第五章国际企业的战略与结构

1、引导案例引导案例教学内容教学内容重点与难点重点与难点学习提示学习提示学习提示学习提示v本章节与其他章节的关系本章节与其他章节的关系是，全球竞争的日益加剧是，全球竞争的日益加剧使得国际企业不得不在低成本化和差异化战略中做使得国际企业不得不在低成本化和差异化战略中做出权衡，并根据自身的组织结构、产品等特点与市出权衡，并根据自身的组织结构、产品等特点与市场环境结合，制定相应的市场进入策略，以实现跨场环境结合，制定相应的市场进入策略，以实现跨国经营的成功。国经营的成功。v本章节要达到的学习效果本章节要达到的学习效果是，通过本章的学习能够是，通过本章的学习能够了解国际企业的集中典型组织架构，以及其是了解

2、国际企业的集中典型组织架构，以及其是v本章节的主要内容本章节的主要内容是，是，返回返回重点与难点重点与难点v本章的学习重点本章的学习重点是国际企业面临的两种市场是国际企业面临的两种市场压力如何做出战略的选择；国际企业的典型压力如何做出战略的选择；国际企业的典型组织结构以及市场进入策略。组织结构以及市场进入策略。v本章的学习难点本章的学习难点是国际企业如何根据自身特是国际企业如何根据自身特点与市场环境制定合适的战略与市场进入策点与市场环境制定合适的战略与市场进入策略。略。返回返回v背景：背景：20092009年初诺基亚销售在美国市场表现年初诺基亚销售在美国市场表现低迷，市场份额从低迷，市场份额从

3、20062006年的年的20%20%下滑至下滑至20082008的的7%7%，领地已被迅速蚕食。，领地已被迅速蚕食。20092009年第一季度诺年第一季度诺基亚公司在北美市场的手机销量更是下滑了基亚公司在北美市场的手机销量更是下滑了46%46%，仅为，仅为260260万部。万部。v销售表现低迷的原因：销售表现低迷的原因：1.1.诺基亚全球竞争采取的是全球战略，且从不诺基亚全球竞争采取的是全球战略，且从不为运营商专门定制手机为运营商专门定制手机 。2.2.美国市场表现出了与其它市场不同的特征：美国市场表现出了与其它市场不同的特征：（1 1）美国采用诺基亚不擅长的）美国采用诺基亚不擅长的CDMAC

4、DMA无线技术；无线技术；（2 2）美国无线运营商垄断了整个市场，诺基）美国无线运营商垄断了整个市场，诺基亚不通过它们无法取得成功亚不通过它们无法取得成功 ；（；（3 3）美国人）美国人眼中的诺基亚缺乏引领潮流的实力，不能自眼中的诺基亚缺乏引领潮流的实力，不能自如运行各种有趣的软件。如运行各种有趣的软件。美国美国 （3 3）吸引更多的独立开发人员来设计应用软）吸引更多的独立开发人员来设计应用软件件 。v与本章节的联系：与本章节的联系： 诺基亚出于成本的压力选择全球战略参诺基亚出于成本的压力选择全球战略参与世界市场的竞争，这种理念在许多行业或与世界市场的竞争，这种理念在许多行业或企业都真实存在企

5、业都真实存在 。现今，成本方面的考虑已现今，成本方面的考虑已经不再是公司制定战略唯一的要素，在某些经不再是公司制定战略唯一的要素，在某些重要的区域市场，还必须针对其独特性进行重要的区域市场，还必须针对其独特性进行研发、设计，并重新进行渠道安排。研发、设计，并重新进行渠道安排。 即：国即：国际企业需要在低成本化与差异化之间做权衡。际企业需要在低成本化与差异化之间做权衡。返回返回第一节第一节 国际企业的战略国际企业的战略第二节第二节 国际企业的组织结构国际企业的组织结构第三节第三节 国际市场进入策略国际市场进入策略第一节第一节 国际企业的战略国际企业的战略一、一、国际企业的全球竞争压力国际企业的全

6、球竞争压力二、二、国际企业的战略及其目标国际企业的战略及其目标三、三、国际企业的战略选择国际企业的战略选择 国际企业的全球竞争压力国际企业的全球竞争压力 国际企业典型地面临着两种竞争压国际企业典型地面临着两种竞争压力力（1 1）降低成本的压力；（降低成本的压力；（2 2）地区响）地区响应的压力应的压力 。（如图。（如图5-15-1）高高高高低低地区响应压力地区响应压力成本压力成本压力图51 降低成本与地区响应压力A公司公司B公司公司C公司公司低低这些竞争压力对企业提出了相冲突的要求这些竞争压力对企业提出了相冲突的要求 v降低成本压力可能迫使企业向全球市场提供降低成本压力可能迫使企业向全球市场提

7、供标准化的产品。标准化的产品。v地区响应的压力做出反应可能使企业对不同地区响应的压力做出反应可能使企业对不同的国家提供差异化的产品与营销策略的国家提供差异化的产品与营销策略 。定制。定制产品也将抬高成本产品也将抬高成本 。降低成本的压力降低成本的压力 以下类型的企业可能面临此种压力：以下类型的企业可能面临此种压力：v生产的产品满足普遍需要。生产的产品满足普遍需要。v其主要竞争对手的基地设在低成本的区位，其主要竞争对手的基地设在低成本的区位，消费者强而有力，转换（卖方）成本较低。消费者强而有力，转换（卖方）成本较低。v面临的国际竞争的加剧，也会增加成本压力。面临的国际竞争的加剧，也会增加成本压力

8、。 地区响应压力地区响应压力地区响应压力又被称为地方差异化压力，其来地区响应压力又被称为地方差异化压力，其来源包括：源包括：v消费者在兴趣与偏好上的差异消费者在兴趣与偏好上的差异 v基础设施与传统实践的差异基础设施与传统实践的差异 v分销渠道的差异分销渠道的差异v东道国政府的要求东道国政府的要求 国际企业的战略及其目标国际企业的战略及其目标 v企业战略企业战略（corporate strategy），可以简），可以简单的理解为企业为了获得竞争优势而做出的单的理解为企业为了获得竞争优势而做出的全局性、根本性和长远性的谋划和方法。全局性、根本性和长远性的谋划和方法。v迈克尔迈克尔.波特（波特（M.

9、E. Porter ，1990）区分了）区分了两种主要的公司用于获取竞争优势的一般战两种主要的公司用于获取竞争优势的一般战略（略（generic strategies）：差异化战略和低）：差异化战略和低成本战略。成本战略。v差异化战略差异化战略（differentiation strategy）就）就是生产区别于竞争对手的差异化的产品来争是生产区别于竞争对手的差异化的产品来争取顾客。取顾客。 v低成本战略低成本战略（low-cost strategy）则是降低）则是降低生产的成本和产品价格来吸引顾客。生产的成本和产品价格来吸引顾客。 企业战略与价值链企业战略与价值链 迈克尔迈克尔.波特（波特（

10、1985）将企业一系列价值创造）将企业一系列价值创造的所有活动称为的所有活动称为“价值链（价值链（value chain）”。（图。（图5-2）价值创造活动分为主要活动和辅助活动。）价值创造活动分为主要活动和辅助活动。v主要活动：产品创造（或服务）、营销和售后服务主要活动：产品创造（或服务）、营销和售后服务等实际行动。等实际行动。v辅助活动：包括人力资源管理、组织设计与控制、辅助活动：包括人力资源管理、组织设计与控制、财务、公关以及公司的基本技术如信息技术的运用财务、公关以及公司的基本技术如信息技术的运用等。等。 研究研究开发开发供应与获供应与获取原材料取原材料制制造造营销与营销与销售销售产出

11、产出物流物流售后售后服务服务上游上游主要活动主要活动下游下游辅助活动辅助活动（组织、人力、财务、（组织、人力、财务、公关、信息系统等）公关、信息系统等）图5-2 价值链示意图国际企业的战略目标国际企业的战略目标v公司有压力针对所有的东道国市场的独特性公司有压力针对所有的东道国市场的独特性需求和环境特点做出反应，被称为当地响应需求和环境特点做出反应，被称为当地响应方案。方案。v公司面临效率压力，应该降低对地方差异的公司面临效率压力，应该降低对地方差异的重视而在世界范围内从事相类似的经营，被重视而在世界范围内从事相类似的经营，被称为全球标准化方案。称为全球标准化方案。 国际企业的战略选择国际企业的

12、战略选择 国际竞争中可能采取的四种基本战略（见国际竞争中可能采取的四种基本战略（见图图5-3 ）：）：v国际战略国际战略（international strategy）v全球战略全球战略（global strategy）v多国战略多国战略（multidomestic strategy）v跨国战略跨国战略（transnational strategy）高高图图5 53 3 国际化的战略与组织结构国际化的战略与组织结构低低全球战略全球战略跨国战略跨国战略国际战略国际战略成本压力成本压力高高低低地区差异化压力地区差异化压力多国战略多国战略国际战略国际战略 v国际战略国际战略通过向国外市场转移有价值的

13、技能和通过向国外市场转移有价值的技能和产品来创造价值。而那里的竞争者又缺少那些产品来创造价值。而那里的竞争者又缺少那些技能和产品。我们将执行国际战略的企业称为技能和产品。我们将执行国际战略的企业称为国际公司（国际公司（international corporationinternational corporation）。）。国际公司必须拥有一定的核心能力（国际公司必须拥有一定的核心能力（core core competencecompetence）。）。 v产品研发职能集中于母国，制造额营销职能放产品研发职能集中于母国，制造额营销职能放在任何一个有业务的主要国家，总部保持对营在任何一个有业务的

14、主要国家，总部保持对营销和产品策略的控制。销和产品策略的控制。 全球战略全球战略 v全球战略全球战略是一种全球标准化战略，追求低成是一种全球标准化战略，追求低成本。采用这样的战略的企业被称为全球公司本。采用这样的战略的企业被称为全球公司（global corporationglobal corporation）。全球公司通过经）。全球公司通过经验曲线（验曲线（empirical curveempirical curve）效应和区位经济）效应和区位经济（location economieslocation economies）来做到成本的降低。）来做到成本的降低。v生产、营销和研究与开发活动集中

15、于若干个生产、营销和研究与开发活动集中于若干个优势区位，其产品的供应和营销策略不随地优势区位，其产品的供应和营销策略不随地区条件而改变。区条件而改变。 多国战略多国战略 v多国战略多国战略是指企业广泛地进行产品创新和营是指企业广泛地进行产品创新和营销策略创新以最大程度地满足国别差异。执销策略创新以最大程度地满足国别差异。执行多国战略的企业被称为多国公司行多国战略的企业被称为多国公司（multidomestic corporation）。）。 v多国公司的成本构成比较高多国公司的成本构成比较高 ，在利用内部的，在利用内部的核心能力方面往往不甚理想核心能力方面往往不甚理想 ，但当地区差异，但当地区

16、差异化压大而成本压力低时，采取多国战略最为化压大而成本压力低时，采取多国战略最为有效。有效。 跨国战略跨国战略 v跨国战略跨国战略是可以同时取得低成本和差异化优是可以同时取得低成本和差异化优势的战略。实施这种战略的企业被称为跨国势的战略。实施这种战略的企业被称为跨国公司（公司（transnational corporation）。）。v产品和技能在公司体系内的流动，因而也可产品和技能在公司体系内的流动，因而也可以称之为全球学习战略以称之为全球学习战略 。总结总结 上述这四种战略分别适应于不同的经营上述这四种战略分别适应于不同的经营环境，当环境变化时，企业战略必须及时予环境，当环境变化时，企业战

17、略必须及时予以调整，否则就会面临竞争的失败。一是不以调整，否则就会面临竞争的失败。一是不同的发展时期，经营环境会有所变化，企业同的发展时期，经营环境会有所变化，企业战略须做出调整；二是不同的经营区域，企战略须做出调整；二是不同的经营区域，企业面临的挑战不同，企业须执行不同的战略。业面临的挑战不同，企业须执行不同的战略。 第二节第二节 国际企业的组织结构国际企业的组织结构一、一、组织结构的概念与形式组织结构的概念与形式 二、二、企业国际化组织结构的阶段模型理论企业国际化组织结构的阶段模型理论 组织结构的概念与形式组织结构的概念与形式 企业的企业的组织结构组织结构（organizational o

18、rganizational structurestructure），是企业对下属单位与职位的安），是企业对下属单位与职位的安排，也是企业组织系统中各个组成部分在系排，也是企业组织系统中各个组成部分在系统中的地位以及各部分彼此联系和作用的形统中的地位以及各部分彼此联系和作用的形式。企业组织结构反映在组织结构图上，它式。企业组织结构反映在组织结构图上，它是对一个组织的一整套基本活动和过程的可是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。视化的描述。国际化组织结构形式国际化组织结构形式 国际企业可利用的组织结构形式有以下几种国际企业可利用的组织结构形式有以下几种 ：v出口部（出口部（export

19、 department）v国外子公司（国外子公司（foreign subsidiary） v国际分部（国际分部（international division） v世界地区结构（世界地区结构（worldwide geographic structure） v世界产品分部结构（世界产品分部结构（worldwide product structure）v混合结构（混合结构（hybrid structure） v世界矩阵结构世界矩阵结构 （ worldwide matrix structure ）v跨国网络结构（跨国网络结构（transnational-network structure） 研发研发总

20、部总部生产营销财会图54 出口部结构海外销售机构出口部研发研发总部总部生产生产营销营销财会财会图图5 54 4 出口部结构出口部结构海外销售机构海外销售机构出口部出口部国外子公司（国外子公司（foreign subsidiary） 国际企业通常采用的两种国外子公司的类型：v微缩子公司（minireplica subsidiary） v跨国子公司（transnational subsidiary）图图5 55 5 国际分部结构国际分部结构国内产品部国内产品部A总部总部国内产品部国内产品部B国内产品部国内产品部C国内产品部国内产品部Da国子公司国子公司b国子公司国子公司c国子公司国子公司国际分部国

21、际分部美国分部美国分部全球总部全球总部欧洲分部欧洲分部亚太分部亚太分部南美分部南美分部图图5 56 6 世界地区分部结构世界地区分部结构英国英国西欧西欧北欧北欧南欧南欧世界范围的产世界范围的产品集团品集团A A总部总部世界范围的产世界范围的产品集团品集团B B世界范围的产世界范围的产品集团品集团C C世界范围的产世界范围的产品集团品集团D D图图5 57 7 世界产品分部结构世界产品分部结构研发研发国内和世界生产国内和世界生产国内和世界销售国内和世界销售混合结构混合结构（hybrid structurehybrid structure） v是世界产品结构与世界地区结构的混合体。是世界产品结构与

22、世界地区结构的混合体。v几乎所有的国际企业都拥有混合结构。产品几乎所有的国际企业都拥有混合结构。产品的性质决定重点是放在公司的产品一边还是的性质决定重点是放在公司的产品一边还是地区一边（产品的全球化程度怎样），同时地区一边（产品的全球化程度怎样），同时决定着市场的性质（主要市场的复杂性及差决定着市场的性质（主要市场的复杂性及差异）。异）。欧洲分部欧洲分部亚洲分部亚洲分部美国分部美国分部产品部产品部B B产品部产品部A A产品部产品部C C世界总部世界总部图图5 58 8 以职能和产品为基础的世界矩阵以职能和产品为基础的世界矩阵式结构式结构瑞典经理瑞典经理德国经理德国经理法国经理法国经理日本经理

23、日本经理中国经理中国经理东盟经理东盟经理东区经理东区经理南区经理南区经理西区经理西区经理组织内部各单位之间要素、产品、资源、人力和信息的大量流动组织内部各单位之间要素、产品、资源、人力和信息的大量流动注注: :共同协调和合作过程，也代表总部或团队共同协调和合作过程，也代表总部或团队组织内部分散的、专业化的资源和能力，也代表各个部门和子公司组织内部分散的、专业化的资源和能力，也代表各个部门和子公司图图5-9 5-9 跨国网络组织结构跨国网络组织结构企业国际化组织结构的阶段模型理论企业国际化组织结构的阶段模型理论v基于国际生产体系演化的跨国组织关系演变基于国际生产体系演化的跨国组织关系演变v基于国

24、际化发展阶段的组织结构演变基于国际化发展阶段的组织结构演变 v国际企业的控制与协调体系国际企业的控制与协调体系国外销售额占总销售额的百分比国外销售额占总销售额的百分比国外产品多样化国外产品多样化世 界 地 区 分世 界 地 区 分部部全球矩阵全球矩阵跨国网络跨国网络世界产世界产品分部品分部可选择的发展道路可选择的发展道路图图5 510 10 国际结构阶段模型国际结构阶段模型出口部出口部国际分部国际分部表51 国际化的四个阶段.国内国内阶段阶段 国际化国际化阶段阶段 全球化阶段全球化阶段 .跨国一体跨国一体化阶段化阶段 战略导向战略导向 国内导向国内导向 国际战略国际战略多国多国战略战略全球战全

25、球战略略跨国战略跨国战略发展步骤发展步骤 初步涉足初步涉足海外海外竞争定位竞争定位扩张扩张全球化全球化结构结构出口部出口部 国际分部、国际分部、世界产品世界产品分部分部世界世界地区地区分部分部世界产世界产品分部品分部矩阵型，混合矩阵型，混合型，跨国网络型，跨国网络市场潜力市场潜力 主要在国主要在国内内国际市场国际市场很大，跨国化很大，跨国化整个世界整个世界国际企业的控制与协调体系国际企业的控制与协调体系 相关的概念相关的概念 ：v控制体系（控制体系（control systemcontrol system）有助于建立组）有助于建立组织的垂直联系和组织层级结构中的上下联系。织的垂直联系和组织层级

26、结构中的上下联系。 v协调体系（协调体系（coordination systemcoordination system）有助于建）有助于建立组织的水平联系。它可以提供子公司之间立组织的水平联系。它可以提供子公司之间的信息流动，并由此协调它们各自的经营活的信息流动，并由此协调它们各自的经营活动。动。 v国际企业存在着四类广义的控制体系：国际企业存在着四类广义的控制体系：v产出控制体系产出控制体系（output control systemoutput control system） v官僚控制体系官僚控制体系（bureaucratic control bureaucratic control s

27、ystemsystem） v决策控制体系决策控制体系（decision-making control decision-making control system system ） v文化控制体系文化控制体系（culture control systemculture control system） 产出控制体系（产出控制体系（output control systemoutput control system）v产出控制体系（产出控制体系（output control system）是）是基于经营成果而不是取得这些经营成果所采基于经营成果而不是取得这些经营成果所采用的过程来评估一个单位的绩效

28、。用的过程来评估一个单位的绩效。 v营利责任是最普遍的产出控制营利责任是最普遍的产出控制 ，除利润之外，除利润之外，比如市场份额、开发新技术和供应高质量原比如市场份额、开发新技术和供应高质量原材料等其他方面的成绩也为控制跨国子公司材料等其他方面的成绩也为控制跨国子公司绩效目标提供了方法。绩效目标提供了方法。 官僚控制体系（官僚控制体系（bureaucratic control bureaucratic control systemsystem）v官僚控制体系（官僚控制体系（bureaucratic control system）强调管理组织内的行为，而不是结）强调管理组织内的行为，而不是结果。

29、典型的官僚控制机制包括预算、统计报果。典型的官僚控制机制包括预算、统计报告、标准的操作程序和决策的集中化。告、标准的操作程序和决策的集中化。决策控制体系（决策控制体系（decision-making decision-making control system control system ）v决策控制（决策控制（decision-making control）代表）代表组织层级结构中管理者拥有决策权的层次。组织层级结构中管理者拥有决策权的层次。v在组织中上层管理很少进行所有的决策。但在组织中上层管理很少进行所有的决策。但是在分权的组织中，较低层次的管理者要进是在分权的组织中，较低层次的管理者

30、要进行大量的较重要的决策；在集权的组织中，行大量的较重要的决策；在集权的组织中，高层管理者进行绝大多数重要的决策。高层管理者进行绝大多数重要的决策。 文化控制体系（文化控制体系（culture control culture control systemsystem） v文化控制体系（文化控制体系（culture control system）利用组织文化来控制雇员的行为和态度。强利用组织文化来控制雇员的行为和态度。强有力的组织文化可以在工人中树立共同的准有力的组织文化可以在工人中树立共同的准则、价值观、信念和传统。则、价值观、信念和传统。 v文化控制有利于跨国网络结构的控制机制。文化控制有利

31、于跨国网络结构的控制机制。国际化组织结构的协调体系设计与选择国际化组织结构的协调体系设计与选择 v有有6 6种基本的水平协调体系：种基本的水平协调体系： 日常文书（电日常文书（电子或书面形式的备忘录或报告）、直接接触、子或书面形式的备忘录或报告）、直接接触、联络官角色、任务组、专职协调人和团队。联络官角色、任务组、专职协调人和团队。v大多数国际企业采用多个甚至所有的协调机大多数国际企业采用多个甚至所有的协调机制。但是，矩阵结构和跨国网络结构对协调制。但是，矩阵结构和跨国网络结构对协调具有很高的要求。它们更多的是尽量采用所具有很高的要求。它们更多的是尽量采用所有的协调机制，特别是任务组、专职协调

32、员有的协调机制，特别是任务组、专职协调员和团队。和团队。 第三节第三节 国际市场的进入策略国际市场的进入策略一、一、进入策略进入策略二、二、进入策略的选择进入策略的选择三、三、进入策略与国际企业战略进入策略与国际企业战略进入策略进入策略 进入外国市场和国家的策略被称为进入策略进入外国市场和国家的策略被称为进入策略（entry strategiesentry strategies）, ,或参与策略（或参与策略（participation participation strategiesstrategies）。常见的进入策略包括以下几种：）。常见的进入策略包括以下几种：v出口出口（exportex

33、port）v契约式进入契约式进入（contractual entrycontractual entry）v对外直接投资对外直接投资（foreign direct investmentforeign direct investment）v国际战略联盟国际战略联盟（International Strategy AllianceInternational Strategy Alliance）出口出口 v出口是企业跨越国家或地区的界限而进行的出口是企业跨越国家或地区的界限而进行的商品或服务的转移与交付，是最简单而重要商品或服务的转移与交付，是最简单而重要的进入策略。的进入策略。 v其做法有间接出口（其

34、做法有间接出口（indirect exportindirect export）与直）与直接出口（接出口（direct exportdirect export）之分。）之分。 v间接出口通过本国的中介和中间商经销或代间接出口通过本国的中介和中间商经销或代理其产品出口理其产品出口, ,企业与国外市场无直接联系企业与国外市场无直接联系 ，是小企业最常见的出口选择是小企业最常见的出口选择 v直接出口是企业向外国的中间商甚至最终客直接出口是企业向外国的中间商甚至最终客户直接销售产品。此方式也须支付更多的费户直接销售产品。此方式也须支付更多的费用，但可以直接进入国外市场取得跨国经营用，但可以直接进入国外市

35、场取得跨国经营经验经验 ，是企业跨国经营的起点。，是企业跨国经营的起点。 出口的优点与缺点出口的优点与缺点v优点：（优点：（1 1）避免了直接投资的巨大成本和风）避免了直接投资的巨大成本和风险。（险。（2 2）可以实现经验曲线和区位经济。）可以实现经验曲线和区位经济。 v缺点：（缺点：（1 1）较高的交通费用可能使出口变得）较高的交通费用可能使出口变得不太经济。不太经济。2 2）关税与非关税壁垒会使出口受）关税与非关税壁垒会使出口受阻。阻。 （3 3）对国外营销机构的控制问题。）对国外营销机构的控制问题。 契约式进人契约式进人 契约式进入契约式进入（contractual entry）是本企业

36、通）是本企业通过与目标国家的法人之间订立非投资性的无形资产过与目标国家的法人之间订立非投资性的无形资产转让合作合同而进入目标国家，是一种程序最简单、转让合作合同而进入目标国家，是一种程序最简单、成本最低且风险最小的机制。契约式进入有以下几成本最低且风险最小的机制。契约式进入有以下几种形式：种形式：v对外授权对外授权（external authority） v服务合同服务合同（service contract） v管理合同管理合同（management contract）v合同生产合同生产（contract manufacture）v国际特许经营国际特许经营（International Fran

37、chising） v交钥匙经营交钥匙经营（turnkey project） 对外授权（对外授权（external authorityexternal authority） 是指企业在规定的期限内将自己的无形是指企业在规定的期限内将自己的无形资产（专利、技术秘诀、商标等）转让给国资产（专利、技术秘诀、商标等）转让给国外法人，以换取特权和其他补偿。外法人，以换取特权和其他补偿。 v优点：不必承担较高的外国市场开发费用和优点：不必承担较高的外国市场开发费用和风险。风险。 v缺点：削弱技术控制力；生产分散，影响海缺点：削弱技术控制力；生产分散，影响海外扩张；不能实现全球战略合作。外扩张；不能实现全球战

38、略合作。 服务合同（服务合同（service contractservice contract） 通过订立合同而向国外的企业、政府或通过订立合同而向国外的企业、政府或国际开发机构提供技术、管理或技术体系方国际开发机构提供技术、管理或技术体系方面的有偿服务。面的有偿服务。 管理合同（管理合同（management contractmanagement contract） 本企业根据与海外目标国家企业签订的本企业根据与海外目标国家企业签订的合同而全权负责合同期内该外国企业的全部合同而全权负责合同期内该外国企业的全部业务管理。业务管理。 服务合同和管理合同的优缺点与对外授服务合同和管理合同的优缺点与

39、对外授权类似，不同的是不涉及技术的控制问题。权类似，不同的是不涉及技术的控制问题。 合同生产（合同生产（contract manufacturecontract manufacture） 或称合同制造，是本企业与目标市场地或称合同制造，是本企业与目标市场地的企业订立供应合同，要求后者按合同规定的企业订立供应合同，要求后者按合同规定的技术要求、质量标准、数量和时间生产本的技术要求、质量标准、数量和时间生产本企业所需要的产品，交由本企业销售。企业所需要的产品，交由本企业销售。 v优点：可实现区位经济和经验曲线经济。优点：可实现区位经济和经验曲线经济。v缺点：需要承担市场开发费用和风险，产品缺点：需

40、要承担市场开发费用和风险，产品质量可能难以控制。质量可能难以控制。 国际特许经营（国际特许经营（International International FranchisingFranchising） 企业通过向外方转让技术、商标、统一企业通过向外方转让技术、商标、统一的经营的方法，让外方在本企业的监督与帮的经营的方法，让外方在本企业的监督与帮助下利用本企业的形象和招牌经营本企业的助下利用本企业的形象和招牌经营本企业的特定业务。特定业务。v优点优点 ：国外市场的开发费用和风险较低。：国外市场的开发费用和风险较低。v缺点：对质量的控制比较困难。缺点：对质量的控制比较困难。 交钥匙经营（交钥匙经营（

41、turnkey projectturnkey project） 国际企业使一个项目达到可完全作业程国际企业使一个项目达到可完全作业程度并在东道国所有者接管前培训当地管理者度并在东道国所有者接管前培训当地管理者和工人。这类项目通常出现在技术与管理力和工人。这类项目通常出现在技术与管理力量较为缺乏的发展中国家。量较为缺乏的发展中国家。 v优点：风险较低，且经济回报巨大。优点：风险较低，且经济回报巨大。v缺点：会树立一个有力的竞争对手；在东道缺点：会树立一个有力的竞争对手；在东道国市场缺乏长期的企业形象建设。国市场缺乏长期的企业形象建设。 对外直接投资（对外直接投资（foreign direct f

42、oreign direct investmentinvestment，FDIFDI） 对外直接投资，即企业将资本连带本企对外直接投资，即企业将资本连带本企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家，建立受本企业控制的分公司移到目标国家，建立受本企业控制的分公司或子公司。或子公司。 独资经营（独资经营（individual individual proprietorshipproprietorship） 独资经营是本企业拥有被投资业独资经营是本企业拥有被投资业100的的股权，经营独管，利益独享，风险独担。股权，经营独管，利益独享，风险独担。v优点：掌

43、握子公司的经营决策权；保护专有优点：掌握子公司的经营决策权；保护专有技术和管理技能秘密；减少组织矛盾和分歧，技术和管理技能秘密；减少组织矛盾和分歧，提高运行效率。提高运行效率。v缺点：企业必须海外经营的全部成本和风险。缺点：企业必须海外经营的全部成本和风险。合资经营（合资经营（joint venturejoint venture） 合资经营是本企业在目标国家与当地某合资经营是本企业在目标国家与当地某家或少数几家企业或第三国企业各出部分投家或少数几家企业或第三国企业各出部分投资，分享股权，利益共享，风险共担。资，分享股权，利益共享，风险共担。 v优点：可以减少东道国环境的不确定性；可优点：可以减

44、少东道国环境的不确定性；可以降低资金压力和投资风险；可以突破东道以降低资金压力和投资风险；可以突破东道国对某些行业的投资限制。国对某些行业的投资限制。新建与并购新建与并购 v新建又称新建又称“绿地式投资绿地式投资”（Greenfield Greenfield investsinvests），是指在目标国建立新企业或新工），是指在目标国建立新企业或新工厂，形成新经营单位或新的生产能力。厂，形成新经营单位或新的生产能力。v并购（并购（Merges and AcquisitionMerges and Acquisition）是指兼并）是指兼并（MergerMerger）和收购（）和收购（Acquis

45、itionAcquisition）。）。兼并兼并 兼并指当地企业和外国企业的资产和业务合并兼并指当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。 有两种基本方式：有两种基本方式：v创立合并（创立合并（Consolidation），是两家或两家以上），是两家或两家以上的企业合并成一家新企业，新企业接管各参与企业的企业合并成一家新企业，新企业接管各参与企业的全部资产、债务和责任，各参与企业将不复存在。的全部资产、债务和责任，各参与企业将不复存在。 v吸收合并，是指一家占优势的公司吸收一家或者多吸收合并，是指一家占优势的公司吸

46、收一家或者多家公司，新公司仅以优势公司的名义存在。家公司，新公司仅以优势公司的名义存在。 收购收购 收购是指收购一家现有的当地企业或外国收购是指收购一家现有的当地企业或外国子公司的控股股份，以获得对该企业的全部子公司的控股股份，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。控制权。 国际战略联盟（国际战略联盟（International International Strategy AllianceStrategy Alliance） 国际战略联盟（国际战略联盟（International International Strategy AllianceStrategy Alliance）是指来自不同国家的两）是指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。协定。 基本类型主要有两种：股权国际合资基本类型主要有两种：股权国际合资企业和非股权联盟。企业和非股权联盟。v国际合资企业（国际合资企