中级经济师环球讲义第七章(人力)职位分析与胜任素质模型

1、第七章 职位分析与胜任素质模型第一节 职位分析与职位设计1、 职位与工作流一、【知识点】职位与职位分析职位 职位是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合，即需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合。职位是组织的最小工作单元工作流：所谓工作流，实际上就是指一个组织、单位或者个人为了生产某种产品或提供服务而需要完成的各种工作任务的集合。2、职位分析及其作用Ø职位分析的概念及其内涵职位分析指运用一系列程序和方法对一个职位需要承 担的主要职责及与其职责对应的具体工作任务、工作环 境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识、经验和 技能等信息进行分析，并且以一定的格式以

2、及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的过程。职位分析的结果表现：职位描述：一个职位的主要工作职责和任务是什么职位规范：应当雇用什么样的人承担这一职位职位分析的过程在于提供以下五个主要方面的信息：工作职责和工作活动。职位之间的关系。工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备。职位所包括的工作内容的完成方法和程序等。对任职者的资格要求。【知识点】职位分析的作用： 有助于增强人力资源规划的准确性和有效性。 有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识 。有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性。有助于提高

3、人力资源培训与开发工作的有效性与针对性。 为组织对员工的绩效评价提供客观的标准。有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。3、职位分析的基本原则和步骤职位分析的基本原则 分析而不是罗列。针对的是职位而不是人。以当前的工作为依据。事实而不是判断。职位分析的准备 明确职位分析的目的。选择和培训职位分析人员。选择职位分析的方法和工具。与组织中的相关成员进行沟通职位分析的执行 运用恰当的职位分析工具、方法和手段实施职位分析工作。职位信息的分析与整理职位分析结果的运用和修订职位与职位分析职位分析及其作用-结果表现职位分析的基本原则-分析职位当前事实职位分析的步骤-准备、执行、信息的分析

4、与整理、职位分析结果的运用和修订【例题】论述职位分析的基本步骤【答题思路参考】是什么为什么如何做： 结合职位分析的含义，作用、步骤，适当扩展即可。二、职位分析的主要方法：1、访谈法：含义：访谈法是指职位分析人员通过访谈的方式来获取职位信息的职位分析方法。分类：访谈法根据访谈对象的不同可以划分为三类：个人访谈；群体访谈（主题专家座谈法）；任职者上级访谈。地位：访谈法是收集职位信息过程中常用的方法之一。主要问题：访谈法存在的主要问题是收集的信息有可能是扭曲的。 这种信息的扭曲可能是被访谈者在无意中造成的，也可能是被访谈者有意为之。2、问卷调查法：含义：通过让职位上的在职人员或相关人员填写与其工作职

5、责有关的调查问卷来进行职位分析的方法优点:可以在较短的时间内从众多任职者处收集到所需的资料， 是一种快速高效的从一大群任职者中获取信息的方法缺点:对设计问卷并进行测算的技术要求很高，可能是一项成本 较大并且耗费时间的工作，而且不同的任职者对问卷中同一 问题的理解可能不一致，这样所收集到的资料信息就会偏离职位分析的主旨问卷调查法很少单独使用，同其他方法结合使用效果会更佳3、观察法：观察法是指由职位分析者通过对任职者现场工作直 接或间接的观察、记录，了解任职者职位内容，收集有关职位信息的方法。观察法是一种直观的方法，对于技术操作类的职位 分析，观察法比较有效。由于观察法只能观察到任职者的外部表现，

6、而无法 观察到内在的反应和思维，所以观察法不适合单独用于 抽象的智力活动、心理素质的分析。在实际应用中，观察法通常与访谈法结合使用。4、工作日志法：含义:又称工作日记法，是要求担任某 一职位的任职者每天记录工作的日记或日志，即让他们每天记录他们 在一天当中所进行的工作活动。优点:工作日志可以为职位分析人员提供一个非常完整的工作图景。不足：工作日志法需要任职者的全面配合。遗忘、不能及时填写及刻意隐瞒等有可能造成工作 日志所提供的信息失真。即使得到了完整的工作日志，通过一般的工作日志 也只能了解到任职者的各项工作活动以及在每一项工作 活动上所耗费的时间，而不能完全了解各项工作活动的 目的和重要性工

7、作日志法不能了解长期的、周期性变化的工作活 动，对于工作任务存在周期性变化的组织并不适用5、职位分析问卷法：职位分析问卷法是一种应用最广泛的职位分析定量方法。它一共有194个问项，分别描述了能够从不同的职位中概括出来的各种比较抽象的工作行为和能力要求。访谈法问卷调查法观察法工作日志法职位分析问卷法【例题】问卷调查法的缺点包括（ ）。A.对于技术操作类的职位分析比较有效B.设计问卷并进行测算的技术要求很高C.员工对问卷内容的理解不存在差异D.可以在较短的时间内从众多任职者处收集到所需信息【答案】B【解析】D属于优点。AC说法错误。B正确【例题】关于工作分析方法中的观察法的说法，不正确的是（ ）。

8、A.对于技术操作类的职位分析，观察法比较有效B.无法观察到内在的反应和思维C.观察法不适合单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析D.对于脑力劳动者的职位分析，观察法比较有效【答案】D【解析】对于技术操作类的职位分析，观察法比较有效， 观察法不适合单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析，D错误，符合题意。【例题】工作分析的方法中，（ ）是要求担任某一职位的任职者每天记录工作的日记或日志，即让他们每天记录他们在一天当中所进行的工作活动。A.观察法B.问卷调查法C.工作日志法D.职位分析问卷法【答案】C【解析】根据工作日志法定义得出C正确。【例题】论述如何为技术操作类职位和脑力劳动的职位选择适合的工

9、作分析方法。【答题思路参考】是什么为什么如何做：工作分析的方法有哪些，阐述各方法的含义和优缺点。根据“观察法”来开始阐述其方法的优点、缺点，并结 合其他方法优缺点进行阐述应用中注意的问题。可最后总结，自己对于这些方法的看法和使用心得。三、职位说明书职位分析的直接结果通常表现为职位说明书。包括以下两大部分内容：1、职位描述：描述一个职位的任职者做什么、如何做以及在何种条件下做（包括职位的物理环境和组织环境）的正式的陈述性书面文件。Ø职位标识。职位概要或职位目的。工作职责与任务职责:指任职者在组织中的特定职位上所承担的责任。工作任务:是为了履行职责所需要做的更为具体的事情工作联系。绩效标

10、准。职位权限包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以及经费预算管理的权限等。工作（环境）条件，这些内容将在职位评价中作为一种补偿性薪资差别因素予以考虑。2、职位规范（任职资格条件）含义：职位对任职者的基本要求，说明为完成职位描述中列明的各项工作任务，任职者应该具备何种知识、技能、能力、工作经验、身体条件和心理素质。 在确定一个职位的职位规范时，可采取两种方法：Ø让了解和熟悉这个职位的主题专家做出主观判断Ø基于统计分析的方法，即对某一类职位的当前任职者进行分析，看他们身上的哪些因素对他们的工作绩效会产生影响，据此确定必要的任职资格条件Ø职位描述Ø职位规范（

11、任职资格条件）【例题】职位规范的基本内容不包括（）。A.工作经验B.技能要求C.心理素质D.工作职责【答案】D【解析】职位规范：职位对任职者的基本要求，说明为完成职位描述中列明的各项工作任务，任职者应该具备何种 知识、技能、能力、工作经验、身体条件和心理素质。D 说的是职位描述，符合题意。四、【知识点】职位设计职位分析的发展趋势与职位设计职位描述和职位规范的编写需要保持一定的灵活性。职位设计及其主要方法：职位设计是一个界定职位需要完成的工作任务以及 完成这些工作的方式的过程。职位再设计是对一个现有的职位进行调整性的设计。效率型职位设计法. 标准化程度和重复程度都很高员工厌倦，缺乏兴趣建立在工业

12、工程学的基础上，它寻求用一种最简单 的方法来对工作加以组织，从而获得最高的效率降低职位的复杂程度，从而使其达到每个人在接受 培训后几乎都能迅速胜任工作的简单化程度激励型职位设计法.让员工感到有趣和比较满意【知识点】职位设计激励型职位特征模型将职位特征方法运用于职位设计的具体方式：职位扩大化职位丰富化职位丰富化的思想强调通过增加员工的工作决策权来增加员工的自主权。自我管理工作团队灵活的工作时间安排两种形式：弹性工作制和职位分享（让两名从事非全日制工作的员工共同承担同一个职位的各种工作任务）。远程工作人体工程学职位设计法:研究对象:人体工程学的研究对象是人的心理与物理工作环境特征之间的交互作用研究

13、目的:通过围绕优化人体完成工作的方式来构建更为合理的物理工作环境，力图将劳动者的身体紧张程度降到最低.【举例】通过调整计算机键盘的高度最大限度地减少腕管综合征等职业危害Ø心理能力职位设计法简化职位对于任职者的心理能力需要，可以限制职位对任职者提出的信息处理以及记忆的数量要求。组织还可以通过提供充分的照明、易于理解的标尺和标识、易于操作的设备以及清晰的指令来达到这种目的员工自己往往也会力图通过制作工作清单、图表或其他辅助手段，减少职位对于自己的心理能力提出的需求效率型职位设计法激励型职位设计法人体工程学职位设计法心理能力职位设计法【例题】通过增加员工的工作决策权来增加员工的自主权的职位

14、设 计方法是（）。A.职位丰富化B.效率型职位设计法C.职位扩大化D.心理能力职位设计法【答案】A【解析】根据职位丰富化的含义，得出A正确。【本节重要考点总结】第七章职位分析与胜任素质模型 第二节胜任素质模型【知识点】胜任素质及其构成胜任素质的内涵及其意义:胜任素质概念界定及其两种基本模型胜任素质概念:员工为在某种职位上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自我 认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和.胜任素质特点:组织和工作情境有关的、与高绩效相关的、行为化的、在一定程度上是可培养的最内层（个性特征和动机）和中间层（自我形象、态度和价值观）的胜任素质既难以作 出评价，也难

15、以后天习得。最外层（知识和技能）既容易作出评价， 同时也容易在后天习得【例题】:论述胜任素质模型的实际应用【答题思路参考】是什么为什么如何做：素质模型的类型有哪些，阐述含义。结合“是否容易观察等维度”来阐述应用中注意的问题。可最后总结，自己对于这些方法的看法和使用心得。【知识点】胜任素质模型的分类与构建胜任素质模型的分类:适用于一个组织内部的胜任素质模型通常可以划分为三大类：胜任素质模型的构成:胜任素质的名称及其定义，能够使使用者总体上了解该胜任素质所要强调的是何种类型的行为。胜任素质的分级定义：每一个胜任素质都会区分出35级不同的行为表现程度， 并且每个级别的行为表现都附有简短的说明，以便使

16、用者能够区分一个人在该胜任素质方面到底处于哪种程度或水平。【举例】：某市电信公司市场人员的胜任素质之一：市场意识定义：指对电信市场持续关注，具有市场反应能力，了解市场变化对公司以及自己的工作产生的影响 程度，以及不断追踪、调查、收集竞争对手和市场信息的行为特征。胜任素质模型的构建步骤与方法：Ø准备阶段组建胜任素质模型开发小组、确定目标以及收集和整理各种对胜任素质模型开发有价值的相关信息和资料。 胜任素质模型开发小组通常包括组织领导成员、胜任素质模型专家或心理学家、人力资源管理部门相关人员以及胜任素质模型涉及的相关职位或职位族中的任职者及其上级。首先，该开发小组要统一思想，对胜任素质模

17、型的内 涵、作用以及需完成的胜任素质模型构建工作的程序、方法和目标等达成共识。其次，要对组织的战略、文化等进行分析和研究，可采取高层管理人员访谈、组织文化诊断以及战略分析等方法来完成。最后，开发小组还需要制订详细的工作计划，同时收集和整理与被分析的职位有关的组织结构图、职位说明书、工作流程图、现有的绩效评价表格及其他资料。胜任素质原始信息收集阶段获取胜任素质信息方法有：行为事件访谈法综合评价法（1）行为事件访谈法：以绩效优秀者为对象的开放式 深度访谈技术。首先在需要建立胜任素质模型的职位或职位族中依据一定的绩效标准挑选出绩效优秀者，然后要求这些人列出他们的主要工作职责以及在履行职责时遇到的关键

18、情境， 再进一步要求他们列出在此工作情境下发生过的三个成功或正面事件以及三个不成功或负面事件。遵循的STAR原则：针对每一个事件，要求被访者说出 当时的情境（Situation），自己需要完成的工作任务（T-ask），自己实际采取的行动（Action），以及这些行动最后产生的结果（Result），以此识别出导致这些人达成高 绩效的行为有哪些。注意：由于这种深度访谈技术对访谈者的要求较高， 同时耗时较长；一个组织内部的绩效优秀者人数并不是很多，因此，完全依赖这种技术来获取胜任素质信息的难度 比较大。（2）综合评价法：综合采用文献研究、问卷调查、专家评价以及标杆参照等多种方法来获得胜任素质信息。Ø胜任素质模型初步建立阶段在这一阶段需要对在上一阶段收集的胜任素质原始信息进行整理和提炼，以得出相应的胜任素质的各个模块如果是采用行为事件访谈法收集的原始信息，则需要对访谈记录进行内