物流企业战略管理(大学经典课件)

1、第三章：物流战略管理第三章：物流战略管理 引例引例 战略概述战略概述 物流战略及环境分析物流战略及环境分析 物流战略框架及类型物流战略框架及类型 物流市场经营战略物流市场经营战略引例引例n 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。n 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老忙打开旅行包，拿出一双运

2、动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？过大黑熊吗？”这位老板回答说：这位老板回答说：“我不用跑过我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故从这个幽默故事，你们知道一些什么道理事，你们知道一些什么道理2121世纪经理们头疼的问题世纪经理们头疼的问题n 天花板越来越低天花板越来越低u 市场竞争越来越激烈市场竞争越来越激烈u 产品价格逐年下降约产品价格逐年下降约5%-10%5%-10%n 地板越来越高地板越来越高u 人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约人力成本、物资、原材料等运营成本

3、逐年上涨约5%-5%-20%20%n 生存空间越来越小生存空间越来越小u 价格不易提高价格不易提高u 成本不易降低成本不易降低u 惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存n困惑一：战略管理的逻辑困惑一：战略管理的逻辑u面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己u企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来n困惑二：战略是高层管理者的专利困惑二：战略是高层管理者的专利u下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他

4、们的工作！考他们的工作！u面对市场的变化，下属显得非常低能！面对市场的变化，下属显得非常低能！n困惑三：战略是规范环境中的产物困惑三：战略是规范环境中的产物u面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！u在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？n困惑四：战略管理是大企业的问题困惑四：战略管理是大企业的问题u尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！u看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？中国企业发展中的困

5、惑中国企业发展中的困惑中国企业普遍出现了战略危机中国企业普遍出现了战略危机n 要不要多元化要不要多元化?n 要不要上市？要不要上市？n 靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？略联盟？n 强化自己的那一块？强化自己的那一块？n 怎么摆脱同质化竞争？怎么摆脱同质化竞争？n 降价？！降价？！目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确战略能否执行战略能否执行个人期望个人期望什么样的企业什么样的企业企业规模和可持续性企业规模和可持续性对风险的容忍度对风险的容忍度 明确的业务定义明确的业务定义竞争优势的来源竞争优势的来源可持续性可持续性增长率增长率资源资源创

6、业者的角色创业者的角色组织结构组织结构如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”企业家的三大问题企业家的三大问题一、企业战略的本质与特征一、企业战略的本质与特征第一节第一节 战略概述战略概述本质：所谓战略本质：所谓战略，是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。企业战略特征：特征：全局性、长远性、竞争性、纲领性与相对稳定性企业战略的特征企业战略的特征全局性全局性长远性长远性竞争性竞争性纲领性纲领性相对稳定性相对稳定性战术战略策略战略与战术战略与战术战略战略战术战术高效低效有效无效兴旺兴旺很快倒闭很快倒闭幸存幸存逐渐衰落逐渐衰落二、企业战略的结构与任务二、企业战略的结构与任务1

7、 1、企业的战略结构、企业的战略结构n 根据企业所从事业务的多少，企业的战略结构可根据企业所从事业务的多少，企业的战略结构可分为业务多元化的战略结构与单一业务的战略结分为业务多元化的战略结构与单一业务的战略结构。构。业务多元化的战略结构图业务多元化的战略结构图运作战略经营战略公司战略职能战略公司层次的管理者经营单位层次的管理者职能层次的管理者运作层次的管理者单一业务的战略结构图单一业务的战略结构图职能战略经营战略运作战略主管经理职能经理运作经理2 2、战略的五项任务、战略的五项任务2345制定战略展望和业务使命制定战略展望和业务使命设置目标体系设置目标体系制定战略完成目标制定战略完成目标执行和

8、实施制定的战略执行和实施制定的战略业绩评估、监测发展态势，进行调整业绩评估、监测发展态势，进行调整在必要时进行修改在必要时进行修改在必要时进行变革与改善在必要时进行变革与改善在必要时循环到任务1、2、3、413 3、战略的内容、战略的内容n 公司战略又称总战略，是一个企业的整体的战略公司战略又称总战略，是一个企业的整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行动的最高行动纲领。行动的最高行动纲领。n 公司战略强调两个方面的问题：公司战略强调两个方面的问题：u 做什么业务？做什么业务？u 怎样去发展这些业务？怎样去发展这些业务？n 公司战略的侧重

9、点：公司战略的侧重点：u 企业使命的制定企业使命的制定u 战略经营单元的划分及战略事业的发展规划战略经营单元的划分及战略事业的发展规划u 关键的战略经营单元的战略目标关键的战略经营单元的战略目标多元化公司的战略内容多元化公司的战略内容界定一家公司的界定一家公司的战略的各种行动战略的各种行动及业务策略的及业务策略的运用模式运用模式采取行动对变化的采取行动对变化的行业环境做出反应行业环境做出反应采取行动加强公司的采取行动加强公司的资源基础和竞争能力资源基础和竞争能力努力拓宽、缩减产品线，努力拓宽、缩减产品线，改变产品设计，改善产改变产品设计，改善产品质量等品质量等采取措施改变地理覆盖区域采取措施改

10、变地理覆盖区域采取防卫性行动反击采取防卫性行动反击竞争对手的行业，竞争对手的行业，抵御外部威胁抵御外部威胁充分利用新的机会充分利用新的机会采取最新的进攻性行动采取最新的进攻性行动加强公司的长期竞争地加强公司的长期竞争地位，确保竞争优势位，确保竞争优势采取一定的行动和策略采取一定的行动和策略来界定公司管理研究与来界定公司管理研究与开发、生产、市场营销开发、生产、市场营销管理活动的方式管理活动的方式采取行动同一家竞争对手合并或采取行动同一家竞争对手合并或并购它，同某行业参与者建立战并购它，同某行业参与者建立战略联盟或者进行紧密合作略联盟或者进行紧密合作多元化多元化制造战略制造战略营销战略营销战略研

11、究与开发战略研究与开发战略人力资源战略人力资源战略财务战略财务战略专业化公司的战略内容专业化公司的战略内容对变化环境的反应对变化环境的反应基本的竞争方式基本的竞争方式确保竞争优势的行动确保竞争优势的行动地理覆盖范围，纵地理覆盖范围，纵向一体化的方法向一体化的方法同其他公司或组织建立合作同其他公司或组织建立合作伙伴关系和战略联盟伙伴关系和战略联盟01.01.战略分析战略分析外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析战略目标设定战略目标设定02.02.战略制定战略制定公司战略公司战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略战略评价选择战略评价选择03.03.战略实施战略实施战略实施战略实施战略控制战

12、略控制战略分析战略分析战略实施战略实施战略制定战略制定三、战略管理过程三、战略管理过程宏观宏观环境环境分析分析行业行业分析分析企业企业资源资源与能与能力评力评价价确定确定企业企业使命使命与愿与愿景景设立战设立战略目标略目标制定、评制定、评价和选择价和选择战略战略分配资源组分配资源组织结构调整织结构调整进行预算进行预算,建立激励制建立激励制度度战略制定战略制定战略实施战略实施战略控制战略控制战略战略实施实施创建支持创建支持战略的文战略的文化和领导化和领导制度制度.评价业绩评价业绩监测环境采监测环境采取调整措施取调整措施战略展望是公战略展望是公司描绘的一幅司描绘的一幅未来蓝图。未来蓝图。目标体系是

13、跟踪公司目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。业绩和进度的标尺。包括长期目标、短期包括长期目标、短期目标、部门目标。目标、部门目标。确定各职能部门的策略监督周围监督周围环境的变环境的变化，进行化，进行适当的调适当的调整整战略分析战略分析三、战略管理的过程三、战略管理的过程根据内外环境分析根据内外环境分析, , 解决拟做什么解决拟做什么, , 即战略的即战略的根本任务。制定、实施和评价根本任务。制定、实施和评价拟做拟做。拟做拟做想做想做敢做敢做能做能做可做可做该做该做 业务选择和发展战略业务选择和发展战略 竞争优势战略竞争优势战略 竞争互动战略竞争互动战略课颜堂渊宇颜宇颜印煜印煜四、宏观环境分析四

14、、宏观环境分析Society人口统计人口统计收入分配收入分配人口流动性人口流动性生活方式及价值观变生活方式及价值观变化化对工作和消闲的态度对工作和消闲的态度消费结构和水平消费结构和水平教育水平教育水平Technology政府对研究的支出政府对研究的支出政府和行业的技术关政府和行业的技术关注注新产品开发新产品开发技术转让速度技术转让速度劳动生产率变化劳动生产率变化优质品率与废品率优质品率与废品率技术工艺发展水平评技术工艺发展水平评估估Politics世界贸易协定世界贸易协定垄断与竞争立法垄断与竞争立法环保、消费者保护立法环保、消费者保护立法税收政策税收政策就业政策与法规就业政策与法规贸易规则贸易

15、规则公司与政府的关系公司与政府的关系Economic商业周期商业周期GDP趋势趋势货币供应、利率货币供应、利率通货膨胀通货膨胀失业与就业失业与就业可支配收入可支配收入原料、能源来源及成本原料、能源来源及成本贸易周期贸易周期公司投资公司投资课颜堂渊宇颜宇颜印煜印煜全球化因素全球化因素v中国：机会与威胁中国：机会与威胁随着中国的市场化改革每天都在创造着新的商业机会，几随着中国的市场化改革每天都在创造着新的商业机会，几乎所有发达国家的公司在中国的商务活动量都在与日俱增。乎所有发达国家的公司在中国的商务活动量都在与日俱增。2003外国对华年直接投资量达到外国对华年直接投资量达到600亿美元。亿美元。目

16、前依旧制约外国公司在中国建立企业的风险因素包括：目前依旧制约外国公司在中国建立企业的风险因素包括：l较差的基础设施较差的基础设施l对自然环境的保护关注程度不高对自然环境的保护关注程度不高l法律制度尚不健全法律制度尚不健全l腐败现象腐败现象l对专利、版权、商标和企业标志的尊重不够对专利、版权、商标和企业标志的尊重不够l伪造和侵权现象伪造和侵权现象l合同缺乏法律效力合同缺乏法律效力l缺乏普遍接受的会计准则缺乏普遍接受的会计准则现有竞争者现有竞争者现有企业之间的争夺现有企业之间的争夺上游企业上游企业供应方供应方下游企业下游企业购买方购买方潜在进入者潜在进入者替代品威胁替代品威胁进入者的威胁进入者的威

17、胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力供方讨价还价实力买方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的资源分流潜在的需求分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的资源分流可能的需求分流可能的需求分流五、行业竞争分析五、行业竞争分析排排序序产业产业2008年平年平均净资产均净资产收益率收益率排排序序产业产业2008年平年平均净资产均净资产收益率收益率123456789101112材料材料半导体及设备半导体及设备房地产房地产科技硬件科技硬件(Technology Hardware)运输运输汽车及零件汽车及零件媒体媒体公用事业公用事业电信服务电信服务饭店饭店/餐饮餐饮/休闲休闲保险保

18、险软件及服务软件及服务5.15.36.87.68.89.09.09.110.010.511.512.6131415161718192021222324资本产品资本产品零售零售制药与生物制药与生物综合金融综合金融(Diversified Financials)商业服务与供给商业服务与供给食品零售食品零售能源能源银行银行耐用消费品及服装耐用消费品及服装卫生保健设备与服务卫生保健设备与服务食品食品/饮料饮料/烟草烟草家庭和个人用品家庭和个人用品14.514.615.416.616.717.918.318.318.319.020.336.6不同产业的竞争程度（不同产业的竞争程度（20082008年，美

19、年，美国）国）2008年年每股收益每股收益净资产收益率净资产收益率资产报酬率资产报酬率净利润率净利润率食品、饮料食品、饮料纺织、服装、皮毛纺织、服装、皮毛木材、家具木材、家具造纸、印刷造纸、印刷石油、化学、塑胶塑石油、化学、塑胶塑料料电子电子金属、非金属金属、非金属机械、设备、仪表机械、设备、仪表医药、生物制品医药、生物制品其他其他0.120.040.150.100.190.060.460.210.110.34-5.01-5.564.13-2.15-4.253.2712.5113.98-18.066.89-1.080.332.820.693.081.856.932.701.813.92-19.

20、54-1.974.15-5.79-0.883.336.911.36-6.276.972005年年每股收益每股收益净资产收益率净资产收益率资产报酬率资产报酬率净利润率净利润率食品、饮料食品、饮料纺织、服装、皮毛纺织、服装、皮毛木材、家具木材、家具造纸、印刷造纸、印刷石油、化学、塑胶塑石油、化学、塑胶塑料料电子电子金属、非金属金属、非金属机械、设备、仪表机械、设备、仪表医药、生物制品医药、生物制品其他其他0.270.050.160.330.19-0.210.380.190.210.27-2.576.384.438.298.76-12.5710.151.496.656.851.84-1.393.09

21、3.372.29-2.815.231.713.273.57-.97-6.853.935.83-0.72-4.334.901.384.005.14不同产业的竞争程度（中国）不同产业的竞争程度（中国）现有竞争者现有竞争者现有企业之间的争夺现有企业之间的争夺上游企业上游企业供应方供应方下游企业下游企业购买方购买方潜在进入者潜在进入者替代品威胁替代品威胁进入者的威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力供方讨价还价实力买方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍准入障碍规模经济规模经济产品差异优势产品差异优势品牌忠诚品牌忠诚资本需求资本需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道 获取最

22、新技术获取最新技术经验和知识效应经验和知识效应政府行为政府行为行业保护、规则行业保护、规则 各国之间的资本流动各国之间的资本流动 关税、外汇关税、外汇 向竞争对手提供的帮助向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争竞争者之间的竞争行业集中化程度行业集中化程度行业增长行业增长固定固定 (或存储或存储) 成本成本产品差异化程度产品差异化程度生产能力过剩生产能力过剩转换成本转换成本退出的障碍退出的障碍资产专用资产专用退出的一次性成本退出的一次性成本 与其他公司的相互关系与其他公司的相互关系 情绪障碍情绪障碍政府与社会限制政府与社会限制 替代品的可获量替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性替代品生产商的利

23、润和进取性密集替代品的有效性密集替代品的有效性 购买者的转换成本购买者的转换成本替代品价格价值替代品价格价值供应商的力量供应商的力量重要供应商的数量重要供应商的数量交易量大小交易量大小供应商的转换成本供应商的转换成本供应商前向合并的威胁供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献与利润的贡献 信息的掌握程度信息的掌握程度 买方的力量买方的力量重要买方的数量重要买方的数量行业产品替代品的有效性行业产品替代品的有效性买方转换成本买方转换成本买方前向合并的威胁买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁行业对买方总

24、成本的贡献行业对买方总成本的贡献成本成本买方的收益性买方的收益性买方信息的掌握程度买方信息的掌握程度（一）行业集中度分析分析方法分析方法注释注释u行业集中度反映一个行业的整合程度u如果集中度曲线上升迅速表明行业正经历整合，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场u稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立累计市场份额累计市场份额 1997 1998199920001996行业前行业前8名名 临界点：临界点：40%行业前行业前4名名临界点：临界点：30%（二）产品生命周期分析导入期导入期最早的进入者，最早的进入者，产品的价格很高，产品的价格很高，市场销量有限市场

25、销量有限成长期成长期开始吸引竞争，开始吸引竞争，为增长市场中为增长市场中的份额而战的份额而战成熟期成熟期出现价格战，出现价格战，一些竞争者退一些竞争者退出，赢得市场出，赢得市场份额困难份额困难衰退期衰退期大多数投资大多数投资者开始缩减者开始缩减投资，有一投资，有一些退出些退出时间时间销售额销售额（三）（三）行业市场细分n市场细分：根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。针对特定的子市场分析其吸引力。n细分的前提：消费者需求的差异n三大基本细分变量：产品种类、销售区域、消费者类别六、 企业内部环境分析 企业资源盘点企业资源盘点 企业能力分析（目前战略运行效果分析）企业能力分

26、析（目前战略运行效果分析） 辨别企业核心能力辨别企业核心能力 企业价值链分析企业价值链分析 产品竞争力及产品结构分析产品竞争力及产品结构分析 竞争对手分析竞争对手分析 SWOT分析分析 企业的经济活动都必须建立在自身的资源禀赋至上。企业的经济活动都必须建立在自身的资源禀赋至上。 企业的资源可分为有形资源和无形资源两类。企业的资源可分为有形资源和无形资源两类。 1. 企业资源盘点 有形资源：有形资源：财物资源（现金、有价债券、土地、原财物资源（现金、有价债券、土地、原材料、半成品、生产设备等）；人力资源（员工教材料、半成品、生产设备等）；人力资源（员工教育水平、技术等级、工资水平等）；组织资源（

27、组育水平、技术等级、工资水平等）；组织资源（组织结构、规章制度等）织结构、规章制度等） 无形资源：技术无形资源：技术资源（如专利、商业秘密、创新能资源（如专利、商业秘密、创新能力）；商誉（品牌价值、力）；商誉（品牌价值、客户关系客户关系、与供货商的关与供货商的关系系、质量质量、企业文化企业文化、政府关系政府关系）2. 2. 企业能力分析企业能力分析（现行战略效果分析）现行战略效果分析） o企业的能力是企业学习和经验的产物，他企业的能力是企业学习和经验的产物，他代表了企业胜任各项职能活动的可能性。代表了企业胜任各项职能活动的可能性。o要了解现行战略效果，就要对企业的各职要了解现行战略效果，就要对

28、企业的各职能进行系统分析。能进行系统分析。财务财务员工学员工学习成长习成长企业内企业内部流程部流程顾客满意顾客满意n帮助企业赢得竞争的杠杆-核心能力n核心能力是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。n核心能力通常来自于组织内不同部门的合作，即资源整合。3. 辨别企业核心能力 佳能核心产品其扩展的相关产品和最终产品如下图英特尔模式特尔模式(不断创新，先进的人才观不断创新，先进的人才观) 英特尔是全球最大、技术实力最强的半导体制造商，全世界 85%的个人电脑都打着“内装英特尔”的标志。英特尔的核心能力虽然反映在微处理器开发和制造方面，但它实际来自于一流的人

29、才和不间断的创新。英特尔的用人机制是： 1.招收精力充沛的聪明人； 2.对应聘人员进行严格的测试：第一步面试，第二步心理测试，第三步模拟测验； 3.对人才进行科学管理。英特尔的高层人员以身作则，造就出公司开放的创新环境，激励创新思维，并依靠制度实现“产品创新，奔腾不止”。微软模式微软模式(建立起行业标准建立起行业标准) 当今企业竞争最艰难的是行业标准竞争，最诱人的竞争也是行业标准竞争，只有少数优秀企业才能企及。因为，参与这种竞争一旦弄不好，企业将损失惨重。IBM在同微软的较量中大伤元气，苹果、网景等极富实力的公司也遭受重创。特别是网景公司最后落得被美国在线收购的命运。为了争夺互联网制高点，微软

30、同网景曾持续过三年争斗，最后以高明的手段击败了网景。在PC机领域内已经建立了游戏规则的微软，希望所有的竞争者都在自己的行业标准下开展活动，不愿意看到任何竞争对手取代自己的地位。网景在同微软的争夺中，其制定的规则被微软一再巧妙地篡改，直到完全被微软套牢，最后不得不放弃在软件和网络方面很好的发展机会，退出了竞争。 IBM模式模式(多种能力组合多种能力组合) IBM虽然最先创造了PC机，但它却不是计算机领域里的最有实力的技术创新者。IBM强大的竞争力来自多个方面，是多种能力组合的结果。从服务方面看，IBM创造了世界一流佳绩，其优质服务表现在：从顾客的需要出发，在推销产品时，帮助用户安装调试，排除故障

31、，定期检修，培养技术人员，及时解答他们的各种技术问题，提供产品说明书及维护保养技术资料，听取使用产品后的评价意见。IBM的售后服务人员达12万之多，他们已经建立了有口皆碑的良好形象。从创新方面来看，IBM的能力表现在解决顾客需要上的服务创新：如，他们成立了“全球服务部”。为了提高服务水平，他们又进行管理创新。沃森说：“如果一家公司想迎接不断变化的世界的挑战，那么它必须准备在前进的道路上改变除基本信念之外自身的一切。”IBM的营销代表必须经常不断地学习，以更新自己的知识和技巧。如，营销人员学习银行、保险、交通运输等知识。提供一流的服务，也是制造企业重要能力的反映。IBM的核心竞争力是在较高技术创

32、新能力的基础上加一流服务和不断学习的精神。 麦当劳模式麦当劳模式(快餐业快餐业+金融业金融业+房地产房地产) 麦当劳是世界知名餐饮服务业企业。它的成功来自于独特的经营方式：快餐业+金融业+房地产业。它的数亿美元收入中，90%来自房租（房地产业）。在其多元化经营方式中，其主业仍为快餐业。麦当劳的核心能力表现在高度规范化和几种产业相互支持的整合能力。它以自己科学、有效的经营运作，赋予快餐业以具有自己个性特色的游戏规则，构筑起一个颇具优势的竞争体制。 其主要特点是：以快餐业为龙头带动房地产业和金融业；金融业以保障企业资金流动为主，促进快餐业和房地产业的良性循环和抓住机遇快速发展。若无龙头快餐业，就不

33、能带动房地产业发展，而若无房地产业发展的支持，麦当劳就难以获得那样可观的利润。 麦当劳的快餐业是与城市化共进的。其连锁式的房地产公司专门负责寻找合适的开店地点。其母体产业是汉堡包、炸薯条、麦乐鸡和小玩具等。通过其内在机制：小巧、灵活、多样化，在儿童、青年这一特定人群中占有不可动摇的地位。 麦当劳的核心竞争力还来源于它的高度规范化能力即服务标准化，赢得了实实在在的品牌。4. 4. 企业价值链分析企业价值链分析n 价值链分析法由麦克价值链分析法由麦克.波特在波特在1985年提出。年提出。他认为企业的生产是一个创造价值的过他认为企业的生产是一个创造价值的过程。企业所有的互不相同但又相互关联程。企业所

34、有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。个动态过程，即价值链。n同一个行业中的企业同一个行业中的企业 ，有着大体相似的，有着大体相似的价值链，但是仔细分析各个企业的价值价值链，但是仔细分析各个企业的价值链，又会发现显著的差异。这些差异正链，又会发现显著的差异。这些差异正是竞争优劣的根源。是竞争优劣的根源。一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动和相关的支持活动主要主要活动活动进料后勤进料后勤生产生产发货发货后勤后勤销售销售服务服务顾客价值顾客价值利润空间利润

35、空间人力资源管理（招聘、培训、职业生涯规划等）人力资源管理（招聘、培训、职业生涯规划等）企业一般管理（财务、计划、法律事务、会计等）企业一般管理（财务、计划、法律事务、会计等）支持支持活动活动 收货、储藏、收货、储藏、整理、入库整理、入库 制造、加工制造、加工包装、维修包装、维修 成品入仓、成品入仓、运输运输 让消费者让消费者认知、购买认知、购买 安装、维修、安装、维修、供应零部件供应零部件利润空间利润空间产品研究与开发，技术及系统开发产品研究与开发，技术及系统开发5. 5. 产品及产品结构分析产品及产品结构分析 产品分析的即以顾客需求为导向，审查本企业的产品是否能够很好地与顾客需求向适应。

36、产品结构分析即分析本企业的各项产品（业务）对企业的贡献，从而为制定战略奠定基础。I I：明星（：明星（Star）重点培养项目，加大重点培养项目，加大投资投资,保持行业地位保持行业地位 I：问题：问题(Problem Child)做出选择做出选择 I I I：金牛：金牛(Cash cow)主要资金来源主要资金来源,用于其它业务投资用于其它业务投资 IV：瘦狗：瘦狗(Dog)收缩、转让收缩、转让在产业中的相对市场分额在产业中的相对市场分额高高1低低高高10%低低产产业业销销售售增增长长率率（百百分分比）比）相对市场份额：分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市相对市场份额：分部在其本产业的

37、市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比场份额之比产品结构分析 波士顿矩阵 6. SWOT模型优势优势Strength劣势劣势Weakness机会机会Opportunity威胁威胁ThreatSWOT分析法由旧金山大学的管理学教授于分析法由旧金山大学的管理学教授于20世纪世纪80年代初年代初提出，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实提出，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法情况的方法.SWOT是人们归纳战略分析结果的一种格式，可是人们归纳战略分析结果的一种格式，可以产生若干种战略选择以产生若干种战略选择.企业优势和劣势，外部机会和威胁优势优势 技能或重要的专门技

38、术技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产宝贵的有形资产 宝贵的无形资产：品牌、声誉、企宝贵的无形资产：品牌、声誉、企业文化、人力资源业文化、人力资源 优秀的组织结构，强大的联盟或合优秀的组织结构，强大的联盟或合作公司作公司劣势劣势 缺乏具有竞争意义的技能和专门技缺乏具有竞争意义的技能和专门技术术 缺乏具有重要竞争意义的有形资产缺乏具有重要竞争意义的有形资产 缺乏具有有重要竞争意义的无形资缺乏具有有重要竞争意义的无形资产产 机会机会 市场增长了市场增长了 公司的的技能或技术诀窍转移到新公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务产品或新业务 出现了从竞争对手那里获得市场份出现了从竞争对手那里获得市场

39、份额的机会额的机会 具备购并竞争对手的条件具备购并竞争对手的条件威胁威胁 强大的新竞争对手可能进入市场强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额替代品抢占公司的销售额市场增长率下降市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动利变动有关部门所采取的管理措施会使公有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价司付出很大的代价不利的人口特征的变动不利的人口特征的变动SWOT 模型导出的战略选择内部优势 （s)内部劣势 (w)外部机遇 (o)外部威胁 （t)资源资源能力能力外部环境外部环境四种基本战略选择四种基本战略选择：SO：发挥优势抓住外部机遇：发挥优势

40、抓住外部机遇ST：利用优势抵抗外部威胁：利用优势抵抗外部威胁WO：克服内部劣势，抓住外部机遇：克服内部劣势，抓住外部机遇 WT：防御战略。力图最小化劣势、：防御战略。力图最小化劣势、 抵抗威胁。抵抗威胁。两种延伸的战略选择两种延伸的战略选择：SWO：发挥优势：发挥优势,克服劣势，克服劣势， 抓住外部机遇抓住外部机遇SWT: 发挥优势、克服劣势，发挥优势、克服劣势， 抵制外部威胁抵制外部威胁第二节第二节 物流战略及环境分析物流战略及环境分析 物流战略：为物流可持续发展，就物流发展目物流战略：为物流可持续发展，就物流发展目标及达到目标的途经与手段而制定长远、全局标及达到目标的途经与手段而制定长远、

41、全局性规划性规划物流系统使命物流系统使命物流战略目标物流战略目标物流战略导向物流战略导向物流战略优势物流战略优势物流战略类型物流战略类型物流战略态势物流战略态势物流战略措施实施等物流战略措施实施等物流战略物流战略基本要素基本要素确认物流战略的作用：确认物流战略的作用：何种业务？何种业务？销售的市场对象销售的市场对象可能的物流战略可能的物流战略内部环境评价：内部环境评价：经营资源经营资源能力能力成本、其他成本、其他外部环境评价：外部环境评价：市场需要市场需要竞争竞争技术革新技术革新限制变化、其他限制变化、其他预测、挑战：预测、挑战：存在问题、要求存在问题、要求风险、市场机遇风险、市场机遇限制限制

42、选择物流战略方案选择物流战略方案对物流战略的适应对物流战略的适应反馈反馈物流战略过程物流战略过程一、消费者行为的变化：一、消费者行为的变化： 生活追求：温饱型向小康型转化，重生活质量生活追求：温饱型向小康型转化，重生活质量 经济社会国际化、信息化经济社会国际化、信息化 人口结构高龄化人口结构高龄化 消费行为个性化、多元化：重质量、差别化消费行为个性化、多元化：重质量、差别化 企业生产经营：强化物流管理战略地位企业生产经营：强化物流管理战略地位二、多品种小批量生产的转变、零售形式多样化二、多品种小批量生产的转变、零售形式多样化 大批量生产：厂家开发新产品促销手段规大批量生产：厂家开发新产品促销手

43、段规模需求；零售业大量购进陈列价廉商品推动模需求；零售业大量购进陈列价廉商品推动销售的销售的百货业、综合超市百货业、综合超市 消费个性化、多样化：流行商品生命周期变短消费个性化、多样化：流行商品生命周期变短厂家：预测难厂家：预测难开发大规模需求的产品难开发大规模需求的产品难品牌战略：多品种生产产品间细微差异品牌战略：多品种生产产品间细微差异q生产主导转向生产主导转向消费主导消费主导的生产战略的生产战略q原专职大量输送、存储的物流管理活原专职大量输送、存储的物流管理活动向讲效率、促生产、销售转换动向讲效率、促生产、销售转换零售业：多品种的零售业：多品种的零售店、购物中心、零售店、购物中心、24h

44、便民店、仓储式商店便民店、仓储式商店物流格局变化物流服务差异化、系统化管物流格局变化物流服务差异化、系统化管理理三、无在库经营的倾向三、无在库经营的倾向 但店铺规模、仓库规模不可能无限扩大，特别但店铺规模、仓库规模不可能无限扩大，特别是大都市（是大都市（政策、环境、房地产价格政策、环境、房地产价格） 提高店内管理效率、加快商品周转提高店内管理效率、加快商品周转 库存大风险大库存大风险大零售业需压缩库存，实时销售零售业需压缩库存，实时销售迅速确定畅销品、滞销品迅速确定畅销品、滞销品订货种类、数订货种类、数量（单品管理）量（单品管理）有限空间陈列更多商品、降低销售风险、抑有限空间陈列更多商品、降低

45、销售风险、抑止在库量止在库量无在库经营无在库经营现代物流的目标与内容现代物流的目标与内容四、信息技术发展：四、信息技术发展： 销售时点信息管理系统销售时点信息管理系统POSPoint of Sales：商品销售时光学式自动读取方式商品销售时光学式自动读取方式OCR读取各商读取各商品条码，利用计算机对品种、价格、数量等销品条码，利用计算机对品种、价格、数量等销售信息处理售信息处理提高作业速度、正确率、省人力提高作业速度、正确率、省人力对信息加工处理对信息加工处理经营战略决策依据经营战略决策依据 电子订货系统电子订货系统EOSElectronic Ordering System：在店铺输入订货数据

46、、利用网络、向：在店铺输入订货数据、利用网络、向卖方或配送中心计算机传送的系统卖方或配送中心计算机传送的系统五、物流需求高度化五、物流需求高度化 货主物流向高度化、小型化、高附加值发展货主物流向高度化、小型化、高附加值发展在适当时间配送必要的数量、种类的商品在适当时间配送必要的数量、种类的商品（JustInTime物流）物流）零售业强化食品新鲜度管理零售业强化食品新鲜度管理集装箱集装箱重要的物流运输方式，但重要的物流运输方式，但98年后年后集装箱生产面临产品结构调整（货主需求变集装箱生产面临产品结构调整（货主需求变化）化）高附加值、技术型集装箱：冷藏箱、高附加值、技术型集装箱：冷藏箱、专用箱需

47、求扩大，标准箱不景气专用箱需求扩大，标准箱不景气 物流价格下降：全球泡沫经济、亚洲金融危机物流价格下降：全球泡沫经济、亚洲金融危机高附加值、高水平服务、低成本物流战略高附加值、高水平服务、低成本物流战略六、物流企业竞争加剧六、物流企业竞争加剧 参与竞争的企业多：认同物流重要，不同类型参与竞争的企业多：认同物流重要，不同类型企业积极开拓物流业务企业积极开拓物流业务 物流技术发展，竞争程度加深：物流技术发展，竞争程度加深：运输企业：高度机械化产业服务向公共服务运输企业：高度机械化产业服务向公共服务（店铺直送等）、特定企业服务向家庭服务（店铺直送等）、特定企业服务向家庭服务（配送）发展（配送）发展宅

48、急便、店铺直送原目标市场：高密度人宅急便、店铺直送原目标市场：高密度人口、中心城市口、中心城市现向中小城市发展现向中小城市发展 物流企业组织向全国网络化物流连锁型企业发物流企业组织向全国网络化物流连锁型企业发展、配送服务多重服务一体化或整体服务发展、配送服务多重服务一体化或整体服务发展展仓库企业：公共仓库发展仓库企业：公共仓库发展物流共同化或物流共同化或建设共同物流中心建设共同物流中心委托仓库：共同集配、共同保管型仓储系委托仓库：共同集配、共同保管型仓储系统统地区间往复输送提高输送效率、运地区间往复输送提高输送效率、运输合理化输合理化仓库高度化、高价值化方向发展仓库高度化、高价值化方向发展竞争

49、国际化：竞争国际化：WTO服务贸易自由化服务贸易自由化航空货运：航空货运：98年后，日、韩航空公司进上年后，日、韩航空公司进上海、美联邦快递公司进上海海、美联邦快递公司进上海.合理的经营战略合理的经营战略七、经济的可持续发展七、经济的可持续发展 料物流量需求的巨大化、若管理不善，易运输、料物流量需求的巨大化、若管理不善，易运输、配送车辆增加配送车辆增加增长交通量缺乏良好运输增长交通量缺乏良好运输设施居住空间结构与运输系统不匹配设施居住空间结构与运输系统不匹配堵堵车车物流效率降低物流效率降低不能无限制扩大路网、关键有效利用、合理不能无限制扩大路网、关键有效利用、合理安排安排 环境社会问题：大气污

50、染、噪音、振动环境社会问题：大气污染、噪音、振动第三节：物流战略框架及类型第三节：物流战略框架及类型 一、物流管理战略框架一、物流管理战略框架 二、物流战略类型二、物流战略类型 三、物流战略体系三、物流战略体系一、物流管理战略框架一、物流管理战略框架 （1）全局性战略）全局性战略 客户服务是全局性战略目标。客户服务是全局性战略目标。 公司的首要任务是创造顾客，要了解一个企业公司的首要任务是创造顾客，要了解一个企业我们必须了解它的目的着手。企业的目的必然我们必须了解它的目的着手。企业的目的必然定位在企业的外部。企业目的唯一正确的定义定位在企业的外部。企业目的唯一正确的定义是创造顾客是创造顾客-彼

51、得彼得.德鲁克德鲁克 我有四个上帝：我有四个上帝： 第一个：我的员工第一个：我的员工 第二个：我的顾客第二个：我的顾客 第三个：所有社会相关利益者第三个：所有社会相关利益者 第四个：供应商第四个：供应商 -联邦快递总裁联邦快递总裁 你为别人就可以了吗？你为别人就可以了吗？ （2）结构性战略）结构性战略渠道设计渠道设计网络分析网络分析重构物流系统重构物流系统优化物流渠道优化物流渠道库存状态分析、用户服务库存状态分析、用户服务调查、运输方式和交货状调查、运输方式和交货状态分析、物流信息与信息态分析、物流信息与信息系统状况、合作伙伴业绩系统状况、合作伙伴业绩评估和考核评估和考核 （3）功能性战略）功

52、能性战略 目的：适时、适量、高效运作目的：适时、适量、高效运作物料管理物料管理仓库管理仓库管理运输管理运输管理采购与供应的方采购与供应的方法与策略法与策略库存控制、仓库库存控制、仓库作业管理作业管理运输工具的使用运输工具的使用与调度与调度 （4）基础性战略）基础性战略 组织系统管理、信息系统管理、政策与策略管组织系统管理、信息系统管理、政策与策略管理、基础设施管理理、基础设施管理二、物流企业的竞争战略的类型 美迈克尔波特：“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种一般竞争战略可供选择：低成本战略、差异战略和集中战略”。 （一） 低成本领先战略 低成本领先者

53、的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。 1、成本领先与竞争优势 在行业中居于低成本地位能够为公司提供某些诱人的防御力量，可以有效抵御五种竞争力量。 低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择： （1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。 （2）不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率 。 2、如何实现成本领先 控制规模 控制生产能力利用率 控制联系 控制时机 控制地理位置 控制采购 技术创新 营销创新 重组价值链3、成本领先战略的风险 由于过度削价，利润反而降低了 竞争者通过模仿或

54、投资于现代化设备而学会低成本 容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁”或“干瘪” 成本上涨使企业难以保持足够的价格优势案例： 长虹电子课颜堂渊宇颜宇颜印煜印煜 沃尔玛沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1.采取仓储式经营。采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。 2.和供应商采取合作的态度，和供应商采取合作的

55、态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。课颜堂渊宇颜宇颜印煜印煜沃尔玛在成本控制方面的水平进货费用（占商品总成本的比例）4.55%3%由分销中心供货比例5060%85%补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）5天2天管理费用（占总销售额的比例）5%2%商品损耗率35%1.2% 3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。强大的配送

56、中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单2448小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。 4.严格控制管理费用。严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。 5.减少广告费用。减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾

57、客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。4、成本领先战略何时最有效 行业内的价格竞争非常激烈 行业内的产品基本上是标准化的 顾客对价格的敏感程度高 顾客的转换成本很低 顾客具有很强的谈判能力（二） 差异化战略 1、差异化与竞争优势 差别化的核心是取得某种独特性，并对购买者有价值。容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。由四种差别化途径为购买者创造价值： （1）提供降低购买者成本的差别化特色。 （2）提高用户所获性能的差别化特色。 （3）从非经济或无形的角度提高用户的满意度。 （4）通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值。 成功的差异化可以使公司： 收取产品的高价 获

58、得购买者对其品牌的忠诚 提高销量2、如何获得差异化优势 差别化的表现： 一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位 在价值链的什么地方创造差异化属性： 采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、 新设计、周期快、安全性高 生产制造活动：质量、寿命、经济性、 外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务案例：索尼公司 海尔3、差异化战略中易犯的错误 无价值的独特性 过高的溢价 忽视对信号价值的需要 不了解差别化的成本4、差异化战略的风险 竞争者的模仿 成本过

59、高会丧失部分市场占有率 买方的差别化需求下降 5、差异化何时最有效 可以有很多的途径创造差别化，而且购买者认为这些差别化有价值。 市场对产品的需求和使用呈现出多样性。 采用类似差别化途径的竞争对手很少。 技术变革很快，市场竞争主要表现在不断推出新产品。（三）集中战略 目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。 战略基础： 1、服务小市场的成本比竞争对手的成 本低。 2、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。 集中何时具有吸引力： 1、目标小市场的规模可以盈利。 2、小市场具有很好的成长潜力。 3、小市场不是主要竞争厂商的关键。 4、公司具有为小市场服务的资源和能力。 5、可以在小市

60、场建立起顾客商誉和个性化服务。 集中战略在下列情况下能取得最好的效果： 1、定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求。 2、没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。 3、整个行业有多个细分市场，一家公司没有足够的能力进入所有的细分市场，从而一家聚焦厂商能够选择与自己强势和能力相符的目标市场。 集中战略的风险： 1、小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小。 2、目标市场非常具有吸引力，以至引起强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者。 案例： 劳斯莱斯汽车课颜堂渊宇颜宇颜印煜印煜向联合利华学习集中化战略向联合利华学习集中化战略 联华超市近来在全国频频布点。在一个