薪酬设计学员版

1、Pf consulting薪薪 酬酬 设计设计蔡巍蔡巍Pf consulting目录目录 引子引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 薪酬战略与企业文化Pf consulting薪酬设计的目标是什么？薪酬设计的目标是什么？对企业对员工吸引人才招聘到合适的员工；获得合理的报酬与事业机会挽留人才降低流动率，降低员工更替的成本；获得合理的短期报酬与长期报酬激励员工获得更高的劳动生产率；通过努力，获得更高的收入；Pf consulting薪酬设计要考虑的问题薪酬设计要考虑的问题薪酬决定依据薪酬决定依据岗位还是技能；岗位还是技能；业绩还是资历，还是能力；业绩还是资历，还是能力；

2、个体还是整体与竞争还是合作；个体还是整体与竞争还是合作；高于还是低于市场；高于还是低于市场；内部公平还是外部公平；内部公平还是外部公平；软性标准还是硬性标准；软性标准还是硬性标准；薪酬结构薪酬结构高差异还是低差异高差异还是低差异 固定与变动部分；固定与变动部分；短期还是长期；短期还是长期；经济性还是非经济性；经济性还是非经济性；窄带还是宽带；窄带还是宽带；薪酬管理模式薪酬管理模式集权还是分权；集权还是分权；公开还是秘密；公开还是秘密；刚性还是弹性；刚性还是弹性；Pf consulting目录目录 引子 职位评估职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 薪酬战略与企业文化Pf

3、consulting内部公平性问题内部公平性问题 一只狮子与九只狼 一个动物实验所引起的思考； 公平理论 Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？Pf consulting工作难度大！沟通难度高！我的工作环境差！销售管理员采购计划员销售管理员采购计划员采购计划员销售管理员这下可摆平他们了！哈哈薪酬管理薪酬管理薪酬的内部公平性薪酬的内部公平性Pf consulting什么是岗位价值评估什么是岗位价值评估 岗位评估

4、是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。Pf consulting没有岗位价值评估的苦恼没有岗位价值评估的苦恼 公司新设置的岗位，工资该定多少？ 内部职员的工资差异很大，产生了心理不平衡。 当企业合并后，如何确定新的薪酬体系？ 公司的组织机构改革了，如何确定薪酬？Pf consulting岗位价值评估能解决什么问题？岗位价值评估能解决什么问题？ 确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公正、合理的职级与薪酬制度； 外部薪酬对照的依据； 使晋升制度能落实，以发挥人力资源管理与发展的功能； 可以比较客观的评价新的岗位；Pf consulting职职参考参考管理管理专业职专业职级级点数

5、点数职职技术职技术职研发职研发职资讯职资讯职业务职业务职行政职行政职1 1511-600511-600处长处长一一2 2431-510431-510处长处长二二总工程师总工程师总工程师总工程师3 3371-439371-439经理经理一一主办工程师一主办工程师一正研究员一正研究员一高级系统分析高级系统分析师一师一高级业务员一高级业务员一高级高级XXXX专员专员一一4 4311-370311-370经理经理二二主办工程师二主办工程师二正研究员二正研究员二高级系统分析高级系统分析师二师二高级业务员二高级业务员二高级高级XXXX专员专员二二5 5251-310251-310主任主任一一高级工程师一高

6、级工程师一副研究员一副研究员一系统分析师一系统分析师一业务专员一业务专员一XXXX专员一专员一6 6211-250211-250主任主任二二高级工程师二高级工程师二副研究员二副研究员二系统分析师二系统分析师二业务专员二业务专员二XXXX专员一专员一7 7181-250181-250班长班长一一工程师一工程师一工程师一工程师一程序设计师一程序设计师一高级业务代表高级业务代表高级事务员高级事务员8 8151-180151-180班长班长二二工程师二工程师二工程师二工程师二程序设计师二程序设计师二业务代表业务代表事务员事务员9 9131-150131-150技术员技术员1010111-130111-

7、130助理技术员助理技术员例：职级点数职务对照表例：职级点数职务对照表Pf consulting岗位评估的主要方法岗位评估的主要方法岗位评岗位评估方法估方法排列法排列法元素比较法元素比较法岗位价值评估以工作分析为基础；Pf consulting企业企业职位资格职位资格管理控制管理控制职责范围职责范围沟通协调沟通协调环境条件环境条件短期贡献短期贡献长远影响长远影响解决问题解决问题企业目标企业目标职位评估模型案例职位评估模型案例Pf consultingA1A2A3B1B2B3B4B5C1C2C3C4C5D1D2D3D4D5E1E2E31601301009080706050454238343026

8、22181410753总经理助理50210180150 140 130 120 110 10095928884807672686460575553分公司经理（1）65225195165 155 145 135 125 115 110 107 10399959187837975727068分公司经理（2）40200170140 130 120 110 1009085827874706662585450474543技术部经理（1）60220190160 150 140 130 120 110 105 1029894908682787470676563技术部经理（2）45205175145 135

9、125 115 1059590878379757167635955525048市场部经理（1）58218188158 148 138 128 118 108 103 1009692888480767268656361市场部经理（2）45205175145 135 125 115 1059590878379757167635955525048财务部经理50210180150 140 130 120 110 10095928884807672686460575553综合部经理40200170140 130 120 110 1009085827874706662585450474543办事处经理30

10、190160130 120 110 10090807572686460565248444037353316013010090807060504542383026221810753项目经理40200170140 130 120 110 1009085827874706662585450474543工程师（1）35195165135 125 115 105958580777369656157534945424038工程师（2）30190160130 120 110 100908075726864605652484440373533工程师（3）25185155125 115 105958575706

11、76359555147433935323028工程师（4）20180150120 110 10090807065625854504642383430272523工程师（51059585756560575349454137332925222018商务主办28188158128 118 10898887873706662585450464238353331商务助1089888786863605652484440363228252321会计20180150120 110 10090807065625854504642383430272523出纳15

12、175145115 1059585756560575349454137332925222018人力资源管理1089888786863605652484440363228252321行政主办28188158128 118 10898887873706662585450464238353331行政助1089888786863605652484440363228252321储运管理员12172142112 1029282726257545046423834302622191715前台文员10170140110 1009080706055524844

13、403632282420171513清洁工516513510595857565555047433935312723191512108EBCD职位序列岗位价值系数A例：岗位资格价值系数表例：岗位资格价值系数表Pf consulting岗位评估的原则岗位评估的原则 评价的是工作，而不是工作的人； 选定的评价的因素，是共同的、容易理解、避免重复或重复的可能； 评价的成功依赖于对评定因素定义的理解的一致和因素等级划分的合理； 对评定的结果应反馈和调整；Pf consulting现实中的岗位价值评估模型现实中的岗位价值评估模型 几种岗位价值评估模型的运用。Pf consulting职位评估的流程职位评估

14、的流程选择模型选择模型 选择或者设计职位评估模型 企业行业特点，战略重点，企业文化Pf consulting职位评估的流程职位评估的流程成立并培训评估小组成立并培训评估小组 评估小组的构成； 外部专家 高层管理者 各部门经理 员工代表 专业组与评审组 评估小组的规则 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。Pf consulting职位评估的流程职位评估的流程评估阶段评估阶段 对被评估职位的认知； 评估的组织模式 集体讨论，形成一致的意见

15、后打分； 集体研讨，分头打分； 自由讨论，分别打分； 设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）Pf consulting练习练习 请对运用职位评估模型对这两个职位进行评估。 评估结果出来后，请各小组讨论评估出来的结果是作什么用途？Pf consulting目录目录 引子 职位评估 薪酬调查薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 薪酬战略与企业文化Pf consulting外部公平性问题外部公平性问题 招聘不到好的管家怎么办？ 人都跑到别的企业去了，怎么办？ Pf consulting什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来薪酬调查就是通过各种正常的手段，

16、来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据为企业的薪酬管理决策的有效依据。Pf consulting薪酬调查的目的 帮助企业确定薪酬策略与薪酬战略；帮助企业确定薪酬策略与薪酬战略； 帮助查找企业内部工资不合理的岗位，（过高或过帮助查找企业内部工资不合理的岗位，（过高或过低）；低）； 帮助了解同行企业调薪时间、水平、范围等；帮助了解同行企业调薪时间、水平、范围等； 了解工资动态与发展潮流，帮助企业进行决策；了解工资动态与发展潮流，帮助企业进行决策； 了

17、解竞争对手的激励重点，从而分析竞争对手；了解竞争对手的激励重点，从而分析竞争对手； 帮助解决招聘新的岗位的定薪问题；帮助解决招聘新的岗位的定薪问题；Pf consulting薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道 通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。同行之间的定期交流。 从现有机构获取有关工资报酬资料：从现有机构获取有关工资报酬资料： 政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告； 通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况； 委托专门的调查机构调查有关职

18、位的报酬情况。委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。 从公开的信息中了解。从公开的信息中了解。Pf consulting薪酬管理薪酬管理薪酬调查的注意点薪酬调查的注意点 薪资调查是具有行业性，但是又不能完全拘泥于某个行业； 薪酬调查时，也要使用同样的尺度对被调查企业进行衡量； 由于地域的差异性，城市之间需要一定的转换系数； 由于薪酬调查需要投入大量的人力物力，企业可以购买咨询公司的薪酬调查报告；Pf consulting建立薪酬市场曲线建立薪酬市场曲线薪酬市场线薪酬市场线职位等级职位等级市场调查所市场调查所得薪酬水平得薪酬水平Pf consulting薪酬调查报告样本薪酬调查报告样本 分位

19、值； 中位置； 平均值； 职位匹配；Pf consulting薪酬的外部均衡 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。薪酬外部失衡高于高于外部外部平均平均水平水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同工作效率；稳定员工，降低企业

20、员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另外，如果没有与力资源成本，另外，如果没有与HR体系良好的体系良好的结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。低于低于外部外部平均平均水平水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬的热情和主动性，降低了工

21、作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。水平较低会增加企业员工流失率。Pf consulting薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！层级薪酬薪酬曲线市场平均水平市场领先水平低于市场平均水平企业的竞争就是人才的竞争，如何通过薪酬政策吸引人才，是每个企业必须思考的问题！Pf consulting目录目录 引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 薪酬战略与企业文化Pf consulting制定薪酬幅度由中点开始由中点开始 ( (或标准工资或标准工资) )决定幅度决定幅度最低工资最低工资= =标准工资标准工资/(1+/(1+幅度

22、幅度/2)/2) 最高工资最高工资= =最低工资最低工资* *（1+1+幅度）幅度）Pf consulting幅度重叠幅度重叠1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700职位级别职位级别1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500职位级别职位级别1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875职位级别职位级别没有重叠大部分重叠适度重叠薪酬重叠度(下一级高位薪酬上一级低位薪酬) 下一级薪酬幅度100%Pf consulting重叠幅度设计的原则重叠幅度设计的原则 设计薪酬重叠度的

23、假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更大 Pf consulting等级等级宽级设计宽级设计宽带结构宽带结构薪资的宽带设计薪资的宽带设计Pf consulting宽带薪酬的优缺点宽带薪酬的优缺点宽带的优势： 减少等级观念 引导员工重视技能提升 容易进行职位轮换 薪酬的晋升通道延长缺点 职位的晋升困难 成本高Pf consulting确定薪酬结构确定薪酬结构薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发

24、展、晋升机会能力提高职业安全 总收入固定收入+变动收入（福利+工资）+（年度绩效奖励+长期激励）。 Pf consulting拿多少发奖金才合适 奖金的总额是多少奖金的总额是多少 固定与浮动的优缺点；固定与浮动的优缺点； 不同的人在奖金收入中的比例不同的人在奖金收入中的比例Pf consulting目录目录 引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 薪酬战略与企业文化Pf consulting讨论讨论 张总是深圳某地产公司主管行政的副总。该公司成立至今，已经有将近8年历史，公司也从一个3个人的小地产代理公司，成长为现在员工100人，销售额5亿的中型地产公司。但公

25、司以往的没有健全的薪酬体系，完全由老板一人说了算。企业大了，这种薪酬体系的弊病也显现出来了。张总说服了老板，改革薪酬体系。当然，新的薪酬体系需要考虑的问题非常多，但其中有一个问题让张总非常困惑。在工程部中，有一个经理，下属全部是工程师。按说工程师能力不同，他们的薪酬应该有所区别，但是，如果考量每个工程师的能力呢？而且不同的能力，如何转化为相应的薪酬呢？如果你是张总，您将如何处理这个问题呢?Pf consulting薪酬管理的薪酬管理的“格雷欣法则格雷欣法则” 驴和骡子的故事； 从恶币驱逐良币引起的思考；Pf consulting薪酬管理薪酬管理薪酬与能力薪酬与能力 能力=业绩？ 能力=工作态度

26、吗？ 能力=工作年限吗？ 能力=学历吗？Pf consulting薪酬管理薪酬管理薪酬与能力薪酬与能力 能力=知识+技能+态度（参考绩效与工作经验）Pf consulting建立能力薪酬的基础建立能力薪酬的基础等级等级能力能力计划能力计划能力能合理安排本职工作，遇能合理安排本职工作，遇到问题能及时反馈。到问题能及时反馈。能合理制订某一领域内能合理制订某一领域内（如客户服务、客户开拓）（如客户服务、客户开拓）的工作计划。的工作计划。能合理制订某几领域内能合理制订某几领域内（如客户服务、客户开拓）（如客户服务、客户开拓）的工作计划，并能分配资的工作计划，并能分配资源和进行时间安排。源和进行时间安排

27、。能全面制定各方面计划，能全面制定各方面计划，预测准确，并能敦促计划预测准确，并能敦促计划的执行与结果反馈。的执行与结果反馈。决策能力决策能力做决策时需要借助他人的做决策时需要借助他人的力量，通过协调解决。力量，通过协调解决。能够对下属提出的建议和能够对下属提出的建议和意见做出准确的决策，并意见做出准确的决策，并能向上级提出决策的建议。能向上级提出决策的建议。能够对下属提出的建议和能够对下属提出的建议和意见进行决策，或为上级意见进行决策，或为上级提供决策的建议，并能对提供决策的建议，并能对影响决策的因素进行系统影响决策的因素进行系统分析，帮助决策。分析，帮助决策。在极其复杂的情况下，能在极其复

28、杂的情况下，能够及时做出决策，并保证够及时做出决策，并保证决策准确、可行。决策准确、可行。沟通能力沟通能力能对简单的事项进行交流。能对简单的事项进行交流。能够与他人进行较清晰的能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通文思想交流，在书面沟通文法规范、能够抓住重点，法规范、能够抓住重点，让别人易于理解。让别人易于理解。 沟通技巧较高，具有较强沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面的说服力和影响力，书面沟通时、有较强的感染力。沟通时、有较强的感染力。 能够清晰的组织和表达自能够清晰的组织和表达自己的思想；并通过创造性己的思想；并通过创造性的发现和利用有效的沟通的发现和利用有效的沟通手段。手段

29、。主动性主动性几乎未做任何努力找出问几乎未做任何努力找出问题和机遇，并就这些问题题和机遇，并就这些问题和机遇采取相应的行动。和机遇采取相应的行动。有发挥主动性的迹象，可有发挥主动性的迹象，可能会避开或错过找出问题能会避开或错过找出问题和机会并采取行动的时机。和机会并采取行动的时机。大多数情况下表现积极，大多数情况下表现积极，并显示出一些关键行为；并显示出一些关键行为；自愿做各种工作，遇到困自愿做各种工作，遇到困难坚持不懈，找出需要做难坚持不懈，找出需要做的事，不用别人要求，就的事，不用别人要求，就主动采取行动。主动采取行动。在复杂的情况下也表现积在复杂的情况下也表现积极，显示许多关键行为：极，

30、显示许多关键行为：遇到困难能及时弄清必须遇到困难能及时弄清必须做什么，采取行动直接克做什么，采取行动直接克服这些困难；当一项计划服这些困难；当一项计划的效果和条件不甚明确时，的效果和条件不甚明确时，负责设计计划的所有步骤。负责设计计划的所有步骤。领导能力领导能力组织领域内一个方面的团组织领域内一个方面的团队，协调内部关系，完成队，协调内部关系，完成工作目标。工作目标。 组织一个领域的团队，协组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较复调内外部关系，完成较复杂的工作目标。杂的工作目标。 组织跨领域的团队，协调组织跨领域的团队，协调各方面的关系，完成复杂各方面的关系，完成复杂的工作目标。的工作目标

31、。 运用全局性的资源，运用运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局分级管理授权，完成全局性工作目标。性工作目标。 Pf consulting能力素质模型在薪酬管理中的运用能力素质模型在薪酬管理中的运用薪点、职等薪点、职等薪酬薪酬薪酬的政策线能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用Pf consulting能力薪酬的作用与意义能力薪酬的作用与意义 能力薪酬能够体现公司的战略重点，可以支撑公司战略的实现。员工能力管理和能力薪酬管理将是未来企业人力资源竞争的焦点。 能力薪酬是体现公司内部公平性的重要手段之一。 能力薪酬可以引导员工通过学习不断的提高自身的业务水平。 能力薪酬可以与职业生涯

32、规划良好的结合起来。Pf consulting个人技能定位个人技能定位A1A2B1B2B3B4B5B6C1C2C3C4C5C6D1D2D3D4D5D6E1E2E3E4E5E6层级决策人员管理部门技术部门生产部门总经理副总后勤部门经理助工技术员经理 助工经理组长经理主任组长员工组长高工组长技术员员工员工员工助工技术员高工层级系数107.05.04.84.74.54.24.03.93.83.53.02.52.01.91.81.61.41.31.21.11.00.9工程师主任工程师主任主任 工程师3.43.23.1高工岗位的最低要求，根据个人的评估与最低标准进行比较，判断个人的实际薪酬；主任个人的薪

33、酬变动空间；Pf consulting 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力 标准标准 评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向 3 2团对协作团对协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革与思考变革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估结果评估结果/标准标准 =93%其工作水平为其工作水平为 标准工资的标准工资的93% =150093%=1395Pf consulting目录目录 引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬绩效薪酬 薪酬管理 薪酬战略与企业文化Pf consulti

34、ng奖金的规则是否要明确？奖金的规则是否要明确？ 陈纳德的发奖金的故事 为什么不愿意明确的三大原因; 怕总额无法控制； 怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦； 怕大家互相知道奖金的多少； 需不需要明确？Pf consulting需要什么样的标准需要什么样的标准 刘邦的兔子与猎狗的故事； 标准是事先制订好，还是事后制订的？ 标准是否需要上下认可？ 标准是模糊的，还是明确的？Pf consulting以行为为基础的奖金还是以事实标准为基础的奖金以行为为基础的奖金还是以事实标准为基础的奖金 以行为为基础奖金； 以事实为基础奖金； 封侯拜相的标准与李广难封？ 很努力了，但是结果不好怎么办？很努力了，

35、但是结果不好怎么办？ 按照行为标准发奖金与按照事实标准发按照行为标准发奖金与按照事实标准发奖金的争论奖金的争论 Pf consulting行为标准如何与事实标准结合？行为标准如何与事实标准结合？ “四善四善”、“二十七最二十七最”哪个为先？哪个为先？ 行为标准与事实标准的挂钩行为标准与事实标准的挂钩 什么时候行为重，什么时候事实重什么时候行为重，什么时候事实重Pf consulting行为标准运用中的注意点行为标准运用中的注意点 贾政的自我鉴定与行为指标 使用行为标准，要结合关键事件法 经理人的素质与对行为指标的认知 行为标准的案例Pf consulting如何在奖金设计中平衡长期利益与短期利

36、益如何在奖金设计中平衡长期利益与短期利益 汉宣帝为什么要官员久任？汉宣帝为什么要官员久任？ 人才大厦为什么盖不起来？人才大厦为什么盖不起来？ 砍树的故事，短期标准还是长期标准砍树的故事，短期标准还是长期标准 短期标准与长期标准运用的问题短期标准与长期标准运用的问题 平衡计分卡与奖金；平衡计分卡与奖金；Pf consulting案例讨论案例讨论 A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪

37、酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？Pf consulting团队的标准还是个体的标准团队的标准还是个体的标准 GMP改造的失败；改造的失败； 由墨家的军规的连坐法想到的由墨家的军规的连坐法想到的 团队标准还是个人标准？团队标准还是个人标准？ 团队标准和个体标准的关系团队标准和个体标准的关系 团队标准和个人标准的优缺点团队标准和个人标准的优缺点Pf consulting几种不同的模式几种不同的模式 戚继光的军规与杰克韦尔奇的奖金分配；戚继光的军规与杰克韦尔奇的奖金分配； 这样就体现团队精神了吗？这样就体现团队精神了吗？ 越基层的员工，负责就越多吗？越基层的员工，负责就越多吗？

38、权重组合模式权重组合模式 大饼模式的喜与忧大饼模式的喜与忧 ；Pf consulting集团与子公司奖金的关系集团与子公司奖金的关系 戚大帅没有说清楚的问题戚大帅没有说清楚的问题 他们为什么不发奖金？他们为什么不发奖金？Pf consulting外部因素对奖金设计的影响外部因素对奖金设计的影响奖金设计与外部因素的影响老总的奖金究竟该不该发？采购经理的奖金究竟该不该发？如果过滤外部因素的影响；Pf consulting奖金设计与公平奖金设计与公平 陈平分肉与公平的思考 什么是公平什么是公平 平等、公平与效率 Pf consulting不同业务部门之间的平衡不同业务部门之间的平衡 业务部门、分子公

39、司、销售片区公平的艺术 Pf consulting业务部门与职能部门公平的艺术业务部门与职能部门公平的艺术 武将为何不服萧何？武将为何不服萧何？ 职能部门与业务部门的矛盾职能部门与业务部门的矛盾Pf consulting能力强的人与能力差的人的平衡能力强的人与能力差的人的平衡 能者应该多劳吗？Pf consulting给谁发奖金的问题给谁发奖金的问题 给业绩好的人发还是给勤勤肯肯的人发给业绩好的人发还是给勤勤肯肯的人发 给精英发还是给所有人都发给精英发还是给所有人都发Pf consulting奖金制与提成制的对比奖金制与提成制的对比提成制A的收入固定发放的部分业绩提成 业绩提成销售收入1% 奖

40、金制A的收入固定发放部分业绩奖金，业绩奖金目标达成率2000元 提成制奖金制直接观感直接不直接固定部分比例少多负责程度简单复杂Pf consulting到底使用哪个模式？到底使用哪个模式？ 企业的生命周期 管理水平会影响 行业的特点 不同的管理层次 混合使用的模式；Pf consulting销售人员怎么发销售人员怎么发 用什么标准评价销售人员？用什么标准评价销售人员？ 开拓型的销售和维持型的销售怎样激励开拓型的销售和维持型的销售怎样激励销售人员销售人员Pf consulting营销中心总监的绩效奖金应该怎么计算？营销中心总监的绩效奖金应该怎么计算？C是某企业的营销中心总监。公司的销售模式特许加

41、盟模式，就是由拓展部员工寻找经销商，由经销商开店销售产品的模式。经销商的日常维护与进货由销售部门负责。以往，营销总监的业绩奖金由单纯的以销售额计算，公司老总觉得这个方法不妥当，准备改变这个方式。老总会同公司高层，为营销售部门设置了KPI,包括销售部、拓展部、物流部、市场部、外贸部，每个部门都有各自的KPI，年初，公司制定的总的销售目标为销售额4.5个亿、增量店数500个；注：销售额包内销和外销两个部分，外销基本上和营销 总监的关系不大。 增量店数：有些连锁店会在一年内倒闭； 各个部门的KPI有些是需要长周期进行衡量的指标； 公司老总希望营销总监的KPI和下属各个部门的KPI挂钩，同时，又希望能

42、够和销售额与增量店数直接挂钩，同时，还期望每个季度发一次奖金，年底再发一次奖金。如果您是老总，您将如何为营销总监设置绩效奖金的计算公式？Pf consulting计件工资怎么发计件工资怎么发 计件工资的模式计件工资的模式 计件工资的运用条件与注意点 Pf consulting计件工资的类型计件工资的类型 无限计件工资制 累进计件工资制 超额计件工资制 Pf consulting计件工作的注意要点计件工作的注意要点 对机器与设备的依赖程度； 产品的数量能够单独和准确的计算 ； 定额准确 ； Pf consulting项目类型的奖金怎么发项目类型的奖金怎么发 练习； 屁股决定大脑顾问公司的绩效薪酬

43、 项目的金额可以作为发奖金的基础吗？ 按照固定的比例发就是大锅饭吗？ 客户满意度可以作为一个标准吗？Pf consulting年薪制与职能部门奖金的设计要点年薪制与职能部门奖金的设计要点 年薪制的特点Pf consulting什么时候发奖金 韩信彭越为什么不如期而至？韩信彭越为什么不如期而至？ 及时兑现的必要性及时兑现的必要性 功成名就后发？功成名就后发？ 又及时兑现又年底发又及时兑现又年底发 发奖金的时机发奖金的时机 会计年度的调整会计年度的调整 销量奖的奥秘销量奖的奥秘 不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类型员工发奖金的周期型员工发奖金的周期 Pf consulting目录目录 引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理薪酬管理 薪酬战略与企业文化Pf consulting集权还是分权；集权还是分权； 制定薪酬制度的权利； 奖励制度的权利； 给员工加薪的权利； 奖金发放的权利；Pf consulting公开还是保密公开还是保密 公开的优缺点 保密的优缺点Pf consulting刚性还是弹性刚性还是弹性