海山电器集团物流配送模式改进

1、海山电器集团物流配送模式改良第4章海山电器集团物流现状分析4.1企业情况介绍创立于1984年的海山电器集团是改革开放的产物，主要生产冰箱、洗衣机、空调、彩电、热水器、电脑、 和其他各种小家电产品，国内市场份额居于前列。在改革开放大潮中，通过引进德国先进技术迈开持续创新开展的步伐。当年只有600人的资不抵债的集体小厂已经开展成为目前全球雇员超过六万人、营收200亿美元的全球化集团公司。海山电器集团持续创新不断壮大的过程中，以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在企业内部，永远自以为非，不断挑战自我；在企业外部，永远以客户为是，以客户为中心创造需求，即以客户的需求改变自身，而不是以自己的产品

2、去改变客户。上个世纪80年代家电产品供不应求的时期，海山电器集团没有盲目上产量满足市场，而是创造“零缺陷的顾客需求。当家电市场开展到供大于求的时候，海山电器集团凭差异化的质量赢得竞争优势；上个世纪90年代家电市场竞争白热化的时期，质量已经成为客户的根本需求，海山电器集团创造“零烦恼的顾客需求。在国内率先推出“用户只需要一个 ，剩下的事情由我们来做的星级效劳体系。当家电企业纷纷打价格战的时候，海山电器集团凭借差异化的效劳赢得多元化的竞争优势；二十一世纪家电市场全球一体化的时期，海山电器集团没有依赖国内低本钱的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂外乡化开展，建立“外乡化设计、外乡化制造、外乡化营销三位

3、一体的体系，创造海外用户的需求。当国内市场本钱比拟优势逐渐消失的时候，海山电器集团凭借差异化的市场战略赢得全球市场主流品牌的竞争优势。互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须变成大规模定制的模式，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。在这个背景下，传统企业的“生产-库存-销售模式必须转变为用户驱动的“即需即供模式。海山电器集团探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢模式。人单合一双赢的本质是：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。“人是员工，“单不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。“合一是每个人都

4、有自己的市场目标，“双赢是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。每个人的市场目标不是由上级指定，而是根据自己所负责的市场的第一竞争力所定；每个人的收入也不是上级说了算，而是为用户创造的价值说了算。人单合一双赢模式改变了员工角色：从原来被动接受组织的指令到每个人都是自己CEO的经营者，并组成直面市场的自组织即自主经营体，以此改变18了传统经济下对市场反响缓慢的弊端，每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自运转、自驱动、自创新，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。互联网时代，海山电器集团人单合一双赢模式以零距离下的虚实网融合初步实现零库存下的即需即供，创出第一时间满足用户第一

5、需求的竞争力。零距离下的虚实网结合，“虚网就是互联网。在网上不是促销而是相互沟通，通过网络社区形成用户黏度。在“虚网了解用户需求的前提下，“实网必须第一时间送达用户满意。海山电器集团的“实网指营销网、物流网、效劳网。海山电器集团在中国主要城市建立了1000多家社区店，5000多家县级专卖店，24000多家乡镇网点，10万多个村级联络站；在中国2500多个县建立了物流配送站；有17000多家售后效劳网点。这一网络支撑着海尔在中国市场实现了“销售到村、送货到门、效劳到户，而且实现了“即需即供，第一时间满足用户第一需求。海山电器集团开展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行

6、自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了名牌产品地位；第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的根底上，不断为企业的开展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其他产品，如电脑、 等；第三阶段，国际化战略，在中国参加WTO以及2021年奥运的契机下加速开展，围绕全球化品牌目标，全面提升国际竞争力，力争成为国际化企业。围绕着不同时期战略的变化，海尔进行了两次大规模的组织架构调整。1、单一产品线的直线职能制。在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确。具有权利高度集中、便于企业的最高

7、领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。随着多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或效劳之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比拟困难，阻碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反响，适应性较差；第三

8、，直线职能制下的员工专业化开展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的时机把握上带来损失。2、面向多元化经营要求的事业部制。在多元化经营战略下，组织架构由原有的直19线职能制开始向事业部事业本部模式进行转变，采取了面向多元化经营要求的事业部制。事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的奉献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部

9、往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的开展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速开展奠定了人力资源的根底。钱德勒认为，多部门结构成功的根本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的开展环境以及方向做长期的方案和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元如事业本部之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们

10、可以发现，整个海山电器集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为本钱中心的定位进行运作的。在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可防止的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，无视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或效劳进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。3、基于业务流程再造的组织架构。如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利

11、用有限的资源以快速满足客户需求？资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力那么又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力公司的优势和它的外部行业环境市场需求和竞争对手所能提供的东西密切联系起来，寻求市场时机与企业自身实力的平衡。为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海山电器集团进行了基于业务流程再造的组织结构变革，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员

12、工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。在海山电器集团的市场链流程图上，第一个大圈是全球供给商资源。通过互联网可以在全球范围内找到最好的供给商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供给商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM。第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值订单。在这一战略思路下，海山电器集团成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海山的整个组织形态从传统金字

13、塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性。4.2物流配送现状分析海山电器集团以企业资源管理理论为指导，以国际化物流作为企业资源价值性、稀缺性和难于仿制性的特性，构成企业的核心能力之一，成为企业取得竞争优势的秘密武器之一。海山电器集团物流推进本部下辖物流战略、搜购、质量、模块采购、JIT定单执行、分拨物流六个部门，集团所有产品本部包括原材料采购到成品配送的管理权限，全部划归物流本部。调整之后，物流与原先负责销售与物流的工贸体系也明确了分工，工贸负责销售、回款、品牌推广，物流那么负责仓储和配送。海山电器集团在大连、合肥、武汉、遵

14、义、顺德等地建有7大生产基地，每个生产基地拥有各自的一次物流基地，同时形成以42个物流配送中心的二次物流为根底的网络流通平台。实施供给链管理。内部：实施一体化供给链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的12小时内；同时实现看板管理4小时送料到工位。外部：延伸至供应商各部，使定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。通过整合全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，通过现代物流科技的应用来创造增值效劳。成功应用世界最先进的SAP R/3系统和SAP LES物流执行系统。同时利用现有网络开展社会化效劳，向其他行业和单位提供全程物流效劳，解决本钱、响应速度的问题，以客户为中心

15、提供全方位的物流增值效劳。物流整体发运模式如下：海山电器集团采用自主开发的全球HLES条码扫描系统，实现了产品全程的单品追踪及先进先出的系统控制以及供给链全过程的透明追踪，通过对人码、物码、机码的有机结合，实现了对各种异常信息和操作的自动闸口和追溯。详细流程情况根本如下：1、产品下线后的生产基地总库管理阶段：产品下线后的仓储管理量一般较小，由于主要按订单生产，因此一般不会存大量的库存。在总库管理的过程中使用条形码管理技术以控制串货问题，并且家电产品的物流量和标准程度都非常高。2、干线运输阶段：由于家电产品的批量相当大，并且各个家电品种也比拟多，因此集运的水平和配载的水平都相当高，干线运输主要以

16、外包形式外包给专业物流公司运作。这是物流本钱最高的阶段。3、DC的管理阶段：DC意为配送中心、RDC意为区域配送中心。DC的设立是与销售区域的划分紧密相连的，在我国销售区域一般分为华北、东北、西北、华东、华南、西南和华中等区域，DC的设立一般来说直接沿袭了销售区域的设置，这样才能够为销售更好的效劳。RDC一般为区域内的经济、交通相对兴旺地区，如北京之于华北、上海之于华东、广州之于华南、成都之于西南、西安之于西北、沈阳之于东北、武汉之于华中。DC的管理是相比照拟复杂，需要准确的预测和控制，物流费用的增长主要集中在这里，仓储费用、库存金额、大规模的异地调货、逆向物流等都反映出DC管理重要性。4、区

17、域配送阶段：本阶段最接近市场终端，是真正表达物流效劳水平的阶段，也是解决“最后一公里的重要阶段，其阶段特点是小批量、多批次和快速反响，是客户需求的集中表达。4.3物流配送主要问题海山电器集团物流配送与走国际化的总体战略存在着一定差距，对照国际先进企业的物流管理主要有以下差距：1、物流DC布局不合理，导致本钱大幅增加。采取“工厂或生产基地区域配送中心销售商。随着三四级市场的不断开展，目前42DC布局的模式无法适应新的开展，一方面一次物流和二次物流本钱大幅增加，另一方面配送速度较慢，无法满足客户要求。2、物流配送模式单一，本钱较高，受控度较低，效劳水平无法实现突破提升。一次和二次物流配送，主要以外

18、包大型物流公司形式，虽然躲避了风险，但本钱较高，受控低。将“工厂配送中心干线运输务交给自己车辆或大型车队，对于零散车辆不予考虑，使得运输价格居高不下。区域配送中心配送指令由各地工贸公司下达，配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流本部结算，使得当地配送企业将垫付资金本钱追加到配送费用中。3、物流、信息流和资金流结合不紧密。销售及效劳是集团运作较成功的部门，但物流本钱相对较高。库存控制尚未到达最正确状态，分供方供货周期长以及检验时间长均造成库存量加大。信息管理系统需要进一步整合。面对物流信息系统、卫星在途定位系统GPS、电子数据标准化EDI，未能进行大规模投资改良

19、。4、物流专业功能管理不完善。外租库较多，其他的分装、配送、信息管理等均不具备。外租库分散于各处不便于集中管理，增加了仓储及运输费用。因3PL未实现，外租库没有方法纳入系统管理体制。物流还在延续“大而全、“小而全的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运本钱。例如，巨资建设了立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，却不能投资进行货架、托盘、仓库改造。5、配送模式无法适应多品类产品的开展要求。对于本不属于家电物流特点的IT产品，由于具有物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化等特点，但仍有由内部统一规划、采购和运输后，外表上共享了平台，但规模没有上来，机制不灵活，造成物流配送效率

20、较低，经销商和用户普遍抱怨物流效劳差，这直接影响了IT产品的品牌美誉度和销售业绩。6、海山电器集团和物流的组织架构不合理，未建立内外部人单合一的经营团队及机制。目前组织架构实施总部垂直管理42DC，各DC的自主性较差，被动执行，创新意识得到压制。未能实行灵活的薪酬机制，导致主观能动性无法有效发挥。以下是海山电器集团的物流速度和本钱差距：第5章海山电器集团物流模式改良面对剧烈竞争，各大家电制造商穷尽各种销售手段后，却发现“钱途变得越来越不乐观。在国美、苏宁等家电卖场垄断国内家电销售终端渠道的格局下，国内家电制造商迫切纷纷通过建立以市场为导向的高效扁平的物流体系。海山电器集团提出了从制造业向效劳业

21、转型的战略，目标是打造“营销网、“物流网、“效劳网一体化运营的综合竞争力。海山电器集团通过对企业组织架构优化、物流配送模式改良、物流DC布局调整、人员经营模式改良等四个方面的改良，最终实现在物流本钱、质量和速度三方面的竞争力目标。1、海山电器集团物流的本钱竞争力战略目标是物流本钱占比2.9%。衡量标准是，以一个周期物流分拨业务发生的运输、仓储、装卸和所有的相关经营管理及财务本钱的总和，即企业支付的从生产点至最终客户或渠道的所有的物流本钱，该本钱占当期发生业务所实现产品销售收入总和的比例。本钱占比=当期物流总本钱/当期业务总销售收入，销售收入销售定单价格实际销售产品数量，物流本钱=运输本钱+仓储

22、本钱+装卸本钱+管理本钱。262、海山电器集团物流的运输质量竞争力战略目标是物流运输货损率为0.06%。衡量标准是，以每个月产品售后退换机质量信息中运输货损信息为对象分子，以当月的一次物流运输发货量为分母，计算出当月的物流运输货损率。物流运输质量竞争力，不仅表达在产品的运输质量水平上，还隐含有GO物流整体资源质量水平、各环节的产品质量防护以及质量体系管控方面等。物流运输货损率物流运输货损数量一次物流运输发货量100%。3、海山电器集团物流的速度竞争力战略目标是物流到货及时率实现98%。衡量标准是，从客户开具提货单后，物流将客户需求的产品平安送到达客户的实际时间，目前鉴于客户收货环节无数据信息直

23、接传输到系统，以物流实际扫描出库时间作为考核配送的速度取数点。同时通过返单及时率指标来校准出库后是否及时送达。物流到货及时率运输周期内实到数量/运输周期内应到数量，48小时出库速度达标率=在48小时内出库的提单数/开具提但总数*100%。5.1企业组织架构优化随着企业规模的快速开展，为进一步提高运营效率，实现以产品运营模式为核心，需重组现有集团下属的各个事业部。海山电器集团再次大规模调整集团架构，将旗下业务组成包括白电、数码及个人产品、客户解决方案、装备部品制造、金融、商业流通集团在内的六大集团。各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保存，虽然其功能受到削弱，但并不代表否认了业务

24、流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了内部资金运作的监管力度。这次组织结构调整，是以业务流程再造为根底上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到：白电集团的流程创新目标为最优本钱；数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新；客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。在以流程型组织架构的管理模式下，以物流、商流推进本部进行统一管理可能就会过多地考虑统一性而不是不同

25、产品运营模式之间的差异性。另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的局部优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，躲避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，白电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传本钱。将白电统筹进行宣传，也更有助于整体品牌形象的提升。同时。在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及

26、资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力那么将得到加强。通过本次组织架构的变更，物流推进本部不在独立作为事业部而存在，而是被并入到商业流通集团，作为更加开放的社会化的物流效劳平台而存在。大手笔整合之后，物流长枪正在被打磨成更加快捷反响的物流尖刀。海山电器集团已经在全国一二级市场建立了42个配送中心，根本覆盖了国内主要的大中城市。这些配送中心主要是为国美、苏宁等家电连锁销售商效劳，而销售商又拥有自己的物流配送体系。这就造成海山电器集团的物流主要是做干线物流，仓库管理是做出库或者生产库存管理。但是真正全程物流包括终端客

27、户物流和末端配送的物流完全没有介入进去。而目前这种断裂的物流模式需要逐步得到完善。目前从终端客户到终端用户的B2C配送是由销售商来运作。但目前随着物流网深度及广度的推进，根据用户的需求，一局部是海山电器集团物流直接做B2C配送，配送入户；另一局部是整合资源如销售商、物流商等资源，按照海山电器集团物流的配送效劳标准要求进行效劳。随着农村经济的快速崛起和用户购置方式的多元化，特别是随着家电下乡政策的不断深入，家电物流网络不仅仅有要广度覆盖面，更要求物流效劳要纵深的延伸到“进村入户。物流体系的建设必须是建立在现有流通方式上的，生产模式和商业流通模式决定物流模式。5.2物流配送模式改良目前海山电器集团

28、的物流配送模式主要以外包物流供给商或车队的形式，此种模式具有躲避风险的优点，但问题也比拟多。一是货什么时间配由车队说了算，节点不受控车队垄断，车队利益优先车辆配置以大车为主，不能灵活为客户效劳，不能实现到镇配送需求等。二是本钱问题。大多数物流供给商没有自己养车，而是使用挂靠车辆，并对挂靠车辆进行管理，自然导致物流本钱大幅增加。三是无法满足家电销售旺季大幅增加的车辆需求。在五一、十一、元旦和春节等销售家电旺季期间，家电运输量大幅增加，但物流供给商却不舍得花大本钱调社会车辆来满足运输需求，导致客户抱怨大幅增加。鉴于以上问题，对物流配送模式进行改良。通过整合有资质的社会车辆资源，最大限度的躲避车辆挂

29、靠及加盟运营风险，提供最有竞争力的运输本钱和效劳，满足为集团内部及社会化业务的运输资源需求。28车辆加盟模式车辆加盟：社会散户车辆自愿与我公司签订加盟运输合同，按照合同约定相对固定的承运海尔物流运输业务。合同车：是指有营运资质，与海尔物流以签订加盟合同的形式提供运输效劳的社会个体车辆资源。固定本钱：将车辆折旧、保险费、年审费等车辆必须缴纳的费用以及司机工资等信息获取后经过测算得出。变动本钱：将百公里油耗、油价、大小修费用、轮胎磨损等费用经过调研获取市场行情，并进行折算出每公里单价，与每月合同车所行驶里程数相乘得出。超额提成：根据测算得出合同车保本里程，再此根底上为提高公司利润空间，同时提升合同

30、车运作积极性，测算出提成方数底限，在此底限根底之上，每超出1方根据不同区域对应的不同单价相乘得出提成金额。里程矩阵图：运作区域各线路之间的距离组成的距离列表，可从中查询运作区域所有线路之间的里程数据。1、配送专线线长职责1负责对合同车拟运作区域进行线路选定，确保该区域各线路之间搭配合理，运量充足，无较远距离线路存在，并提供该区域09年的运量、现执行价格以及测算的里程，折算出该区域的加权里程及加权运价；工作时间设定：1个工作日。292对拟运作区域线路之间的里程矩阵图进行测算，并对应线路填写该线路运单路径，如局部线路系统中没有运单路径，中心线长应立即按照正规路径增加审批流程完成系统路径的添加。各线

31、路之间距离要进行测算通过电子地图、当地电子地图册中的矩阵图、GPS、人员跟车等方式获取，针对个别线路距离与本钱测算距离有较大偏差此类情况，需要出具相关见证性资料，提供给本钱后修改。无论通过何种途径，中心线长须有高度的责任心，确保距离的准确、合理，距离偏高导致合同车收益降低的损失由线长承当。工作时间设定：1个工作日。3中心线长定期通过GPS系统取数，将获取的数据与合同中执行的里程数据进行比对，针对存在差异的线路整理反响本钱部门。工作时间设定：不定期。2、配送中心经理职责1中心经理根据选定的区域、该区域的历史运量以及当地的车辆管制情况三方面结合选定运作车型。2根据本钱结构模板中对应车型的各项本钱要

32、素结合当地实际市场行情进行调研，并将真实数据更新到本钱结构模板中，为合同车底价测算的准确性提供有力的支持。3对中心线长提报的运作线路历史数据及线路价格进行复审，对线长整理的资料进行审核后签字确认，并报总部业务部长初审；工作时间设定：以上3项职责需在2个工作日内完成。4负责与合同车主进行沟通洽谈，就固定本钱、变动本钱、超额基数、超额单价进行协商，最终达成一致签订合同，并按照最终签订的价格呈报总部领导审核批准，并附上测算底价所用到的历史加权运量表、里程矩阵表、本钱结构模型表。工作时间设定：2个工作日。5中心经理要定期查询并掌握当地的最新油价行情，并落实后反响本钱人员对测算模板中的油价数据进行修改。

33、工作时间设定：即时。3、区域部长职责1各区域部长对所管辖中心提报的合同车运作线路的选择及搭配的合理性进行初审，认可该中心的合同车推进及相关资料的准备后签字确认，转本钱进行价格测算，对于不符合要求的中心要退回进行重新反响。2对中心经理起草的最终合同车定价签约呈报进行签字确认后转本钱审核，按事业部合同审批流程执行。工作时间设定：收到中心呈报的相关资料后的2个工作日内完成。4、本钱控制人员职责1对中心提报的现执行价格、里程、历史方量通过SAP系统等方式进行审核。2结合中心提报的数据套入测算模板进行底价测算；如中心提报的车型运作亏损，本钱将进行闸口，该区域该车型的加盟车不能运作。3本钱对中心提报的运单

34、路径进行审核，排查路径是否齐全，是否唯一，对存在的异常情况反响中心进行重新提报。4对中心测算的里程矩阵图结合电子地图进行抽审比对选取1-2条线路所对应的各点到点之间的距离进行抽审，如出现中心提报价格高于本钱测算，将退回中心，由中心在2日内出具相关资料证明该线路距离的准确性，如中心不能按期提供见证性资料，那么按照本钱测算数据执行。5对中心经理起草的最终合同车定价签约呈报与最初测算的招标底价进行核对，在不高于原价格的根底上会签确认。工作时间设定：以上3项职责需在收到中心呈报的相关资料后的2个工作日内完成审核。6对中心线长反响的GPS实际运作里程与签订合同中的里程数据纠偏结果进行确认，并反响PSI进

35、行维护修正。工作时间设定：中心提报后的2个工作日内。7对中心反响的当地最新油价信息进行确认，并对测算模板进行修改，折算出最新的变动费用，提报给PSI进行维护修正。工作时间设定：中心提报后的2个工作日内。确认车辆到货时间。记账员每月25号，根据下月的入库订单，预算出仓库作业能力的标配，包括每个产品应配备的保管员、装卸工和机械化的标配。司机到仓库将单据交相应产品保管员，按照“1+1+3”仓库标配，由仓库保管员安排卸货。保管员按司机携?*运输质量反响单?核对车号、车型，对照单据上的产品型号数量按接收标准对产品逐台扫描，验收入库。产品摆放，按照产品周转天数长20天以上和短10天以内，区分成冷区和热区，

36、能够实现热区产品的快速出入库，并在仓库出口处，设定产品备货区，实现待出库产品的提前备货，快速出库装车。卸货完毕，由仓库保管员在?*运输质量反响单?上签收，盖收货章。保管员如发现产品包装箱破损、货损、货差的，应立即通知中心条码推进员，拨打客服 找售后报修，联系售后开箱检验。鉴定结果为运输责任的，保管员将产品的型号、数量和条码等信息进行签单，破箱的由中心条码推进员在系统中及时申请新包装箱，货损的由责任车队负责维修或买单。鉴定结果为产品部生产责任的，由中心条码推进员联系基地和售后处理。保管员将货损情况反响中心条码推进员，将包装箱破损但机器完好的，在系统中进行收货过账，不允许暂存仓库不过账，并把破箱产

37、品明细通知工贸产品经理，沟通对破箱产品的开货情况，防止出现开货后商家拒收情况。将货损的产品，拆分到5100库位，并将其余产品收货过账。条码推进员及时将?*运输质量反响单?的第四联商流本部工贸公司记账联返给工贸财务。2、产品出库流程正常配送：财务开票员按照客户需求开出?提货单?，并按照双方约定时间，每天定期将?提货单?转交DC订单执行员；开票员建立单据交接台帐，登记台帐上写明开票日期、商场名称、提货单号，DC订单执行员接到提货单提货联和物流记账联后按照单据交接台帐进行核对，签收确认；数据审核员接到提货单后进行SAP系统审核，确认后换出?配送单?，加盖?物流中心配送专用章?。订单执行员按照中心的配

38、送线路划分，在每月25号根据当月销售方案，测算出每条线路到每一天的车辆运力的标配，并向车队宣贯，按照预算和实际效果考核日清。每天根据车队报车情况，确定车辆大体到位时间并进行配车，将配好车的单据注明车号，记账员将配送单中的仓库联交给仓库相应保管员进行备货，备货完成时间距离车辆到位时间原那么不超过12小时，将打印完整的配送单和提货单转交车队调度，双方建立?配送单交接台帐?，并要求车队调度在配送单领取人和控制台帐上签字确认。对于包车配送的定单，定单执行员按线路进行配车后，进行第一时间的优先备货和装车配送，实现车辆的周转效率最大化。车队安排车辆到相应仓库提货，仓库保管员根据配送单上的产品型号和数量，到

39、仓库拣货，执行先进先出原那么，并进行条码扫描出库；配送车队配送到指定客户，并要求客户在配送单上按照规定进行签收；在标准返单控制时间内将配送单财务联、中心返还联、车队结算联返回定单执行员处，并建立?车队返单控制台帐?。配送中心定单执行员审核返单签收章与签收人是否与?配送委托书?里指定的签收章、签收人一样、是否按实际收货数量大写签收数量、是否有签收日期等，签收不合格的，退回车队重新补签，同时回访客户实际收货情况，看是否有差异。配送中心定单执行员接收返单后及时在SAP系统中对返单实际签收日期、时间进行返单确认。将返单财务联返给财务，财务签收交接台账，并在系统中进行签收核销。将结算联进行整理结算。3、

40、考核流程车队：每天根据实际的发货完成情况进行考评,包括标配预算车辆的按时到位率和24小时内发货完成率,最低达标要求在95%以上,根据每天的考评情况,月底进行累积排序鼓励考核。仓库：每天根据实际的备货完成情况和标配作业人员进行考评,包括标配预算作业人员的按时到位率和备货及时车辆零等待完成率,最低达标要求在95%以上,根据每天的考评情况,月底进行排序鼓励考核。组织结构的颠覆可发挥员工或者自主经营体、自组织与客户的直接对接功能，由自主经营体去直接决策创造和满足用户需求，实现了决策的快速准确，改变了决策流程链条太长、反响缓慢，被动的缺陷。全流程面向同一目标，也防止了部门扯皮现象，大大提高了流程绩效。2

41、、从“资本主义到“人本主义颠覆了传统核算体系。传统的企业核算体系是事后算账，见数不见人，见果不见因。海山电器集团创新以自主经营体为主体的核算体系把传统企业财务报表转化为每个自主经营体“三张表，损益表、日清表、人单酬表。传统财务报表的损益表，是收入减本钱、减费用，等于利润；而损益表那么是全新的理念：“收入与传统财务报表的收入项相同；“益收益指通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入；前面两者的差就是“损损失，因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的也就是当前工作差距。日清表的任务是关闭差距，关差的主要措施是创新平台、创新流程和创新机制，把这些创新的工作形成每天预算，每天日清。人单酬表把

42、员工的报酬和为用户创造的价值紧密结合。每个员工都将自己的收入与为用户创造需求的价值有机结合在一起，被认为是未来管理会计的新出路之一。传统组织的颠覆是人单合一双赢模式运行的必要条件，机制设计创新是新商业模式运行的充分保障。对自组织的有序运行不是靠传统模式下的上级监控，而是靠让员工充分发挥自身创造力。在美国明尼苏达大学经济学教授里奥尼德哈维茨创立的机制设计理论中，提出的“参与约束和“鼓励相容理论，正表达了该机制设计的最主要特征。1、目标是抢来的，薪酬标准是预先设定好的：传统企业绩效考核机制是自上而下的，领导制定目标层层分解，结果是员工和企业讨价还价。在人单合一双赢战略框架下进行机制设计创新，分市场到各团队，每个自主经营体对应一个细分市场，事先进行全面预算和市场洞察，设定A、B、C不同等级竞争力目标，每一个等级的目标对应不同薪酬等级，鼓励自