论联想总裁柳传志的培训企业战略型人才之道

1、 论联想总裁柳传志的培训企业战略型人才之道摘要：做为一个企业的领导者，你的企业需要不同的人才去经营管理，从资金、设备、技术、营销等各个方面入手，在各种企业人才的统筹安排之下，企业才得以有条不紊的运作。所以，管理企业便是管理人才，企业要生存要发展，那么培训本企业的人才便势在必行。如何培训？培训那方面的人才？本文通过对联想总裁柳传志的培训人才案例分析，着重讨论企业战略型人才的培训，以及对培训方式的循序渐进性、领导人的个人魅力等方面进行深层次的思考，针对当前的现代企业如何培训本企业人才提供一个变革思路。关键字：联想总裁、培训人才、战略型人才、培训方式、市场竞争是相当残酷的，商战便如同没有硝烟的战场一

2、般，一场金融风暴袭来，多少中小企业纷纷倒闭。面对不稳定的国内外市场环境，一个企业要形成最具核心的竞争力。这种竞争力不是市场参与度、不是雄厚的资金实力，而是人才！人才是企业的兴旺之木，是企业生存之根本！只有把握住人才的脉搏，对于企业的人才资源进行培训，以人才来拉动企业的快速发展，激发企业的潜力，让企业以崭新的变化来适应激烈的市场竞争。 一、人才的概念企业的成功与哪些因素有关？通过上表我们可以知道，其中之一就是人才。人才的概念在辞海中，定义为指有才智有高尚品德的人；在我们国家2010年6月6日印发的国家中长期人才发展规划纲要（20102020年）中，则是将人才定义为具有一定的专业知识或者是专门技能

3、，能够进行创造性的劳动并以此对社会作出贡献的人，是人力资源当中能力和素质普遍较高的劳动者，更是社会财富的创造者，为社会主义物质文明、精神文明建设做出积极贡献的劳动者。如果具体到单个的企业之中，人才的概念则会进一步细化，是指具备一定的专业知识或者是专业的技能水准，可以在企业的岗位机制中符合要求，并能进行自我价值的实现，能以自身的创造性劳动实现企业目标的达成那一部分员工，这样的员工便称之为企业人才。 二、人才的相关分类 人才分类有多种形式，而在联想集团总裁柳传志的概念中，人才只有两种分类。1、战略型人才与战术型人才。战略型人才在柳传志的描述中就是“做西服”，而战术型人才则是“缝鞋垫”。孰优孰劣，一

4、目了然。战略型人才扮演的军师形象，他要对企业在当下、将来所面临的局面做出分析和预测，更要运筹于帷幄而决胜于千里之外；而战术型人才则是企业的中流砥柱，是企业的根基所在，这种人才要能体会到战略型人才的战略意图，坚定不移的执行企业各项措施，换句话说，战术型人才是执行者，是将企业发展战略意图付诸行动的人，不可缺少，也是企业人才的主力部队。但是，鞋垫做的再好，始终是鞋垫，而不是西服。可是若没有做鞋垫的针线手艺，你也根本做不了西服。如果说“缝鞋垫”的可以百里挑一的话，那么“做西服”的可以说是万中无一。因为在企业的发展中，战略型人才始终扮演着积极的角色，他们的每日工作不是千篇一律的日常事务处理。因为战略型人

5、才要着眼于大局，观察整个行业、市场动态、经济环境等一些趋势，从这一系列的细微变化之中，寻得企业的生存之道，于一线微光之中发现光明之所在。2、 本土人才与外援人才对于企业领导者自身而言，他所需要的得力助手，也就是企业高级管理人员，首当其冲的就是要求要有一种大局观念，这也正是战略型人才所具备的特质。可是千军易寻，一将难求！是在本企业去挖掘人才？还是从外面引进人才？这就类似我们国足所谓的本土球员与外援球员的区别，我们不妨从国足入手进行分析一番。国足引进外援的目的，无非就是与国际技术接轨，希望这些外援球员能将一些好的技术打法带入到球队中来，以此让球队整个面貌发生改变；其次就是希望这些外援球员能在短期内

6、给球队带来胜利的捷报；最后就是足球无国界，体育无国界。而企业呢？我认为在人才培训方面与国足有相同之处。因为不论是企业自己培养出来的人才，还是所谓的“空降兵”。他们的目的只有一个，要能为企业创造财富。陈列就位，不能者止。那怕是“空降兵”，如果你这个外来的和尚不会念经，一样会解雇。国足解聘一些外援球员的例子不是没有。如图所示，从长远来看，企业在人才培训方面的工作是一个长期的战略性任务。假如企业的高级管理人员是企业自身培养的话，那么他便见证了企业的成长，真正了解企业的底细，经历了企业所遇到过的波折，能切身知道企业自身所存在的优势与不足，随着为企业服务的时间增加，这种本土人才会对企业的归属感与日俱增，

7、忠诚度也是相当的高。反观“空降兵”，他们是职业的，有一份职业操守，如果能真正扎根于本企业，在短期内也是可以带动企业的整体改变。这一点李·艾科卡就已经证实了，他被福特公司解雇后受聘于克莱斯勒，奇迹般就把这家濒临倒闭的公司从危境中拯救过来，使之成为全美第三大汽车公司。所以，对于企业的领导者而言，唯才是用是基础，正所谓英雄不问出处。3、 联想集团的领导培训计划战略型人才的培养一直是企业领导者所关心的问题，联想集团的领导培训计划给大家提供了一种思路，从这份计划中可以看出联想集团的成功并非偶然。1、唯才是用的人才机制。首先就体现在联想集团的人才运用机制方面。从90年起，联想几乎每年都会有数十名

8、年轻人受到提拔，并且这一做法一直沿用至今。给年轻人机会，给他们一个施展自己才华的舞台，不以资历排名，而以实效业绩来论职，这样的气魄让那些家族企业汗颜。2、做事如做人。联想集团的人才培养是一个动态的过程，小公司学做事，大公司学做人，在做事的过程中学会做人。退居二线的老联想人对年轻的接班人并没有抱怨，反而有如温厚的长者，在背后默默的扶持与关注。年轻人虽然大多是副职，但正职的资深联想人则是充当师傅的角色，将企业的管理之道有如一门手艺一般传承下去。3、团队预演，提前磨合。联想集团总裁柳传志还成立了总裁办公室，让公司那些可塑性强的人才，甚至是一线业务部门的总经理、职能管理部门的总经理都参与进来。但凡是公

9、司需要决策的项目，柳传志都亲身参与讨论，其目的就是培养人才，提前让这些人进入到一种磨合状态中。事实上，战略型人才做为企业的未来的领导者，他要具备战略思考的能力，对未来变化要有预见性的判断，不仅仅要有创新意识，更要有设计战略实施方案的能力，他们不是一个人，而是一个团队，团队的成员之间要有良好的沟通，彼此之间要亲密无间的合作，推心置腹的讨论。柳传志在培训企业战略型人才方面，确有值得借鉴学习的地方。4、 循序渐进的培训方式从以上模型图表中我们可以看出，企业在一项计划的工程之中，需要多名管理人员的参与，从评估开始到方案的最终反馈，这其中就多达数十个环节，如果再进一步细化，一个项目最后需要多达几十名甚至

10、上百名管理人员的参加，光是涉及的专业就有可能达到数十种之多，而做为企业的战略型人才，做为企业的掌舵者，做为公司大大小小的项目决策者，这些专业他都必须有所涉猎。通过对联想集团现任神州数码总裁的郭为的“养成计划”了解，我们知道他从联想集团到神州数码这十三年里，光是岗位就变换了十一个，而且每个岗位都是不同类型的业务，从秘书到财务，从建筑到投资，这其中的艰辛只有郭为本人清楚。而联想只有一个郭为，所以这种人才的培养不具备推广性，因为如果没有那种强烈的求知欲望，没有过人的事业心，一般人是很难通过这种循序渐进的培训方式的磨砺。所以说，战略型人才不可求，因为成长确实不易，梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出。或许对

11、于我们年青人而言，岗位的变迁、专业的不对口，也同样是一种磨砺。5、 领导人的个人魅力对人才培训的重要性值得一提的是，联想集团的人才培训并非风平浪静，曾经也发生过年轻人在担任要职后，出现了贪污和其他方面的问题。联想公司内部也曾对此提拔制度有过异议，但柳传志力排众议，用自己的权威保证了这种提拔机制沿用至今。在今天，联想就拥有多达30位年轻的总经理在各个岗位上奋战，此等成就也与柳传志的颇具前瞻的人才培养策略有关，更与他的个人魄力有关。换作他人而言，很有可能是结局两说。一个企业的领导者，他的个人魄力不仅仅是平易近人，更重要的是会识人，否则他也不会从秘书中看到郭为的可成长性；还要会用人，换作其他人，十多年里平均每一年就换一次岗位，早就疲惫不堪了；更要能容人，有容乃大；柳传志的培训企业战略型人才之道充分的证明了一点，他当之无愧是一位魅