成本削减杀手使利润倍增的有效成本管理-贾卒

1、 成本削减杀手-使利润倍增的有效成本管理主讲：贾卒教授主讲：贾卒教授贾卒教授简介贾卒教授简介 贾卒先生，教授、高级经济师、注册会计师、浙江大学MBA，国际工商管理研究院（IBAI）高级研究员，广东企业管理咨询协会常务理事,深圳MBA联合会副主席，清华等国内多所大学客座教授，深圳希贝尔企业管理咨询公司首席顾问。 贾老师演讲培训生涯15年，演讲5000场以上，遍及中国大陆，被公认为中国培训界具有顶级实战经验和广博知识面的培训专家，演讲和培训倍受好评，是少数实践和理论兼具的超级名师。贾老师授课特点是既具有较高的理论功底，同时又拥有丰富的实操经验，强调案例讲授，授课氛围活跃，互动性强，现场解答疑难,一

2、针见血,极具感染力和煽动性。一、著名企业低成本背后的故事一、著名企业低成本背后的故事1、长虹的低成本战略为什么会失败？ 2、格兰仕的低成本战略为什么有效但有限？ 3.、沃尔玛是怎样构建低成本优势的？案例分析：景德镇瓷器案例分析：景德镇瓷器-品质品质VS成本成本二、最大的盈利来自全面成本控制二、最大的盈利来自全面成本控制1、全面成本控制就是杜绝任何多余的浪费2、微利经营时代的全面全成本控制观念3、构建高效率的全面成本控制组织案例：民营企业成本管理中存在的常见问题案例：民营企业成本管理中存在的常见问题三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新1、传统的成本核算方法2、成本

3、观念创新与决策 3、标准成本控制与作业成本控制讨论讨论:财务人员在现代成本控制中的地位与作用财务人员在现代成本控制中的地位与作用目录四、有效成本削减从预算管理开始四、有效成本削减从预算管理开始1、成本削减的第一步-全面预算2、建立责任中心，落实成本削减责任3、用预算削减成本，定期分析差异评价业绩案例：华为全面预算管理案例：华为全面预算管理-“低成本、高质量，低成本、高质量，满足客户需求满足客户需求”五、使利润倍增的全面成本削减途径五、使利润倍增的全面成本削减途径1、成本是设计出来的2、成本削减的10大方法3、使利润倍增的15种方法案例案例:中国名牌企业如何实施全面成本控制与赢利管理中国名牌企业

4、如何实施全面成本控制与赢利管理六、如何削减资金成本？六、如何削减资金成本？1、资金成本-自己的钱也要计算成本2、财务杠杆-用别人的钱做自己的生意3、如何降低资金占用成本案例分析：掌控康师傅的快速成长的秘诀案例分析：掌控康师傅的快速成长的秘诀目录一、著名企业低成本背后的故事一、著名企业低成本背后的故事1、长虹的低成本战略为什么会失败？价格价格= =成本成本+ +利润利润+ +税收税收 一、著名企业低成本背后的故事一、著名企业低成本背后的故事2、格兰仕的低成本战略为什么有效但有限？ 格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第

5、二位的韩国LG。目前格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。 格兰仕利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购方垄断等，在很长的时间内获得了成本优势。 制造规模越大，平均固定成本就越低。制造规模越大，平均固定成本就越低。 采购成本采购成本 管理成本管理成本营销成本营销成本流通成本流通成本 生产生产成本成本格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面作了巨大努力 一、著名企业低成本背后的故事一、著名企业低成本背后的故事2、格兰仕的低成本战略为什么有效但有限？一、著名企业低成本背后的故事一、著名企业低成本背后的故事2、格

6、兰仕的低成本战略为什么有效但有限？ 格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格，引导市场的实力，正是在这样的背景之下，格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。因为格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。因此，格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使中国微波炉产品的价格总水平降低，而质量总水平则相应提高。价格价格= =成本成本 + +利润利润+ +税收税收 一、著名企业低成本背后的故事一、著名企业低成

7、本背后的故事3.、沃尔玛是怎样构建低成本优势的？1 1、价格、价格= =成本成本+ +利润利润+ +税收税收2 2、沃尔玛的价值链整合、沃尔玛的价值链整合一、著名企业低成本背后的故事一、著名企业低成本背后的故事案例分析：案例分析： 景德镇瓷器景德镇瓷器 -品质品质VS成本成本消灭消灭10%的浪费，利润的浪费，利润就可增长就可增长100%销售额 100100成本 9080 20 利润 10二、最大的盈利来自全面成本控制二、最大的盈利来自全面成本控制1、全面成本控制就是杜绝任何多余的浪费二、最大的盈利来自全面成本控制二、最大的盈利来自全面成本控制1、全面成本控制就是杜绝任何多余的浪费采购成本采购成

8、本5% 利润增长利润增长50% 新产品开发时的成本分析与控制新产品开发时的成本分析与控制 利润增长利润增长20-200%二、最大的盈利来自全面成本控制二、最大的盈利来自全面成本控制1、全面成本控制就是杜绝任何多余的浪费1. 降低库存2. 改进生产力3. 改进生产质量4. 减少机器故障与停机5. 减少物料搬运中的各种浪费6. 降低直接材料、间接材料之成本7. 减少生产过程中的各种资源之浪费杜绝多杜绝多余的生余的生产浪费产浪费二、最大的盈利来自全面成本控制二、最大的盈利来自全面成本控制1、全面成本控制就是杜绝任何多余的浪费 时间管理对企业价值的影响 哪些浪费时间的行为 如何处理高价值活动 如何处理

9、低价值的活动 杜绝时间杜绝时间上的浪费上的浪费二、最大的盈利来自全面成本控制二、最大的盈利来自全面成本控制1、全面成本控制就是杜绝任何多余的浪费 发掘潜在的过剩人员 无益工作的剔除 扩大职责范围与充分授权 杜绝多杜绝多余的人余的人员浪费员浪费二、最大的盈利来自全面成本控制二、最大的盈利来自全面成本控制1、全面成本控制就是杜绝任何多余的浪费17对企业生产经营过程中所耗费的全部成本，包括料、工、对企业生产经营过程中所耗费的全部成本，包括料、工、费各项支出进行严格监督和限制，不仅对变动成本要进行控费各项支出进行严格监督和限制，不仅对变动成本要进行控制，对固定成本也要进行控制。制，对固定成本也要进行控

10、制。不仅对构成产品生产成本的发生过程进行控制，也要对生不仅对构成产品生产成本的发生过程进行控制，也要对生产前的设计、工艺和生产后的销售、使用所发生的成本进行产前的设计、工艺和生产后的销售、使用所发生的成本进行控制。控制。要真正达到成本控制的目的，必须调动和组织企业内部全要真正达到成本控制的目的，必须调动和组织企业内部全体员工的积极性。通过建立体员工的积极性。通过建立成本成本责任制，把企业的专业成本责任制，把企业的专业成本控制工作和全员成本控制工作结合起来，明确每个员工、每控制工作和全员成本控制工作结合起来，明确每个员工、每个部门在成本控制中的职责。各项费用定额，费用开支标准，个部门在成本控制中

11、的职责。各项费用定额，费用开支标准，成本目标和降低成本的措施，应广泛发动全体员工讨论，使成本目标和降低成本的措施，应广泛发动全体员工讨论，使成本控制工作成为全体员工自己的工作职责，并付诸行动。成本控制工作成为全体员工自己的工作职责，并付诸行动。全部成全部成本控制本控制全程成全程成本控制本控制全员成本全员成本控制控制二、最大的盈利来自全面成本控制二、最大的盈利来自全面成本控制2、微利经营时代的全面全成本控制观念销售额生产成本销售费用管理费用营业外 损 益利润总收入销售额营业外 收 入+全面成本+成本计算公式成本计算公式1成本计算公式成本计算公式2 2生产成本销售费用管理费用营业外 支 出利润2、

12、微利经营时代的全面全成本控制观念二、最大的盈利来自全面成本控制二、最大的盈利来自全面成本控制计算标准成本差异，分析原因，确定责任计算标准成本差异，分析原因，确定责任制定并下达成本标准，作为控制的依据制定并下达成本标准，作为控制的依据发动员工积极参与成本标准的实现发动员工积极参与成本标准的实现根据成本标准审核成本开支，防止浪费根据成本标准审核成本开支，防止浪费制订标准制订标准达成标准达成标准减少浪费减少浪费分析差异分析差异优化成本优化成本改进成本标准改进成本标准/成本控制方法，进一步降低成本控制方法，进一步降低二、最大的盈利来自全面成本控制二、最大的盈利来自全面成本控制2、微利经营时代的全面全成

13、本控制观念成本管理与成本核算的差异成本管理与成本核算的差异定额成本实际成本成本差异分析成本差异分析成本核算 标准成本成本管理的数据流向成本管理的数据流向成本核算的数据流向成本核算的数据流向二、最大的盈利来自全面成本控制二、最大的盈利来自全面成本控制2、微利经营时代的全面全成本控制观念VEVE（价值工程）（价值工程）a)VE的展开方法b)确定对象c)功能定义d)价值评估e)其它步骤V=FCV VValueValue价值价值F FFunctionFunction功能功能C CCostCost成本成本二、最大的盈利来自全面成本控制二、最大的盈利来自全面成本控制2、微利经营时代的全面全成本控制观念VE

14、VE的展开方法的展开方法信息收集和分析信息步骤手法对象选择基准功能系统图功能评价各功能的成本分析价值评估确定对象确定对象功能的定义功能的定义价值评估价值评估创意形成创意形成创意的具体化创意的具体化提提 案案实实 施施二、最大的盈利来自全面成本控制二、最大的盈利来自全面成本控制2、微利经营时代的全面全成本控制观念让顾客和企业都满意让顾客和企业都满意“双赢双赢”的成本控制的成本控制二、最大的盈利来自全面成本控制二、最大的盈利来自全面成本控制3、构建高效率的全面成本控制组织选拔适合的人选拔适合的人用最好的人做最好的事用最好的人做最好的事二、最大的盈利来自全面成本控制二、最大的盈利来自全面成本控制案例

15、：民营企业成本管理中存在的常见问题案例：民营企业成本管理中存在的常见问题三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新1、传统的成本核算方法 传统的成本传统的成本: 是用货币计量的，为取得的商品或劳务所支付是用货币计量的，为取得的商品或劳务所支付的总额。的总额。 三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新1、传统的成本核算方 三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新1、传统的成本核算方法 三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新1、传统的成本核算方法 品种法品种法分批法分批法分步法分步法三、

16、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新1、传统的成本核算方法 成本归集和成本对象成本归集和成本对象成本可定义为：成本可定义为：为了一特等目的而牺牲或放弃的资源。成本对象或成本目标成本对象或成本目标:它定义为需要独立计量成本的业务活动或资源。典型的成本会计系统包括两个过程：典型的成本会计系统包括两个过程：成本归集：按某些“自然”类别如材料或人工来收集成本；成本分配：将成本追溯或分配到一个或多个成本对象如部门、客户、作业或产品上去。 成本费用的分类很多企业中经常接触的是按经济用途的分类，这是财务会计学传统的分类方法。在制造业中，成本按经济用途分为生产成本和非生产成本两类。

17、生产成本也称作制造成本，非生产成本又称作期间费用。 成本成本费用费用生产成本期间费用直接材料直接人工制造费用管理费用营业费用财务费用参与成本计算构成产品制造成本 不参与成本计算 直接计入当期损益 1、传统的成本核算方法 三、现代成本控制基因和成本观念创新按成本和业务按成本和业务量的关系划分量的关系划分变动成本变动成本固定成本固定成本半变动成本半变动成本* 这样的分类对于企业成本的计划、分析和控制特别重要。掌握其变动的规律，运用这个规律就能更好地为成本管理服务。 固定成本是指其成本总额不随产量的变动而变动，在短期内相对稳定的成本。但在单位成本中是随产量的增加而减少的。三、现代成本控制基因和成本观

18、念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新2、成本观念创新与决策 按成本按成本责任划分责任划分可控成本可控成本不可控成本不可控成本在特定时期内，特定部门可以直接影响其发生额的成本称可控成本可控成本。 反之，在一定时期内部门领导无权或无法直接影响其发生额的成本，称不可控成本不可控成本。 * 这样分类有利于分清成本的责任部门，进行成本控制和考核各部门的工作业绩。 三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新2、成本观念创新与决策 n1、 机会成本 是在资源有限条件下，将企业现有资源使用于某一方案而放弃其他方案所损失潜在收益的最大货币价值量，即为选定这个方案的机会成本。n2、

19、沉没成本 是指过去已经发生，不因现在决策而改变其数值大小的成本。n3、现付成本 是指由于某项决策引起需动用现金（含银行存款）的成本。n4、可避免成本 是指企业管理的决策行动可改变其数额大小的成本。n 5、重置成本 是指目前从市场上购买某项原有资产所需支付的成本，也称为现实成本。 三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新2、成本观念创新与决策 三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新 2、成本观念创新与决策 三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新2、成本观念创新与决策 1、成本习性分析 2、贡献毛益法在成本管理

20、中的运用 3、产品组合决策 4、自制还是外购？ 5、亏损还继续生产？成本决策 n标准成本法标准成本法 作用作用三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新3、标准成本控制与作业成本控制三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新。这是在最佳工作状态下可以达到的水平。是在正常经营条件下应该达到的成本水平，也就是行业的平均水平。 。是在现有的生产条件下应该达到的成本水平。 3、标准成本控制与作业成本控制标准成本法标准成本法标准成本制定标准成本制定标准成本差异计算标准成本差异计算成本差异分析考核成本差异分析考核直接材料标准成本直接材料标准成本直接人工标

21、准成本直接人工标准成本制造费用标准成本制造费用标准成本直接材料成本差异直接材料成本差异直接人工成本差异直接人工成本差异变动制造费用差异变动制造费用差异固定制造费用差异固定制造费用差异三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新3、标准成本控制与作业成本控制标准成本三大循环标准成本三大循环三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新3、标准成本控制与作业成本控制作业成本法作业成本法(ABC) 作业成本法把作业作为成本考核对象，依据作业对资源的消耗情况，将生产费用按其产生的原因汇集到作业上，计算出作业成本，再按照产品生产所消耗的作业，将作业成本计入产

22、品的生产成本。因此，作业成本法既可以计算出产品生产成本以满足损益计算的需要，又可以计算出作业成本以满足作业管理的需要。 流程流程 作业作业 ABC 三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新3、标准成本控制与作业成本控制作业成本法作业成本法(ABC)1、为进行作业分析，首先应当明确组织的流程。“流程” 包括生产、销售、管理和其他一些企业功能。2、在将企业的相关作业与其流程联系起来之前必须对企业流程有所定义。作业成本(ABC)实例：ABC 两阶两阶段程序分段程序分摊产摊产品成本品成本分分摊产摊产品成本是品成本是项项困困难难的的过过程程. .我同意我同意! !三、现代成本

23、控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新3、标准成本控制与作业成本控制开开始指出我們的主始指出我們的主要作要作业业. .第第一阶段一阶段指出重要的作业，并根据使用组织资源的比例，分配费用。3、标准成本控制与作业成本控制三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新將成本分將成本分摊摊到各到各个个作作业叫业叫 “作业成作业成本集合本集合”第二第二阶阶段段指出各作业适当的成本动因，并将费用分摊到各产品线。3、标准成本控制与作业成本控制三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新作业成本法完全成本法成本归集成本归集按产品按产品采购采购直接

24、成本直接成本间接成本间接成本生产生产直接成本直接成本间接成本间接成本销售销售订货订货订货次数订货次数入库入库生产生产发货发货送货次数送货次数生产工时生产工时发货数量发货数量进货进货销售销售成本归集成本归集按活动按活动三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新 成本动因是一项事件或作业会导致成本发生的一种特性。选择成本动因，我们必须考虑 . 三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新3、标准成本控制与作业成本控制为什么要选ABC？过过去去制制造造商商只生只生产产少量的少量的产产品，所需要的品，所需要的制制造支援造支援在在数数量和形量和形态态的差

25、別也的差別也不大不大。人工是此成本人工是此成本结构结构中具中具有決定性的因素。有決定性的因素。 目前目前产产品品数数量更多、更量更多、更复杂复杂 ，生，生产产所需也更有所需也更有变变化。化。人工在生人工在生产产成本中成本中占较占较少的比重。少的比重。三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新三、现代成本控制基因和成本观念创新讨论讨论: :财务人员在现代成本财务人员在现代成本控制中的地位与作用控制中的地位与作用四、有效成本削减从预算管理开始四、有效成本削减从预算管理开始1、成本削减的第一步-全面预算绩效成果绩效成果工作计划工作计划执行力

26、执行力企业支出企业支出1、成本削减的第一步-全面预算利润利润四、有效成本削减从预算管理开始四、有效成本削减从预算管理开始四、有效成本削减从预算管理开始四、有效成本削减从预算管理开始1、成本削减的第一步-全面预算通用电气的全面预算通用电气的全面预算3月份次年度人力资源规划/预算4月份次年度全球营销计划/预算7月份3年战略规划9月份事业部(集团)次年度营运计划/预算预算一旦确定下来就形成 “工作合同”，没有完成即被警告或下台。在做完一个完整的年度预算后，杰克韦尔奇便可以大胆地告诉华尔街的分析师们公司的营业目标，几乎从不出错，这也成为了通用电气的一个信誉保证。 四、有效成本削减从预算管理开始四、有效

27、成本削减从预算管理开始1、成本削减的第一步-全面预算四、有效成本削减从预算管理开始四、有效成本削减从预算管理开始2、建立责任中心，落实成本削减责任成本中心成本中心费用中心费用中心利润中心利润中心投资中心投资中心四、有效成本削减从预算管理开始四、有效成本削减从预算管理开始2、建立责任中心，落实成本削减责任成本控制如何设定目标？成本控制有哪些职能？ 成本控制的责任人是谁？ 一是差异分析报告； 二是月度经营业绩分析会议。 四、有效成本削减从预算管理开始3、用预算削减成本，定期分析差异评价业绩月度经营分析会议 分别反映销售、市场、研发、生产、质量、财务、投资、人力资源方面的信息，所有的报表在召开“经营

28、分会议 ”前由各部门汇集到“业绩考评价委”。四、有效成本削减从预算管理开始四、有效成本削减从预算管理开始3、用预算削减成本，定期分析差异评价业绩 会议每月召开一次,分部门由各分管副总主持,会后由各分管副总将主要问题集中到“业绩考核评价委员会”进行讨论决定,形成文件下发执行。 会议内容：围绕经营目标的达成，重要措施的完成情况，了解和解决计划执行中遇到的问题。不仅仅是听取汇报，更大程度上要发现问题，找出差距，不断改进方法。四、有效成本削减从预算管理开始四、有效成本削减从预算管理开始3、用预算削减成本，定期分析差异评价业绩 目标收入目标收入=保本收入保本收入+创目标利润收入创目标利润收入+超目标利润

29、收入超目标利润收入目标利润=目标收入（回款额）预算成本（费用）目标工资总额目标工资总额=基本工资基本工资+绩效工资（或提成）绩效工资（或提成）+奖奖 金金 (期权期权) 薪金设计薪金设计四、有效成本削减从预算管理开始四、有效成本削减从预算管理开始3、用预算削减成本，定期分析差异评价业绩四、有效成本削减从预算管理开始四、有效成本削减从预算管理开始案例：华为全面预算管理案例：华为全面预算管理 -“低成本、高质量，满足客户需求低成本、高质量，满足客户需求”。五、使利润倍增的全面成本削减途径五、使利润倍增的全面成本削减途径1、成本是设计出来的1 1、在整在整体体活活动项动项目分析中，要目分析中，要针对

30、针对材料材料费，劳务费，劳务费，费，及各及各种费种费用加以定量化，用加以定量化，数数值化值化2 2、要正要正确确掌握掌握现状现状，对员对员工活工活动动有必要或有有必要或有帮帮助助的的东东西都要加以西都要加以标准标准化，化，让让管理管理变变得更容易得更容易3 3、要具有要具有检查检查及及评价评价的的机机能，容易能，容易评价评价，降低成，降低成本的效果也容易掌握本的效果也容易掌握4 4、在在产产品品开发审开发审查查时时，如將所有，如將所有预预知的成本，知的成本，设设定成定成各单位各单位降低成品的目降低成品的目标标值，那就是一個完整值，那就是一個完整且明且明确确的目的目标标设计阶设计阶段決定段決定8

31、0%的的成本成本1、成本是设计出来的v 企业规模选择企业规模选择v 生产能力利用生产能力利用v 级差地租效应级差地租效应v 资源整合联盟资源整合联盟v 责任成本制度责任成本制度v 学习知识溢出学习知识溢出 五、使利润倍增的全面成本削减途径成本设计步骤成本设计步骤规格设计形状尺寸精度材质工程设计工程机械设备操作方法公差产品规划功能结构规格条件功能条件特性要求基本构思方式选择结构构造性能购买方式品名目录式样性能品质基准基本设计生产设计1、成本是设计出来的成本设计方法成本设计方法nVRPVariety Reduction Program变量削减工程 nVRP原理根据以下五种原理来削减零部件变量1.固

32、定与变动固定与变动。产品可分为可视部分和不可视的内在部分，在新产品开发中，变动外部零件，但尽量保持内部零件不变。2.组装组装。通过组装的想办法，尽量用较少种类的部件生产更多种类的成品。3.多功能化多功能化。将单一零件设计成具有多功能的产品。4.范围范围。产品档次划分粗略化，扩大了每个产品的使用范围，进而减少产品的种类。5.系列系列。把设计的数值排成系列。标准树和建模数系列。一般使用等差级数和等比级数。五、使利润倍增的全面成本削减途径五、使利润倍增的全面成本削减途径1、成本是设计出来的2、成本削减的10大方法五、使利润倍增的全面成本削减途径五、使利润倍增的全面成本削减途径1. 投资利息为大2.

33、生产作业优化3. 降库存即节约 4. 销售服务活动5. 亏损产品创利1. 物流低成本最后边界 2. 技术开发转型 3. 培训好人力不贵4. 要重视机会成本5. 节税不逃税五、使利润倍增的全面成本削减途径五、使利润倍增的全面成本削减途径2、成本削减的10大方法让客户盈利让客户盈利3、使利润倍增的15种方法1 1、企业在给该客户提供服务是盈利吗？、企业在给该客户提供服务是盈利吗？2 2、该客户对企业来说终身价值如何？、该客户对企业来说终身价值如何？3 3、相对应的利润如何？、相对应的利润如何？4 4、还有哪些客户是企业有价值的目标？、还有哪些客户是企业有价值的目标？5 5、得到这些客户的成本如何？

34、、得到这些客户的成本如何？客户满意客户满意帮助客户成功帮助客户成功使客户震撼使客户震撼让客户实现梦想让客户实现梦想五、使利润倍增的全面成本削减途径五、使利润倍增的全面成本削减途径1、企业在赚钱吗？2、企业一直在赚钱或者在亏损吗？3、企业利润占整体销售的百分比是多少？4、人均利润率是多少？5、企业利润率占总投入资产的百分比如何？6、企业与其他企业相比如何？让企业盈利五、使利润倍增的全面成本削减途径五、使利润倍增的全面成本削减途径3、使利润倍增的15种方法1、产品盈利吗？2、该产品与其他系列相比如何？3、与竞争对手相比如何？让产品盈利让产品盈利3、使利润倍增的15种方法五、使利润倍增的全面成本削减

35、途径五、使利润倍增的全面成本削减途径 P(x)=px-bx-a bxpxa五、使利润倍增的全面成本削减途径五、使利润倍增的全面成本削减途径3、使利润倍增的15种方法要永远不亏损要永远不亏损 VCP分析分析abxY=a+bx收入业务量亏损区亏损区p盈利区盈利区盈亏平衡点所谓所谓“盈亏平衡分析盈亏平衡分析”就是指预测计划期间需要销售多少数量或多少金额的产品，就是指预测计划期间需要销售多少数量或多少金额的产品，才能保证目标利润实现的分析方法。进行盈亏平衡分析，一般都假定计划期的销售才能保证目标利润实现的分析方法。进行盈亏平衡分析，一般都假定计划期的销售单价、单位变动成本和固定成本总额均不变。单价、单位变动成本和固定成本总额均不变。五、使利润倍增的全面成本削减途径五、使利润倍增的全面成本削减途径 案例案例:中国名牌企业如何做全面成本削减中国名牌企业如何做全面成本削减某中国名牌企业的启示某中国名牌企业的启示实施管理之前实施管理之前实施管理之后实施管理之后（1）财务业绩（相对于竞争者）财务业绩（相对于竞争者）（2）基本焦点）基本焦点（3）提高利润来源）提高利润来源（4）年度计划）年度计划（5）管理智慧）管理智慧（6）企业目标）企业目标（7）干部对变化结果察觉能力）干部对变化结果察觉能力（8）管理层激励