直奔结果(执行力)

1、直奔结果直奔结果 -执行力训练执行力训练 我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了但没有做到就是没有结果！企业中大量存在的现象企业中大量存在的现象许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。4?为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差为什么同样的计划，同

2、样的策略，业绩却相差十万八千里？十万八千里？ 为什么为什么执行力缺失执行力缺失大大 纲纲二、打造团队执行力二、打造团队执行力一、树立执行的结果思维一、树立执行的结果思维四、四、创建优秀的企业执行文化：执行的基因创建优秀的企业执行文化：执行的基因三、打造执行力人才三、打造执行力人才买火车票的故事 今年五一节，XX公司要派10个人去青岛参加一个展览会。 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早，公司老总就派小李去火车站买车票。过了很久，小李满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖

3、完了，站票也没有，没办法，我只好回来了。” 老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训了一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老总为什么会、老总为什么会批评小李？批评小李？2、如果你是小李、如果你是小李，老总派你去，老总派你去火车站去买票火车站去买票，请问你会怎，请问你会怎么做？么做？买火车票的故事 小陈是怎么做的: 碰到同样的问题,但是1.买高价票买高价票,每张多花每张多花100元元.2.如果找关系如果找关系,我在站前派出所有熟人我在站前派出所有熟人,可以可以送送10人上车人上车,再补票再补票,但车上没地方休息但车上没地方休息3.可以中转火车可以中转火

4、车,我们选择先到郑州我们选择先到郑州,然后中然后中转换车到青岛转换车到青岛,但是出发时间最好要提前半但是出发时间最好要提前半天天.4.如果长途汽车如果长途汽车,可以有票可以有票,但每张票价钱不但每张票价钱不少少,可时间要提前一天可时间要提前一天5.如果我们选择飞机去如果我们选择飞机去,时间就很充足了时间就很充足了,.但但是是买票是任务，到青岛是结果。买票是任务，到青岛是结果。 9 9 任务不等于结果任务不等于结果 1010 态度认真不等于结果 我已经按照您说的做了我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了我已经尽最大努力了 我该做的都做了我该做的都做了但但就是没有结果！就是没有结果！（任务性借口

5、语言）（任务性借口语言） 1111 职责不等于结果职责是为达成职位使命所应承担的职务责任。职责是为达成职位使命所应承担的职务责任。没有结果，职责就是一纸空文。没有结果，职责就是一纸空文。职责职责 结果！结果！结结 论论 任务任务结果结果 完成任务是对程序、过程负责完成任务是对程序、过程负责 收获结果是对价值、目的负责收获结果是对价值、目的负责职责职责结果结果 价值百万的三个结论价值百万的三个结论态度态度结果结果什么是结果？什么是结果？结果三要素结果三要素1.结果是满足客户需求的结果是满足客户需求的-结果是客户要结果是客户要的的,所以结果是由客户定义的所以结果是由客户定义的.内部客户关系：内部客

6、户关系：1）职级）职级 2）职能）职能 3）工序）工序 4）流程）流程上司：上司：BOSS下属：替身，上司的帮手，组织绩效的伙伴。下属：替身，上司的帮手，组织绩效的伙伴。什么是结果？什么是结果？结果三要素结果三要素2.结果是用来交换的结果是用来交换的,结果是一种商品结果是一种商品,所所以要量化以要量化,含糊的东西就不是结果含糊的东西就不是结果.内部客户价值是前提，所谓内部客户价值是前提，所谓“攘外必先安攘外必先安内内”，内部价值不提升，没有外部价值可言。，内部价值不提升，没有外部价值可言。时间守恒定律时间守恒定律:上级上级8小时小时+下级下级8小时小时=16小时小时下占用上，或上占用下时间太多

7、，都是影响整体下占用上，或上占用下时间太多，都是影响整体绩效的。绩效的。什么是结果？什么是结果？结果三要素结果三要素3.结果体现为价值结果体现为价值,没有价值的东西就不是没有价值的东西就不是结果结果,仅仅只是表象仅仅只是表象,越是巨大越是巨大,越是浪费越是浪费.思考：思考：睡觉有没有价值？睡觉有没有价值？上班有没有价值？上班有没有价值？在企业中，只有功劳，没有苦劳。在企业中，只有功劳，没有苦劳。（举例：快递（举例：快递)结果致胜:客户满意的三要素 量化量化劳动是不值钱的劳动是不值钱的, ,劳动的结果才可能值钱劳动的结果才可能值钱劳动的结果不值钱的劳动的结果不值钱的, ,客户认可的结果才值钱客户

8、认可的结果才值钱客户认可也是不值钱的客户认可也是不值钱的, ,只有客户付钱的才真的值钱只有客户付钱的才真的值钱 价值价值 交换交换做事之前，给自己做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：秒钟的时间去思考：“这件事情的结果是什么？这件事情的结果是什么？”结果训练结果训练 讨论：讨论：总经理要求秘书安排次日上午九总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。如果你是点开一个会议。如果你是秘书，会怎么秘书，会怎么做？做？在这件事上，什么是任务在这件事上，什么是任务?什么是结果什么是结果?通知到所有参会的人员，然后秘书自己也通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议来做服务，这是参加会议来做服务，这是“任务

9、任务”。但我们想要的结果是什么呢但我们想要的结果是什么呢? 9段秘书段秘书 Vs. 复印文件的行政秘书复印文件的行政秘书IBM的中国区总裁的中国区总裁周伟焜周伟焜的秘书的秘书(年近年近60), 和老总和老总“迁移迁移”了好几个国家。老总了好几个国家。老总:“我离不开我离不开她她!”跨国公司总裁秘书年收入在跨国公司总裁秘书年收入在15万万30万美元。为万美元。为什么？！超值的结果，换来超值的回报！什么？！超值的结果，换来超值的回报！一段一段发通知发通知用电子邮件或在公告上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。用电子邮件或在公告上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。二段二段抓

10、落实抓落实发通知之后，与参会的每个人再次确认，确保每个人被及时通知到。发通知之后，与参会的每个人再次确认，确保每个人被及时通知到。三段三段重检查重检查发通知，落实到人后，第二天在会前发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。四段四段勤准备勤准备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可

11、能用到的投影、电脑等工具是否发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常。并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。工作正常。并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。五段五段细准备细准备发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么什么?总经理的议题是什么总经理的议题是什么?然后征求总经理意见，是否给与会者发去过去与这然后征求总经理意见，是否给与会者发去过去与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过个议题相关的资料，供

12、他们参考（领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。六段六段做记录做记录发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。七段七段发记录发记录会后整理好会议记录（录音给经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人会后整理好会议记录（录音给经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员）。员，或者其他人

13、员）。八段八段定责任定责任将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。成情况，并及时汇报总经理。九段九段做流程做流程把上述过程做成标准化的把上述过程做成标准化的“会议会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖

14、于任何人的会议服务体系!做任务是陷阱，做结果是馅饼今天你结果了吗？今天你结果了吗？不追求结果的不追求结果的“结果结果” 企业不追求结果：企业不追求结果： 企业丧失执行力 短期亏损、长期致命！ 被客户淘汰 员工不追求结果员工不追求结果 个人得不到成长 不能给公司创造价值 不能持续交换自己的薪酬 被公司淘汰大大 纲纲二、打造团队执行力二、打造团队执行力一、树立执行的结果思维一、树立执行的结果思维四、四、创建优秀的企业执行文化：执行的基因创建优秀的企业执行文化：执行的基因三、打造执行力人才三、打造执行力人才直奔结果制度执行力直奔结果制度执行力结果跟踪结果跟踪责任承诺责任承诺结果定义结果定义即时激励即

15、时激励公司战略公司战略1.结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！ 企业中每个成员都明确他每天应该做什么事情，做事所企业中每个成员都明确他每天应该做什么事情，做事所要的结果是什么？这是企业提升执行力的起点。要的结果是什么？这是企业提升执行力的起点。 不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！2.一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！前提是，每个人有明确的责任和分工，承担前提是，每个人有明确的责任和分工

16、，承担起应有的责任！起应有的责任！ 误区：误区：重要的事情重要的事情大家干大家干大家的事情大家的事情=别人的事情别人的事情不关我的事不关我的事没人干没人干（举例：责任稀释定律、俄罗斯矿山爆炸案）（举例：责任稀释定律、俄罗斯矿山爆炸案）责任面前只有：你、我、他（她责任面前只有：你、我、他（她)荣誉面前才有荣誉面前才有: 我们我们3.结果跟踪：结果跟踪： 明确每件事情完成的进度和结果如何，是企业提升执明确每件事情完成的进度和结果如何，是企业提升执行力的关键。通过跟踪结果和责任，并及时纠偏和改行力的关键。通过跟踪结果和责任，并及时纠偏和改进，确保企业达成执行的结果和目标。进，确保企业达成执行的结果和

17、目标。一个不好的制度，好人也会变坏。一个不好的制度，好人也会变坏。一个好的制度，坏人也做不了坏事。一个好的制度，坏人也做不了坏事。人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的。人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的。人们不会做你希望的，只做你检查和监督的“先小人，后君子，大家都是君子！”举例：海尔管理，张瑞敏通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标标将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现 计划与措施计划与措施行动改

18、进行动改进战战略略规规划划事实和数据事实和数据行动改进行动改进事实和数据事实和数据行动改进行动改进公司业绩公司业绩建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施1、业绩跟踪报表体系、业绩跟踪报表体系2、月、月/季季/年度质询会议年度质询会议 组成组成部分部分详细详细说明说明找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因 发现问题、解决问题、事前处理 过程管理和控制目的目的3、质询后行动改进、质询后行动改进 定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划 确保目标实现、优化管理业绩报业绩报表表K

19、PI根本原因质询会议质询会议改进改进行动计划行动计划质询单位质询人被质询单位 被质询人 质询类型（年/季/月/周）质询日期制表人制表日期改进时间负责人备注12345678910主管批示主管签字质询后改进行动表改进事项关键措施事实和数据事实和数据4.即即时激励时激励对企业中各项工作结果的责任人进行奖惩。每个人可以对企业中各项工作结果的责任人进行奖惩。每个人可以通过体验受奖励的荣誉感和成就感，及受罚的挫折感和通过体验受奖励的荣誉感和成就感，及受罚的挫折感和危机感，使得企业内的执行者不断地调整行为危机感，使得企业内的执行者不断地调整行为-形成习形成习惯，从而提升员工和整个企业的执行效率和效益，是提惯

20、，从而提升员工和整个企业的执行效率和效益，是提升执行力的动力系统。升执行力的动力系统。即时激励就是要促使员工行为改变即时激励就是要促使员工行为改变当员工的工作结果或工作行为符合公司要求时当员工的工作结果或工作行为符合公司要求时员工有缺点导致其工作结果或工作行为不完全符合公司要求时员工有缺点导致其工作结果或工作行为不完全符合公司要求时当员工的行为与公司倡导的价值观念完全不符合时当员工的行为与公司倡导的价值观念完全不符合时有效的即时激励促使员工养成良好的行为习惯！提高工作效率。有效的即时激励促使员工养成良好的行为习惯！提高工作效率。使用即时激励的三大要点使用即时激励的三大要点基于事实和数据基于事实

21、和数据时刻关注时刻关注公开公开 强调什么，就奖励什么：强调什么，就奖励什么：“城门立木，千金一城门立木，千金一诺诺”商鞅是亏了还是赚了？商鞅是亏了还是赚了？ 奖励在哪里，公司战略就在哪里！奖励在哪里，公司战略就在哪里！ 放大关键行为，形成集体记忆！放大关键行为，形成集体记忆！紧急重要做重要而不紧急的事才做重要而不紧急的事才不会累死不会累死ADC B以上四个象限的工作，你认为排在第一优先的是哪一个？以上四个象限的工作，你认为排在第一优先的是哪一个？ 凡是工作凡是工作,必有计划必有计划 凡是计划凡是计划,必有结果必有结果 凡是结果凡是结果,必有责任必有责任 凡是责任凡是责任,必有检查必有检查 凡是

22、检查凡是检查,必有激励必有激励 执行力就是要结果！执行力就是要结果！ 我们要我们要赚钱赚钱，我们要，我们要结果！结果！让我们勇敢的喊出内心的承诺：让我们勇敢的喊出内心的承诺：大大 纲纲二、打造团队执行力二、打造团队执行力一、树立执行的结果思维一、树立执行的结果思维四、四、创建优秀的企业执行文化：执行的基因创建优秀的企业执行文化：执行的基因三、打造执行力人才三、打造执行力人才-48字真金字真金有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。何执行的人获得成功。执行：一个被长期忽视的主题执行：一个被长期忽视的主题无数的企业拥有伟大的构想，但只

23、有那些懂得无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。如何执行的公司获得成功。GEGE管理基本理念：管理简单化管理基本理念：管理简单化重要的是你能够重要的是你能够做到做到多少好点子，而不只是多少好点子，而不只是想到想到多少好点子多少好点子据统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的据统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多！任何一个商学院都没有培养出来这么多！为什么任何一个商学院都没有西点

24、军校培育的这么多优秀人才为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才.西点军校对学生的要求西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质正是企业优秀员工必备的素质执行人才是对自己、对工作有高度负责感的人，这类人有什么不同？执行人才是对自己、对工作有高度负责感的人，这类人有什么不同？信守承诺（自己）信守承诺（自己）结果导向（客户）结果导向（客户）永不放弃（对手）永不放弃（对手）执行的八字方针执行的八字方针认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二执行的十六字原则执行的十六字原则结果提前，自我退后结果提前，自我退后锁定目标，专注重复！

25、锁定目标，专注重复！执行二十四字秘执行二十四字秘诀诀执行开始前决心第一，成败第二决心第一，成败第二执行过程中速度第一，完美第二速度第一，完美第二执行结束后结果第一，理由第二结果第一，理由第二执行的四十八字真经执行的四十八字真经结果提前，自我退后结果提前，自我退后锁定目标，专注重复锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二决心第一，成败第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二胜利第一，理由第二大大 纲纲二、打造团队执行力二、打造团队执行力一、树立执行的结果思维一、树立执行的结果思维四、四、创建优秀的企业执行文化：执行的基因创建优秀的企业执行文化：执

26、行的基因三、打造执行力人才三、打造执行力人才-48字真金字真金第一，第一，危机驱动执行力危机驱动执行力“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰”张瑞敏张瑞敏十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。自豪感，而是危机感。任正非任正非“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”这是海尔集团总裁张瑞敏的名言。 张瑞敏是一个众人皆知的成功者，他不仅是一个具有雄韬伟略的战略家，也是一个精益求精的执行者，更是一个

27、成就卓著的企业家。张瑞敏痛下决心让员工将生产的不合格冰箱砸烂，以这一壮举赢得质量，赢得信誉，赢得了市场，更赢得了效益。华为通过危机培育华为通过危机培育“狼性狼性”我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。最大的弱点。任正非任正非华为的冬天华为的冬天华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激

28、情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。任正非任正非为什么要自我批判为什么要自我批判第二，行动能力是淘汰出来的第二，行动能力是淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的错的员工，

29、而是要把表现不错的变成最好的韦尔奇韦尔奇”案例：案例：GE如何通过如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力的末尾淘汰制创造超一流的执行能力杰克杰克韦尔奇用人的三大理念韦尔奇用人的三大理念找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥让他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业薪资，让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的员工，他们应该去能够毫不迟疑地去掉不合格的员工，他们应该去能够发挥他们特点的公司发挥他们特点的公司第三，凡是已经决定了的，就是

30、对的第三，凡是已经决定了的，就是对的“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论做对，而不是再回头讨论”哥伦布哥伦布考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。柳传志柳传志案例：麦当劳的作风案例：麦当劳的作风第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检

31、查什么，如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。你不检查就等于不重视。 IBM总裁郭士纳总裁郭士纳“第五，习惯成自然第五，习惯成自然“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它”DELL总裁戴尔总裁戴尔第六、亲自作出表率第六、亲自作出表率轻财方能聚人，律己方能服人，轻财方能聚人，律己方能服人，量宽方能得人，量宽方能得人，身先方能率人身先方能率人。 案例：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为案例：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖行业领袖以上内容，谢谢！以上内容，谢谢！今天的分享，能对你有所触动。今天

32、的分享，能对你有所触动。 这个触动，能带动你的行动。这个触动，能带动你的行动。 你的行动，能改变你的人生！你的行动，能改变你的人生！衷心的希望衷心的希望上司就是企业文化？盖洛普曾经过一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异。这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。显然，不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是由各个主管（上司）来确

33、定斑驳陆离的企业文化。但凡伟大的公司，文化必定是单一的，而凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”，“部门文化”。一个彻底解决“执行难”的管理方案姜汝祥博士在他的赢在执行课程上首次揭示了一个天大的秘密企业缺乏执行力，根源是“中国大多数企业家不懂得流程管理”！锡恩业务流程4R管理模式中国唯一的业务管理操作方案为什么许多看起来是必胜无疑的决定，一执行就走了样，只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走？为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？缺乏有针对性的经营预算计划，依靠感觉打仗而不是靠头脑打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经

34、营过程的制度化管理，依靠感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学有效的绩效考核方法，依靠权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。要解决“四个缺乏、四个依靠”，关键在于要从基本的制度与文化入手，建立不依赖于个人的正规化管理系统。姜博士带领锡恩顾问团队设计了以一年为一个循环，以物流管理为核心的业务流程4R管理模式，保证全体员工在统一的战略、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。雅戈尔集团副总裁韩永生先生评价：“业务流程4R管理模式是一套我一直以来寻寻觅觅的管理方案”在套方案不仅为这些企业所用，还吸纳了中国一流企业的优秀制度和工具模板，是您在其它任何地方学不到的！靠感悟和摸索搞管理已经来不及了！“WT

35、O使中国的发展速度提高了十年，但也使企业摸索的时间减少了十年。”这套方案完全可以省去您摸索的过程！锡恩业务流程锡恩业务流程4R管理模式方案的构成：管理模式方案的构成：R1（Ready）经营预算计划：经营预算计划：所有企业都要做经营计划和预算，但大多数没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了不能执行的“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。R2(Responsibility)岗位职责：岗位职责：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。R3(Review)业绩跟踪业绩跟踪：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划流于形式，不能实施。R3部门以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。R4(Result)绩效考核：绩效考核：如果员工不能按劳取酬，多劳动者不能多得，由势必效率低下。R4部分通