原则）14. 法约尔的一般管理理论及评价（五要素：计划，组织，指挥，协调，控制；职能和能力：技术、商业、财务、安全、会计、管理；管理原则：劳动分工，权力与责任统一，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，报酬，集权，跳板原则，秩序，公

17、平，人员稳定，首创精神，人员团结）15. 韦伯的理想行政组织理论及评价（法理，传统，魅力型权威和组织；理想行政组织的特征和人事管理制度）16. 梅奥人际关系学说（霍桑实验：工人不是经济人而是社会人，非正式组织，提高员工满足度，激励士气）17. 马斯洛需要理论（基本需要：生理、安全、归属和爱、自尊；发展需要：了解和理解的欲望，审美；自我实现需要：是各种需要的综合，体现为自我认知和肯定性评价）18. 卢因的团体动力学（1团体三要素：活动、相互影响、情绪2团体是处于均衡状态的各种力的一种“力场”3团体除了接受正式组织的目标还有它自己的目标以维持存在4有一个非正式、较难辨认的成员结构5有专制、民主、自

18、由放任三种领导方式6参与者多少受团体规模大小、领导方式、成员之间权力地位关系等影响7团体规模较小为好）19. 决策科学学派（情报，设计，抉择，审查）20. 系统管理学派（特点：以目的、整个系统、责任、人为中心）21. 德鲁克论知识社会与知识管理（1当今社会基本资源是知识2财富通过知识工作创造3主要社会团体由知识工作者组成4知识工作者既有生产资料又有生产工具5知识的含义和价值的变革推动社会由工业到生产力再到知识革命）22. 一般环境（政治，经济，社会，技术，国际）23. 特定环境（竞争对手，服务对象，资源供应者，管理部门）24. 管理万能论（为组织运行不良寻找承担者提供理论基础，主流观点）25.

19、 管理象征论（为组织运行不良免责管理者提供理论基础）26. 四种环境组合（相对稳定且简单，多数饮料和食品公司；相对动荡但简单，多数服装公司；相对稳定但复杂，汽车制造；相对动荡且复杂，网络和生物技术公司）27. 组织对环境反应（适应环境：调整结构和工作流程及其技术核心的柔性工艺；影响环境：独立行动：竞争攻击、妥协、公共关系、志愿、法律、政治行为；合作行动：契约、增补成员、联盟）28. 战略特征（组织本事资源技术和外界机会、现实机会和潜在冒险结合；长远时间观念；总的概括的谋略；最高领导层控制）29. 战略发展的观点（渐进式和突变式，设计式和自发式，机会式和强加式）战略层次（总体战略：资源部署，战略

20、范围、目标、方针；分体战略：事业层、职能层）30. 战略管理程序（1战略分析，2战略选择，3战略实施）31. 环境分析（PEST分析一般环境，“五要素”分析特定环境）32. SWOT分析（核心能力：持久性、不可转移性、不可仿造性）33. 竞争和适应战略（成本领先、差异化、集中）和（防御者，探索者，分析者，反映者）34. 组合战略（瘦狗，现金牛，问号，金星业务；战略矩阵：稳定型战略，发展型战略，紧缩型战略，放弃型战略）35. 目标管理（目标制定、实施、考核；有效的前提：稳定的外部环境和固定业务，民主管理作风，要求职工有参与意识，适当分权）36. 标杆管理（内部、竞争、职能、流程标杆）37. 持续

21、性和非持续性计划（政策，规则，程序）和（策略、工作、应急计划，预算）38. 决策及其五个特征（目的性，未来性，择优性，责任性，有效性）39. 决策类型（确定型，风险型，不确定型；程序化与非程序化决策）40. 群体与个体决策（优势：更完整的信息、跟多的方案，提高决策认同度，提高决策合法性；劣势：耗费时间成本高，缺少批判精神，更易责任不清）41. 认知决策模式（1决策人假设2三组要素：目标或价值观、可选择的办法、可对能结果的认识；两个准则：最大化和令人满意准则3四个阶段：情报、设计、抉择、审查）42. 系统分析程序（问题分析：识别问题，形成决策问题，判断风险程度；方案设计：明确目标和准则，创制方案

22、，评估；方案抉择；方案生效）43. 组织结构三要素（复杂性，规范性，集权化与分权化）44. 直线制组织模式（特点：按垂直系统直接排列，只接受最近上级指挥对他负责和报告；优点：结构简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系便捷；缺点：所有管理职能有一人承担，被要求全能，具备一切相关知识和经验）45. 直线参谋制组织模式（特点：设置两套系统，在直线基础上建立参谋系统；优点：保留了统一指挥链条，又对管理人员支持帮助，增加决策可靠性；缺点：管理专业化的发展使负担仍然过重，不足以弥补）46. 直线职能制组织模式（特点：吸收了直线制和直线参谋制的优点，在直线基础上按专业化原则建立一套职能部门；优点：保证了统

23、一命令，又发挥各种专家的作用，直线主管能腾出时间做重要工作；缺点：容易产生部门矛盾，不易协调）47. 事业部制组织结构模式（特点：集中决策、分散经营；优点：总公司和最高层摆脱了日常事务得以从事重大问题研究和决策，提高了管理灵活性和适应性，有利于培养训练管理人才；缺点：由于机构重复造成管理人员浪费，各事业部独立经营产生本位主义）48. 超事业部制（在最高管理层和各事业部间增加一级超事业部，在分权基础上适度集中）49. 矩阵组织结构模式（特点：接受两方面领导；优点：既保证完成任务又能加强各职能部门横向联系，具有较大机动性和适应性，充分发挥专业人员的潜力和系统效应，避免重复劳动，节约时间和成本；缺点

24、：容易发生扯皮现象，其临时性也带来一些弊端）50. 多维立体型组织结构模式（产品利润中心，专业成本中心，地区利润中心）51. 委员会式组织结构模式（优点：有助于解决许多政治或管理上的需要；缺点：意见难于集中，决策迟缓，责任不够明确，有时效率过低）52. 组织结构设计影响因素（外部环境，组织战略，技术，组织规模）53. 机械式组织结构（处于相对稳定环境，复杂程度高，高度专业分工；规范程度高，规章制度明确严格；集权程度高，决策力高度集中与上层）54. 有机式组织结构（处于动荡环境，专业分工灵活，复杂程度低；强调横向信息交往及专家和知识作用，不强调严格规章和制度；多实行分权形式，以便对环境作出快速有

25、效反应）55. 差异化组织结构（组织能横向各部门由于可能对应着环境中不同的一个或几个因素，因而其组织结构会有不同形式，组织面临环境越动荡，内部各部门组织结构差异化程度越大）56. 一体化组织结构（一个组织各部门有共同目标且相互依赖性很强，须采用共同合作的组织结构，面对最动荡环境，最有效就是一体化组织结构，来协调各种活动，形成统一整体）57. 组织结构设计原则（适应职能和目标需要，分工与协作结合，统一指挥，职务、职权、职责统一，管理幅度适度，集权分权适度）组织结构设计步骤（职能和目标分析、组织结构框架、权力模式、管理规范设计）58. 部门化划分原则（1各职能须有部门承担2任何事权不得归到两个及以

26、上部门掌握3明确的责任和权责相符4确切的从属关系，单一指挥，分层负责5适当管理幅度6业务和辅助部门相配合7阶层结构单位设置一致）59. 部门化的方法（职能部门化、行业和产品部门化、地区部门化、顾客部门化）60. 一体化技术（根据核心要素：目标协调、规范协调、信息沟通；根据协调形式：纵向和横向协调）61. 职务设计技术（职务专业化、职务轮换、职务扩大化（增加职务完成的任务和数目）、职务丰富化（增加职务深度）、工作团队、职务特征设计、工作时间选择）62. 人员配备的系统方法（人员需要量分析，所需人员开发，选拔与安置，考评，培训）63. 人力资源规划必要性（组织环境变化和战略调整需要人力资源作出相应

27、调整，组织需要、获得、补充人才以及人才适应工作是个过程，组织内部员工也在变动，现在有人力资源不合理需要组织进行调整）64. 人力资源规划内容(总体战略规划，业务策略规划)65. 人次资源规划程序（分析战略决策及环境，分析现有人力资源，预测人力资源需求供给，制定总的和各项业务规划，评价）66. 人力资源供求预测和评价（内部和外部）和（规划目标的合理性，结果比较）67. 人员招聘与选拔（要求：高素质、公正性、高效率、内部优先；程序：招聘决策，发布招聘信息，招聘测试，人事决策）68. 人员招聘内部渠道（提升和调用。优点：提高积极性和绩效、减少适应培训费用、减少离职率，缺点：一旦需要外部招聘时，容易有

28、抵触、受挫影响积极性、导致近亲繁殖、自我封闭、缺乏活力、降低竞争实力）69. 人员招聘外部渠道（广告、在线、职业介绍机构、内部员工引荐和应聘者自荐、其他渠道。其中广告的优点：信息发布迅速面大、同时发布多类岗位信息、成本低、可减少盲目招聘）70. 管理人员应具备的素质（从事管理的愿望，基本管理技能，良好个人品质修养）71. 管理人员考评（要求：指标客观、方法可行、时间适当、结构反馈。必要性：了解管理人员绩效途径、配备与调整依据、培训依据、完善组织结构和职位设计的需要、奖酬的依据）72. 变革动力（外部力量：一般和特定环境；内部力量：战略转移和目标修正，新技术新产品，对原有技术产品的改进，组织规模

29、或结构，新管理方法，新领导人或采用新的管理方式）73. 变革阻力（惯性阻力：环境稳定性、组织规模性、正规化程度；人为阻力：变革结构不确定性、投入的费用、对变革的误解、变革的不和目的性）74. 结构变革（权力分配，结构设计、工作设计、修改绩效评估和奖酬制度、适时地变更控制系统）75. 技术变革（设备、工艺流程、计算机化、自动化、管理方法）76. 人事变革（组织变动：人员流动、选择、培训；组织发展：敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设、组际发展）77. 渐进式变革（前提：阻力分布不均衡、承认现状部分合理、组织及成员适应性弱；优点：降低阻力、减小风险、平稳过度、人们认可；缺点：可能丧失大好发展机

30、会，可能半途而废）78. 突变式变革（前提：承受巨大变革压力、动力远大于阻力、推动者具有一定威望和冒险精神、变革方向代表了参与者的共同利益和愿望；优点：利用大好形势，缩短滚乱时间快速改变现状；缺点：风险较大，连续性较差）79. 卢因变革模型（解冻，变革，冻结）80. 沙恩变革模型（感知差距，拟定变革方案，推进变革，稳定成果，输出成果，检查反馈）81. 处理冲突常见方法（放任自流、息事宁人、折中妥协、政治协商、强制处理）82. 激发组织创新力因素（结构，文化，人力资源）83. 个性工作适应理论（个性与职业融合越好，满意度越高。类型：务实、研究、艺术、社交、政治、传统。观点：许多人的个性是几种类型

31、的组合，忽视了职业可塑造个性的事实）84. 个性与组织行为（官僚定向，控制点，马基雅维里主义，权变）85. 认知不和谐理论（态度的构成：认知、情感、行为成分；工作态度包括：工作投入、组织承诺、工作满意；观点：认为任何形式不一致都会令人不舒服，人们都会自动采取措施努力减少消除这些不和谐，但没有人能完全避免认知失调）86. 工作满意（分为要素和总体满意，影响的因素：工作本身、工资、晋升、人际关系；观点：满意并不一定产生绩效；管理者应该把注意力放在帮助员工提高工作绩效上）87. 知觉（人们观察个体行为总是试图判断它是由内因还是外因造成的，人们通常将别人行为归为内部，将自己归为外部；知觉偏见：首效偏差

32、、投射偏差、晕轮效应、内隐个性、定型偏差、对比效应、预知偏差；观点：管理者期望员工怎么样，可能结果就真是那样）88. 学习（操作学习，行为受其结果控制；社会学习，个人不仅通过直接经验也通过观察榜样等进行学习）89. 群体行为（正式群体：组织创立的有明确工作任务和分工，个体受到组织规范指导，包括指挥群体、委员会、自我管理团队、特殊任务组；非正式群体：满足其社会交往的需要和共同利益，在友谊和共同爱好基础上自然形成，以自我防御为目的的群体会给组织敲响警钟，其他方面组织利大于弊）90. 群体形成和维持因素（相互作用和依赖机会，目标达成的可能性，成员个人特性）91. 群体结构（1群体规模：小群体更容易实

33、现平等参与，在行为方面更有效，大群体在搜寻信息，提供事实，出主意，提建议方面更为有效，加和任务和析取任务大群体绩效高，合取任务小群体绩效高；2群体规范：绩效、报酬分配、忠诚、服饰规范；3角色4地位：正式和非正式）92. 群体内聚力（影响因素：威胁和竞争，群体目标，成功，加入群体高门槛，规模）93. 工作团队（形式：自我管理、项目、高层管理、虚拟；理由：创造集体精神，有利于管理者战略思考，提高决策速度，员工队伍多元化，提高绩效）94. XY理论（X:不愿工作，逃避责任，行为由人的外部因素作用；Y:愿意工作，承担责任，行为由人的内部因素作用）95. 不成熟成熟理论（人的发展有一个从不成熟到成熟的连

34、续发展过程）96. 复杂人假设（基于理性经济人、社会人、复杂人假设，认为：人的工作动机复杂且变动性大，人可以学习新的需求和动机，人在不同组织不同动机，一个人是否心满意足决定于本人的动机和组织的关系，人可以依自己动机等对不能管理方式作出不同反应）97. 孔茨假设（人最关心自己，乐于工作，可以被领导，群居独处都是天性，对组织有依赖性，不存在平均的人，能尽力接受挑战）98. 需要层次论（生理、安全、社会、尊重、自我实现需要）99. 双因素理论（激励因素：成就，赏识，工作本身，责任，晋升，成长等；保健因素：监督，公司政策，与监督者关系，工作条件，工资，同事关系，个人成长，与下级关系，地位，保障）100

35、. 成就激励理论（成就、权力、归属需要）101. 生存交往发展理论ERG（生存、交往、发展需要）102. ERG与需要层次论区别（1前者人为三种需要可以同时存在，后者却认为某一时期只有一种需要2前者认为三种需要可以双向变化，后者不是3前者人为三需要可相互代替，但不是真正代替，后者不是）103. 期望理论（假设前提：人的行为由本身和环境因素决定，不同人有不同目标、期望、需要，每个人会为自己行为做出选择，人们将根据自己付出的努力而导致结果的评价来作出自己行为选择）104. 公平理论（参照物：比率相等，比率高于他人，比率低于他人）105. 强化激励理论（行为由外部因素控制，即强化物；增持或维持行为强

36、化；减少或抑制行为强化）106. 外在激励和内心激励（限制、约束，命令、监督）和（以人为本）107. 激励因素（金钱：任务绩效工资计划，管理绩效工资计划，利润共享计划，员工持股计划，股票期权；目标；工作设计：合并任务，减少监督，工作轮换，成立团队，直接反馈，建立内外部客户关系；弹性工作时间制度；培训；参与管理，加强责任心）108. 领导权威完备性原理（职位权力：合法要求，奖励报酬，强迫，决策，信息控制；个人权力：专家权，个人魅力，良好人际关系，高尚品质，创新精神）109. 领导类型（专制、民主或参与、放权）110. 领导特质理论（生理，智慧和能力，个性，与工作有关的，社会）111. 领导情景理

37、论（指示：高任务低关系；推销：高任务高关系；参与：低任务高关系；授权：低任务低关系）112. 领导权变理论（影响因素：职位权力，任务结构，领导者与成员关系；类型：任务和关系取向）113. 领导行为双因素理论（定规维度：主动结构式，领导者与下属间界定或建造一个有利于组织发展的关系程度；关怀维度：体谅式，生产导向和成员导向）114. 支持关系理论（刚性权威、柔性权威、协商性、参与性群体管理）、115. 转换型领导（要素：个别关怀，动机的启发与精神感召，才智的激发，相互的影响关系；特质：创造前瞻愿景，启发自觉意识，了解人性需求，鼓舞学习动机，树立个人价值，乐于工作）116. 沟通要素（信源和信宿，信

38、息，信息编码，信道，信息解码，反馈）117. 沟通过程（信源、信息、编码、信道、解码信宿、反馈，整个过程受容易噪音干扰）118. 沟通原则（双向沟通原则与有效原则）119. 沟通方式（语言沟通：书面和口头沟通；非语言沟通：肢体语言，人际距离，个人空间；正式沟通：链式、环式、Y式、轮式、全通道式，优点是沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密、保持权威性，缺点是刻板，速度慢，可能失真或扭曲；非正式沟通：集群、密语、随机、单线连锁，优点是不拘形式，直接明了，速度快，能发挥良好的人际关系，缺点是难以控制，信息不确切，容易失真，影响稳定；纵向沟通：向下和向上；横向沟通：流动与组织中相对等同的职权地位）

39、120. 沟通障碍分析（主体障碍：发出者，接受者；沟通信息障碍：应该具有真实性、吸引性、显著性、新鲜性；沟通技术障碍：语言和非语言障碍）121. 控制指向（控制人员行为、组织信息、财务活动、作业活动、组织绩效）122. 控制种类（前馈、即时、后馈控制）123. 控制过程（衡量,测定和验证实际成就；比较，确定偏差；矫正，采取措施，修正行为）124. 有效控制特性（1与规划匹配2与组织结构匹配3与管理者性格匹配4信息准确而及时5经济性6标准多重且合理7战略高度8强调例外9纠正行动10灵活性）125. 控制机能异化（1控制过度2目标置换3弱化直接控制4篡改控制数据5单一控制导向）126. 全面质量管

40、理（基本理念：顾客满意，全员参与，附加价值，持续改善；核心是质量控制；步骤：制定质量标准，评价标准执行情况，偏离标准时采取纠正措施，安排改善标准的计划；基本要求：强烈关注顾客，坚持不断改进，改进组织中每项工作的质量，精确地度量，向员工授权）127. 预算（类型：业务、专门决策、财务预算；方法：零基、弹性预算）128. 责任中心（成本、利润、投资中心）129. 平衡积分卡BBS（学习与成长、业务流程维、顾客、财务维度）130. 管理信息系统（信息源，信息接受者，信息管理者，信息处理机构）131. 管理信息系统演变（间断集中式数据处理阶段、即时集中式数据处理阶段、即时分布式数据处理系统、即时网络式

41、数据处理阶段、未来）132. 管理信息系统设计（决策系统、信息需求、决策集成分析、信息处理设计）133. 管理信息系统与组织（信息交流方式变革；管理者工作改变:对规划、决策、组织、激励、控制的影响；获取竞争优势）公共管理：是以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量，广泛运用政治的、经济的、管理的、法律的方法，强化政府的治理能力，提升政府绩效和公共服务品质，从而实现公共的福祉与公共利益。 公共管理的研究途径：公共政策的途径，简称P途径；企业管理途径，简称B途径。公共管理时代背景：1政府规模扩大和政府角色膨胀以及社会对政府之不满2经济因素与财政压力3社会问题与政府不可治理性增加4新右派学说与保守主

42、义政治意识形态的巨大影响公共管理学的特质：1公共管理是以整合性的概念。2公共管理是将私部门的管理手段运用于公部门。3公共管理重视与外部环境的关系，强调以最高管理者的战略设计、政策设计为焦点。4公共管理不完全等于“政府管理”，而意味着一种新治理。5公共管理强调价值调和与责任。6公共管理关注政府改革和政府再造。7公共管理是以科际整合的研究领域。公共管理与私部门管理区别: 1政治权威与经济权威2多元制衡与自主性3公共利益与私人利益4法的支配与意思自治5政府与市场6多元理性与经济理性。核心差异是：是否拥有合法强制力。新公共管理：以自利人为假设，即与公共选择、代理人理论及交易成本理论，以传统的管理主义和

43、新泰罗主义为基点而发展起来的，新公共管理代表着人民持续不断地改革政府，实现理想政府治理的一个努力方向。公共管理现时代的挑战：1关于回应维持宪政秩序和政府稳定问题。2关于如何在公共管理与维系并发展民主法治社会的基本价值问题3关于平衡政府与市场的作用，以促进政府治理的有效性问题。4关于回应全球化的挑战问题。5关于如何平衡目前及最近未来与较长远未来的需要。6关于如何应付科学技术革命带来的挑战问题。7如何应付越来越多的官僚腐败，重振公民对政府的信任问题。8关于重振政府的治理能力问题。9关于如何发展有效的组织体制的问题。10如何构建国家与社会的共同治理模式问题。11公共管理如何应付复杂、不确定与变革的问

44、题。12重建公共管理的道德秩序。明茨伯格的管理者的十大角色：1是人际关系方面：挂名首脑、领导者和联络者 2信息情报方面：监听者、传播者和发言人。3决策方面：企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。 公共管理者特殊角色：1执行与捍卫宪法的角色2人民受托者的角色。3贤明少数的角色4平衡论的角色5扮演分析者和教育者的角色公共管理者技能：1技术性技能2人际关系能力3概念化技能4诊断技能5沟通技能有效的公共管理者：1必须是一个良好的自我评估者。2必须是不令人讨厌的。3必须追求美好的意志与周全的政治感觉。4必须具有耐心。5必须具有多样化的工作经验。6必须以民众为导向。7必须善于分析与思考。公共管理者如何进

45、行有效管理：1发展解读、预测环境趋势能力2具备前瞻性管理态度、技能3开发自己领导技能4设法开发调动每个人知识、智慧、创造性潜能5组织要加强学习、创新、创造性6结构扁平化要求管理和控制新路径7信息技术将改变许多组织性质和结构，产品和服务的性质与生命周期8复杂性是管理棋局代名词9了解并寻找改变这些趋势方法便于管理市场失灵的表现：一是市场机制无法将社会资源予以有效配置；二是市场经济无法解决效率以外的非经济目标。主要表现：1公共产品的提供。2市场经济中的垄断。3市场经济的外部性：外部经济与不经济。4市场波动与经济的不稳定性。5市场经济下收入不平等。 市场经济条件下政府职能：1提高经济发展的基础结构。2

46、组织各种各样的公共物品和服务的供给。3公有资源和自然资源的保护。4社会冲突的调整和解决。5保护并维持市场竞争。6收入和财产分配的调节。7宏观经济的稳定。 政府治理工具：又可以称之为政策工具或政府工具，它是指政府将其实质目标转化为具体行动的路径和机制，政策工具是政府治理的核心，没有政策工具，就无法实现政府的目标。政府治理工具包括：史耐德和英格：权威，诱因，能力建设，象征劝勉，学习，经费工具，非经费工具；林德和彼得斯：命令条款，财政补助，管制规定，征税，劝诫，权威，契约对公共服务和物品提供方式：政府介入程度由强到弱，1政府部门直接提供2政府部门之委托3签约外包4补助或补贴5抵用券6经营特权7政府贩

47、售8自我协助9志愿服务10市场运作政府失灵类型及原因：1成本和收益的分离。2政策制定的复杂性和低质的政策。3内部性问题。4政府组织的低效率。5另一种分配的不公正。6寻租。7政策执行的无效率8所有制残缺。矫正政府和市场失灵策略：1市场自由化、促进化和活泼化：解除管制、民营化、合法化；2诱因机制与政策：供求面的赋税和补助手段；3政府管制：价格、数量、商品服务品质等；4非市场的供给机制与政策：不宜、不应由民间办理或民间不能、不愿办理的由政府提供；5社会保险及社会救助机制政策战略管理：可视为管理者有意识的政策选择、发展能力、解释环境，以集中组织的努力，达成目标之行为。也可以被界定为：制定、实施和评价使

48、组织能够达成目标的、跨功能决策的艺术或科学。战略管理的基本特征：1战略管理是未来导向的。2战略管理着重于较长远的、总体的谋略。3战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。4战略管理是直觉和理性分析的结合。5战略管理是持续性与循环型的过程。6战略管理是前瞻性思考和由外而内的管理哲学。 公共部门重视战略管理的原因：1更加复杂和不确定的环境。2公共部门角色的变化。3国际化和国际竞争力的挑战。4公共利益的挑战。 公共部门战略管理过程：1环境分析2战略规划3战略实施4战略评估 战略规划的过程：1、发展初步共识。2、确认组织的法规及使命。3、进行SWOT分析。4、确认组织所面临的挑战议题。5、

49、战略选择。 战略管理在公共部门应用的正面效果：1、提供战略发展的方向2、指导资源配置的优先顺序。3、强化组织对环境的适应能力。4、设定了追求卓越的标准。5、提供了控制和评估的基础。 公共部门战略管理的问题以及限制：1政府任期的短期性和行动取向。2公共管理战略的许多方面都是立法者所确立的。3公共规则制定使得参与虽然可以改进接受的程度，但容易冲淡战略的焦点议题。4可靠性分析通常是费力又费钱。5创造性、非正式性和弹性在公共组织文化中还不成熟。6由于预算约束和短期观念，改革战略规划者的行为通常很难证明是合理的。7与私部门相比，改革战略通常是通过组织设计、预算和财务控制、人事制度和政策来实现的。成功战略

50、管理改进措施：1、公共管理者必须树立长期观。2公共部门必须打破职责的限制，发展一种全局观，强调整合的管理途径。3在重大问题战略决策和规划过程中提供政治参与权利与机会4重视更高层次问题。5追求满意，在战略管理中，满意比最佳更为重要。6殊途同归。公共政策的性质：1公共政策是公共权威当局所进行活动。2公共政策选择行动是有意识的行动。3公共政策是问题导向。4公共政策包括了公共权威当局的作为或不作为行动。 公共政策的类型：1管制性政策。2自我管制的政策。3分配性政策。4重分配政策。 公共政策的性质：1互赖性，2主观性，3人为性，4动态性政策问题建构的方法：1以“问题感知”体悟“问题情境”。2以“问题搜索

51、”认定“后设问题”。3以“问题界定”发现“实质问题”。4以“问题陈述”建立“形势问题”。 政策问题诊断的误差：1组织结构。 2意识形态。3无知。4信息太多。5噪音干扰。6时间落差。7逃避问题。8隐蔽问题。9虚假问题等。 政策规划与设计的特性：1政策规划是目标导向的。2政策规划的变革取向。3政策规划的选择取向。4政策规划的理性取向。5政策规划的群体取向。 政策规划的原则：卡普兰：1公正无偏。2人民受益。3劣势者利益最大化。4分配普遍。5持续进行。6人民自主。7紧急处理。 史塔林：1集中性2清晰性3变迁性4挑战性5协调性6一致性理性政策规划的基本步骤：1决定目标。2估计需要。3确定目的。4设计方案

52、。5评定后果。6选定方案。7设计执行。8评估。9回馈。 自上而下的政策执行模式：古典行政理论认为行政组织为集权、层级的核金字塔形的，上下级之间形成指挥与命令关系，上级负责政策制定，下级负责执行；政治与行政分离，政治负责制策制定，行政负责制策执行；行政管理必须遵循科学管理的原则，以提高行政效率。自下而上的政策执行模式：自下而上的政策执行模式强调应该给与基层官员或地方执行机构自主裁量权，使之能够适应复杂的政策情境；中央的决策制定者，其核心任务并不是设定政策执行的架构，而是提供一个充分的自主空间，使基层官员或地方执行机构能够采取适当的权益措施，重新建构一个更能适应执行环境的政策执行过程。影响政策执行

53、力因素分析：1政策问题的性质。2政策执行的资源。3政策沟通。4政策执行人员的意向。5政府组织结构。6政策标的团体的顺服程度。7经济、社会与政治环境。 政策评估：是政策评估人员利用可行的方法与技术，有系统地收集相关信息，评估政策方案的内容、规划与执行过程以及执行结果的活动。特质：以价值为焦点；价值与事实的互赖性；目前与过去取向；价值的双重性。政策评估基本功能：在于向政府及社会提供政策绩效的资讯，使政府重新审视政策目标及政策方案，以谋求改进之道。同时它还可以作为形成政策问题或政策建议的基础。政策评估的一般标准：1效能。2效率。3充分。4公正。5回应性。6适当性。政策评估可能遇到的问题困难：1政策目

54、标不易确定2政策成功与否标准不易确定3政策效果、影响与政策行动之间因果关系不易确定4政策影响具有多层面，政策评估需仔细全面，务求客观，否则将陷入评估陷阱5政策评估所需信息资料不易获取6评估方法问题7政治上阻力8政策评估成本政策评估结果的处理方式：1政策方案调整；2政策方案持续；3政策方案终止；4政策方案重组。公共组织的特性：1公共组织是以追求公共利益为其价值取向。2公共组织的活动受法律法规的限制并具有法律的权威。3公共组织权威的割裂。4公共组织受到高度的公共监督。5公共组织间的相互依赖性。6公共组织政治因素的考虑。7公共组织的目标大多模糊不清且不易测量。8公共组织的独占性。9公共组织行为具有强

55、制性。公共组织设计与管理一般原则：1统一指挥，统一目标；2分层管理，分权治事；3职掌明确，权责一致；4以人为本，人性管理；5经济效能，讲求效率；6适应环境，保持弹性；7顾及平衡，协调发展韦伯的科层制组织的特征：1在科层组织中，每一位成员都有固定和正式的职掌，依法行使职权。2层级节制的权力体系。3人员的工作行为以及人员见的工作关系，必须遵循法规的规定，不得掺杂个人好恶情感。4科层组织内的职位，按人员的专长作合理的分工，其工作范围和权责也依法律明文规定，在注重专业分工的原则下，职位的获得主要以技能为主。5职业化倾向。6人员有明文规定的、固定的薪酬。7注重效率。传统的官僚组织的副作用：1决策权威集中

56、化造成管理的恶性循环。2专业分工原则的扭曲。3制式化对组织效能的可能影响。4遏制组织学习。5科层价值与民主价值的冲突。6科层价值与人格成长的冲突。7防卫性的官僚人格。 委员会制：其决策是由一群具有相关经验与背景的人所共同决定并各自行使其不同的职能。委员会可以是暂时的，也可以是永久的，需要根据所承担的任务来确定。自我包含的部门结构：是指于正式的层级之外，专门成立的为达成某种特别任务或目标的分支部门，此部门拥有完成任务所需的所有的资源与专才，且不受正式层级的约束。分离的结构：是从现有的层级分离出一个独立自主的单位，并由总部来进行协调与控制，每一个分离的部门皆有决策的权力与自主的专业能力，并由部门管

57、理者全权负责此部门的财务、人事等事项。总部也可以视需要给与实施的援助。矩阵式组织：又称“专案组织”，是指为达成某种特殊的工作而进行的团队组合，也就是为了解决某种特殊问题所建立的团队或工作小组。跨越功能的团队：与矩阵式团队相似，都是从各功能部门中借调其成员以组成团队，不同的是跨功能团队的领导者具有完整的权力指挥其成员，因此不会发生矩阵式组织中因双重命令体系所引起的冲突。网络组织:是种以契约为结合基础的动态联结体，通常拥有一个核心组织以负责统筹协调与其他组织间的关系与活动，一反过去组织完全包办所有事务所必须具有的功能。网络组织核心可视需要而与人和其他组织产生联结或中断关系，它是一种几乎没有界限的组织形态。 组织学习：是为了促进组织的长期效能与生存发展，而在适应环境变化过程中，对其基本的信念、态度和行为、结构和方式进行调整，从而获取一种面对各种问题持续改善的能力。 学习型组织：是一种不断在学习与转化的组织，其学习的起点在组织成员、工作团体和整个组织。学习是一种持续性、战略性运用过程，并与工作相结合。学习的结果将会导致知识、信念及行为的改变，并可强化组织创新与成长的能力。学习型组织主要特征