《工作计划管理》课程培训（课件）

1、1.0 配置资源2.0 设计评审5.0 实施及培训3.0 解决方案4.0 技术支持第一周第二周第三周第四周工作方案管理艾维 李与舒瓦普“十分钟的建议内容提要有效的管理者方案的三步曲：目标、策略、步骤防止方案的误区控制的过程有效控制的方法 一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有“有效性才能将这些资源转化为成果 。 有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。 有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。 彼德杜拉克?有效的管理者?有效的管理者 制定正确 的目标 和方案工作方案与绩效管理是提高“有效性的两只手。要“两手抓，两手

2、都要硬。有效的管理过程按照方案行事管理工作绩效不断改进始终在做正确的事我们在方案和控制工作中会遇到哪些问题？目标和计划本身有问题！计划没有变化快！要领和重点不明确！太忙！很多事情顾不过来不知道下属在干些什么、干得怎样！对事情没有预见性方案的七要素5W2H在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。 方案是预测与设想，即预先进行的行动安排。方案是管理的首要职能。方案意味着. 目的和任务：赋予组织的根本功能。 目标：组织通过行动应达成的结果。 战略：行动的总规那么，以及为实现总体目标而做的重点部署 和资源安排。 政策：组织在决策时或解决问题时的指导方针及一般规定。 流程

3、/程序：规定完成工作的步骤和惯例方法。 制度/规那么：详细地说明必需的行动，或者非必需的行动。方案/规划：包括目标、政策、程序、规划、任务分配以及资 源安排等一系列要素的综合性方案。 预算：用数字表示的方案预期，定量化的方案报告。方案的表现形式 目标 方案的开始和归宿。 设立正确的目标是成功方案的前提。目标的三大法那么 法那么一黄金法那么 方案的“三步曲 之一设立目标Begin With The End In Mind以终为始法那么二SMART法那么 S 具体的Specific M可衡量的Measurable A可到达的Attainable R 相关的Relevant T 基于时间的Time-

4、based方案的“三步曲 之一设立目标1、品质管理及改进要向纵深、高层次开展，重点提高产品 可靠性、直通率及交付质量。2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣 传，大幅度提升产品知名度。3、完成千台试产，保证文件齐套，及时交付市场。4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全 公司推行绩效考核。5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率到达 60。6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。以下目标符合SMART标准吗？【讨论】法那么三平衡法那么平衡记分卡方案的“三步曲 之一设立目标 背景介绍：罗勃特S.卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。大卫P.诺顿是麻省林肯

5、市复兴方案咨询公司的创始人和总裁。他们著有?平衡计分卡推动业绩的方法?(发表于?哈佛商业评论?1992年12月期)，和?让平衡计分卡工作起来?(发表于?哈佛商业评论?1993年910月期)。罗勃特和大卫还写了一本关于平衡计分卡的书，将于1996年9月由哈佛商学院出版社出版。 平衡记分卡的方法为国际一些著名公司如Lucent、IBM等广泛采用。 财 务【我们对投资者应如何表现？】顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？】学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新？】内部流程【为了满足顾客和投资者哪些流程必须表现卓越？】使命与愿景 平衡记分卡（BSC）的四个方面财务、顾客、内部流程、学习与

6、成长，构成逻辑的因果关系。从这四个方面设立企业目标，确保目标体系的完整性和均衡性。平衡记分卡（BSC）策略：为了实现目标谋求的方针/措施。策略是一组选择有所为，有所不为策略表达为一个目标树。 如以下图所示： 方案的“三步曲 之二工作策略总目标子目标1子目标2子目标N孙目标孙目标策略1策略N策略2。KRA Key Result Area) ：关键结果领域。KPIKey Performance Index：关键绩效指标。制定工作策略的常用方法之一鱼骨图KRA1目标KRA3KRA2KRA4KRAn。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22制定工作策略的常用方法之二SWOT分析SS

7、uperiority 优势WWeakness 劣势OOpportunity 机会SO策略利用优势，抓住机会WO策略利用机会，克服劣势TThreat 威胁ST策略利用优势，避免威胁WT策略克服劣势，避开威胁内部环境策略外部环境 任务的展开： WBS方法Work Breakdown Structure 工作分解结构方法方案的“三步曲 之三制定工作步骤 滚动方案方案按一定的周期如：月、周向前滚动调整 将中、短期方案紧密结合。 使方案更符合实际，提高方案质量。 不断检查方案，确保方案的实现。 举例：滚动生产方案几种适用的方案方法 网络方案技术适合复杂的工程性工程 辩别关键路径 表达各方面任务的相互关系

8、，利于协同配合举例：MRPII工程实施网络方案附后方针方案日本企业应用较多针对专项改进方案目标、策略、行动的连结举例：HP公司方针行动方案附后几种适用的方案方法WISDOM软件开发方案甘特图 方针方案Hoshin Planning 日本企业应用较多 针对专项改进方案 目标、策略、行动的连结案例：HP公司的方案结构及方针方案Planning Structure at HPHoshin Action PlanHoshin Implementation PlanHoshin方案的连接例总裁hoshin action plan副总裁制造hoshin action plan副总裁下级的执行方案hoshi

9、n implementation plan 方案的误区 追求完美 缺乏目标驱动 沉着易的地方着手 感到资源不够 缺乏沟通克服方案误区结果导向，贵在行动 明确方向，贵在行动 有方案的时机主义防止方案的误区控制：是对各项活动进行监视，以保证它们按方案进行， 并纠正各种重要偏差的过程。 控制的两个根本前提条件：控制要有方案。控制是基于方案的一种重要管理职能，方案制定得越明确，控制工作就会越有效；控制要有组织结构来保证。如果组织的责任不明确，那么就不知道谁对实行方案中的偏差负责，也不知道由谁来采取必要的纠正措施。控制在管理活动中的职能定位管理控制的三个步骤确立控制标准从方案中产生评定活动成效，并与标准

10、进行比较和分析采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准举例：1、财务预算、核算、本钱控制 2、制定质量标准、检查、假设发现不良品，那么采取纠正行为。 3、建立ISO9000体系、内部审核、不合格点的纠正和预防行动 4、从部门的工作方案方案中选出对工作成效进行评价的关键指标， 设立控制目标，在实施方案的过程中要经常分析各类偏差， 及时采取纠正行动。管理控制的根本过程及原理管理控制的原那么反映方案和目标要求原那么组织适宜性原那么控制关键点原那么控制趋势原那么例外原那么管理控制的根本过程及原那么前馈控制Feedforward control:指预防性的管理控制事中控制Concurrent control

11、:指发生在活动进行之中的控制反响控制Feedback control:指通过事后结果的反响来衡量偏差， 并采取纠正行为。举例：1、通过客户的抱怨来采取纠正和防范行为是一种反响控制； 2、SPC统计过程控制是一种事中控制； 3、在工程合同签订前就为合同后的工作筹备相应的资源，以保证 签订后的及时完成，这是一种前馈控制。管理控制的类型三种控制类型的关系图输入事中控制反响控制强化预防措施管理控制的类型输出过程前馈控制对资源的有效控制：如人、财、物、信息等对工作方法和工作程序的控制对业务活动的控制对组织的总体绩效的控制 以上几点可以通过查核清单的方式找出主要失控点，并及时纠正偏差。管理控制的主要关注点

12、通过查核清单，可以了解管理工作中的主要失控点，并进行重点控制。下面举例：例一：针对下属的查核清单(您对部门人力资源进行了有效的控制吗？您是否了解 自己的下属？ 是否清楚自己的工作角色是否具备根本的岗位技能是否有明确的个人工作目标和工作方案是否了解部门的工作目标及开展远景是否关注内外客户的反响是否具有应变能力是否具有时间观念是否具有较高的工作士气是否具有工作改善意识例二:针对管理信息的查核清单您办公桌上或电子邮箱中堆放的大量信息是否都是 必要的？当您外发信息时，是否了解对方的需求：是否清楚日常工作中所需要输入的信息是否已建立了信息的收集机制信息的准确性和及时性能否得到保证对本岗位输出的管理信息是

13、否关注了输出对象的实际需求了解管理工作中的主要失控点例三:针对工作程序的查核清单(您和您的下属都能说出部门的工作程序吗？：部门的主要业务是否有工作程序来支持新拟定的工作程序是否进行了相应的培训工作工作程序是否被所有的业务人员所了解工作程序是否关注了客户的需求工作程序是否是高效的工作程序是否得到了有效的执行例四：针对部门业务总体绩效的查核清单您是否会使用“进步很大、“很忙等词汇 来表达工作的改善？ ：是否建立了绩效测评指标体系是否建立了相应的绩效信息统计制度在部门的方案方案中是否明确了总体绩效的目标是否认期分析绩效的变化趋势有无建立相应的绩效改善机制了解管理工作中的主要失控点有效控制系统的特性快

14、速响应，灵活应变经济本钱，通俗简洁信息准确和适时表达全局性和系统性管理控制的手段和方法报告系统工作例会走动管理Management by Walking Around预算控制预算是方案的数量表现程序控制程序是对业务处理过程的一种描述、方案和规定方案评审技术PERT， Program Evaluation and Review Technique管理审计Management Audit如何设计有效的控制系统管理控制的几个误区害怕授权追求短期效果，缺少系统性的思考过多地设立控制点，无视了本钱和效率过于强调控制，无视了相辅相承的人性化管理和企业文化不回忆和反思标准本身的合理性管理控制的策略不丧失控制的授权，让最明白的人最有权在采取纠正措施前要深入了解发生偏差的根源性原因设计用于控制的沟通网络领导要清楚方案实施的动态，并花一定的时间参与行动强调直接控制有效控制的方法为什么要授权防止管理人员在各种混杂的业务中疲于奔命能集中精力处理重点工作，并有时间系统性地思考业务的开展培养和鼓励下属实现管理人员从督导者向辅导者的角色转变如何保证授权的有效性授权时要考虑到下属的特点及培养方向多辅导，少命令培养下属的自