阿米巴培训课件

1、分之合经营及管理会计落地操分之合经营及管理会计落地操作步骤作步骤分享人：张义国 2014年7月1日第一章 索 引 一、什么是经营管理模式？-销售额最大化、费用最小化 企业盈利的方式方法不因领导人的改变而改变，不因领导人注意力的改变而改变，简称“模具”二、无论是人生还是企业的经营和管理都是通过以下模式而来的 模仿-习惯-依赖 模仿-改进-习惯-依赖 怕的是改进后恢复原状（返回原状态）第一章 索 引三、经营管理模式的八大元素1、企业文化-行为背后的思考逻辑-阳光2、分之合经营及管理会计-种子3、程序与规则-每个工序、工作的标准-水、土壤、肥料4、机制与考核系统-杀虫系统5、3S体系-杜绝工伤事故6

2、、营销系统-果实第一章 索 引四、案例分析-三个朝代的比较1、秦朝-15年秦朝的成功原因是法律；失败的原因是“焚书坑儒”贡献：制定了完整的一套法典和中央集权制度2、汉朝-400年继承了秦朝所有的法律和机制，并且“罢黜百家、独尊儒术”王霸并用（王道-文化；霸道-程序、规则、机制）3、唐朝-300年唐朝是中国封建社会的鼎盛时期，因为从汉朝开始重视礼法交融，礼思想、法法律第一章 索 引五、数字分析1、从旧石器时代到公元前1500年，人类创造的财富为90国际元2、从公元前1500年到1750年，250年间人类创造的财富为180国际元3、从1750年到2000年，人类创造的总财富平均为6660国际元4、

3、当今的中国半天创造的财富等于1700年乾隆盛世一年创造的财富5、当今中国一天创造的财富等于1820年一年创造的财富6、当今中国5天创造的财富等于1949年一年创造的财富7、中国1949年2011年创造的总财富为300万亿，其中2001年2011年创造的总财富为200万亿，换句话说十年的时间创造了明清两代约800年的财富原因是什么？-第二章 分之合经营与管理基本概念一、来源陈寿-三国志罗贯中-三国演义亚当斯密-国富论斯隆-事业部制 稻盛和夫-阿米巴第二章 分之合经营与管理基本概念二、什么是分之合 分是分开，又是分工，也叫组织细分；合是合上，在分的同时更能有机的合在一起。分之合是企业的一种经营机制

4、及核算机制。就是分中合，合中分。三、分之合的目的1、四高一低一确保（高产量、高质量、高工资；低费用；确保无安全事故）2、日清日结、日清日高（反省是企业第一生产力）3、建立检查的网络系统（没有力度或流于形式的考核，企业将会痛苦不堪，考核是企业的杀毒软件）第二章 分之合经营与管理基本概念四、分之合的手段-八定四表（一）、八定1、定内部市场价值链2、定位3、定价4、定费用项5、定3S6、定盘点7、定计划8、定考核第二章 分之合经营与管理基本概念四、分之合的手段-八定四表（二）、四表1、内部销售及采购表2、内部商务合同表3、单位时间核算表4、工资表第三章分之合管理操作步骤 八八 定定一、定企业内部市场

5、价值链-以物品流向为方向（一）、标准1、谁买谁的？谁卖给谁的细则？2、谁像谁索赔？谁像谁索酬？3、必须是通路、互通的，不能有断头路人类生活在关系中，解决关系的金钥匙是合理的交换，交换是人类的本质，和语言一样重要第三章分之合管理操作步骤二、定位定位就是细分组织，换句话说，就是我们企业到底分多少分之合，如何来分？标准一：管道原理（所有的产品、物流通过的地方都必须是功能性分之合）标准二：每个合都必须有明确的收入和费用（只有明确的费用，没有明确的收入不能算是功能性分之合）标准三（参考）：通过外协的产品，对方把这件事当做事业来干的（独立核算、自负盈亏），也算功能性分之合第三章分之合管理操作步骤三、定价-

6、市场倒逼机制定价就是制定客户喜欢接受的最高价。提高员工对价格敏感度-关注它1、定价的依据：科技含量和附加价值成正比，和工资高低成正比，和本合售价成正比；劳动强度和附加价值成正比，和工资高低成正比，和本合售价成正比；污染程度和附加价值成正比，和工资高低成正比，和本合售价成正比。2、定价的步骤：公式定价强制法；分之合运转起来后根据企业的实际情况进行持续改进3、公式：附加价值=总收入总支出 售价=监督费用+可控费用+原始附加价值原始附加价值= 一个分之合的工资总额/所有合的工资总额= X/附加总价值 费用-产品形成过程中所有的花销都叫费用 第三章分之合管理操作步骤四、定费用项费用-产品形成过程中所有

7、的花销都叫费用 ，在分之合经营模式中不使用成本这个词，费用分可控费用和监督费用可控费用：电费、水费、气费、原料费等监督费用：公司老板出差费等 第三章分之合管理操作步骤五、定3S（一）、3S：整理、整顿、清扫（二）、3S的目的和作用1、杜绝工伤事故-日本人认为工伤事故始于没有整理、整顿、清扫又终于整理、整顿、清扫2、是五分钟盘点清楚基础的基础，是分之合落实基础的基础3、是降低维修费用、提高产量的核心方法（三）、3S的操作步骤1、整理： 整理是把工作现场有用的物品和无用的物品区分开，又叫一留一弃。把留下来的有用物品进行整顿，无用物品通过以下三个渠道处理:有使用价值但暂时不用的，放到公司指定地点；没

8、有使用价值但有变卖价值的，把它卖给废品分之合；没有使用价值也没有变卖价值， 第三章分之合管理操作步骤把它放到公司指定垃圾存放处。2、整顿：整顿是把整理留下来的物品进行三定加三定，三易加一标。（1）三定加三定： 定点又定位-定点就是放在哪里？为什么放在哪里？（凭使用频率）定位又叫形迹管理（相片管理）定品又定质-相同品质、相同规格的物品不允许混搭定容又定量（2）三易加一标：易拿易放易管理-让所有物品达到目视化管理一标：目视化管理就是一标，所有定位的物品都要有标示（物品动态追踪卡）第三章分之合管理操作步骤3、清扫： 是指把整理、整顿后的工作现场进行清理和打扫。清扫的核心是点检，点检是指对所有的工具、

9、机器、设备、电线、电缆、管道、办公用品等等看得见的地方和看不见的地方进行擦拭、清理，发现隐患，操作中能解决的立即解决，不能解决的通过点检表上报维修部门。第三章分之合管理操作步骤六、定计划1、年计划分解：产量、销量、质量、成本、附加价值2、月计划分解：把年计划分解到每月3、把每个月的计划分解到每一天4、把每天计划分解到每个人身上，对每个人时时进行考核，顺顺进行考核可借鉴PDCA循环第三章分之合管理操作步骤七、定盘点盘点是对公司所有物品进行清理和统计盘点是分之合经营模式的基础，盘点要准确，它错后面皆错盘点要遵循原则：地毯式盘点、唱收唱计、一一对应第三章分之合管理操作步骤八、定考核1、没有力度或流于

10、形式的考核，企业将会痛苦不堪，考核是企业的杀毒软件；2、执行力=标准（规范化管理体系、训练课目、游戏规则）+考核（考核体系）3、考核层次及方法：针对核心技术人员及核心管理层-岗位股针对企业中高层-述职考核基层人员-在工作的各环节实施“比、学、赶、帮、超”4、成立纠察队-专职考核，落实制度5、被管理者的素质决定了管理者的管理模式及手段第三章分之合管理操作步骤 四 表一、内部销售与采购表-及时、准确、一一对应，票物形影不离，同时移动（是单位时间核算表的基础）二、SST商务合同-是分之合合的基础，是串联企业的纽带三、单位时间核算表-及时、准确、签字（财务前置）是工资表的基础四、工资表第四章 考核延伸

11、一、思考1、员工为什么干?2、员工干什么？3、怎么干？干到什么标准？4、干好、干不好怎么办？二、工作原理 复杂的事情简单化、简单的事情标准化 标准的事情数字化、数字的事情考核化 企业文化是让有机会犯错的人不愿意犯错，分之合管理模式是让有机会犯错的人不犯犯错第四章 考核延伸三、比、学、赶、帮、超分析（一）、原理1、娱乐=输+赢2、人类骨髓里留的是赢者之王的血，我们是赢者之后（二）、操作步骤1、看士兵突击第二季1-7集十遍2、制定出各个工序、各岗位、各环节的工作标准及考核标准（规范化管理体系+考核体系）（三）、分析1、比：世界都在比第四章 考核延伸2、学：通过比发现自己的差距，只有这时才能够自动自发的去学习3、赶：人的尊严比什么都珍贵，人可以不要钱，但不能不要脸4、帮：不抛弃、不放弃5、超：创新的精髓分之合实施流程：文化文化灌输为先-规则规则分之合核算-绩效考核考