中金黄金股份有限公司发展战略研究

1、第一章 绪论11 研究背景中金黄金股份有限公司是由中国黄金总公司（2003年8月已改组为中国黄金集团公司）、中信国安黄金有限责任公司、河南豫光金铅集团有限责任公司、西藏自治区矿业开发总公司、山东莱州黄金（集团）有限责任公司、天津天保控股有限公司和天津市宝银号贵金属有限公司等7家股东于2000年6月共同发起设立，2003年8月在上海证券交易所正式挂牌交易的第一家黄金上市公司。公司现辖“三矿两厂一中心”三个独立的金矿（即全资的河北峪耳崖金矿、陕西东桐峪金矿和占有40%股份的山西大同黄金矿业有限责任公司），两个独立的黄金冶炼厂（即全资的具有冶、精炼能力的河南中原黄金冶炼厂和占有60%股份的潼关中金冶

2、炼有限责任公司）和一个内部运营的营销中心（负责含金原料的采购和金银产品的销售），形成了黄金采、选、冶和加工为一体的综合配套的生产系统。至2003年9月底，公司总股本2.8亿元，其中流通股1亿元；总资产10.7亿元，其中净资产7.6亿元。至2003年9月底，公司保有黄金地质储量22吨，金矿选矿能力1800吨/日，黄金冶炼能力450吨/日，精炼能力30吨/年。至2003年9月底，公司在册职工3716人，其中公司本部36人，分公司3397人，控股公司283人。在岗职工为3346人，占公司在册职工人数的90%。管理与专业技术人员为344人，占公司在岗人数的10.3%。2003年利润水平6000万元左右

3、。主产品为精炼金25吨左右（其中公司矿产金2吨多，采购金精矿冶炼产金6吨多，采购合质金精炼产金约17吨）以及白银、电解铜和硫酸等部分副产品。目前，公司金、银、铜、酸4种产品的国内市场占有量分别约为10%、1%、2和3。公司发行股票上市直接融资的成功，标志着公司迎来了一个快速发展的新时期。如何抓住公司进入资本市场后带来的新的发展机遇和有利条件，从战略的高度解决好公司的生存和发展问题是公司面临的主要问题，而目前公司尚未制定确资料来源：中金黄金股份有限公司2003年度中期报告。实可行的公司发展战略。我通过在MBA班的学习，对战略问题有了较为深刻的认识，自2004年2月起，我开始撰文研究公司的总体发展

4、战略和实施方案，希望为公司的发展做出贡献。本文就研究的理论依据、研究方法、研究过程和研究成果进行阐述，以充分体现研究结论的可信性。 12 研究的动机与意义上海黄金交易所的开业运营使黄金工业完全进入了开放的资本市场，机会与挑战并存。如何面对国内黄金市场开放的新形势，在竞争中赢得先机，使公司立于不败之地，并不断发展壮大是公司急待解决的问题，这实质上也是公司的战略问题。作为资源型企业，目前资源问题已成为公司生存与发展的瓶颈，如何巩固存量，扩大增量也需要有一个高瞻远瞩的战略安排。人力资源的竞争是当代企业竞争的另一个焦点，留住人才也需要制定确实可行的人才战略。本文力图通过对中金黄金股份有限公司总体战略和

5、实施方案的研究，为该公司制定长短期发展战略并找寻出理论依据，从而指导公司今后的发展方向。13 研究目的战略问题是一个长远问题，是解决公司可持续发展的关键问题。本文主要针对上市后的中金黄金股份有限公司如何制定总体发展战略问题进行研究，主要目的是：（1）全面分析公司目前面临的主要问题，通过对内、外部环境进行分析，明确公司面临的外部机会和外部威胁，掌握公司自身的优势和劣势，以实现对公司自身的客观认识和对竞争对手的准确把握。（2）确立公司未来发展的指导思想，奠定公司发展的理论基础。明确公司战略定位和具体战略目标，为公司的发展指明方向。（3）制定公司发展的基本战略方案，以确保战略目标的实现。（4）设计公

6、司战略具体实施方案，以保证战略方案的顺利实施。14 研究范围与限制本文研究的范围集中在中金黄金股份有限公司发展战略问题上，依据五大战略理论及迈克尔波特的竞争战略理论，应用SWOT分析方法、波士顿咨询集团矩阵（BCG）法及其他定量分析方法，研究中金黄金股份有限公司的战略指导思想、战略定位、战略目标、基本战略方案和战略实施方案。本文研究结果对黄金行业内部企业具有一定参考价值，但不适用于其他行业企业。研究方法采用的是战略研究的通用方法，可以借鉴。15 待答问题（1）阐明中金黄金股份有限公司战略研究的理论依据和研究方法；（2）中金黄金股份有限公司基本现状分析；（3）外部分析：中金黄金股份有限公司主要外

7、部机会和威胁；（4）内部分析：中金黄金股份有限公司内部优势和劣势；（5）确立中金黄金股份有限公司总体发展战略和具体实施方案。第二章 文献评论21 企业战略理论概述企业战略理论可以划分为五大类型，即：l 一体化战略理论；l 加强型战略理论；l 多元经营战略理论；l 防御型战略理论；l 迈克尔波特的竞争战略理论。五大战略类型包含16种战略措施：前向一体化、后向一体化、横向一体化战略措施；市场渗透、市场开发、产品开发战略措施；集中化多元经营、混合型多元经营、横向多元经营战略措施；合资经营、收缩、剥离、清算战略措施；成本领先、标歧立异、目标集中战略措施。221 一体化战略概述（如表21所示）表21 一

8、体化战略战略措施定义适用范围前向一体化获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制l 企业的销售商或成本高昂，或不可靠，或不能满足企业的销售需求l 可利用的高质量销售商数量很有限。l 企业所参与竞争的产品明显快速增长或预期将快速增长。l 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。l 当稳定的生产对企业十分重要时。l 现在利用的经销商或零售商有较高的利润。后向一体化获得供方公司的所有权或对其加强控制l 企业的供应商或供货成本很高，或不可靠，或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。l 供应商的数量少而需求方竞争者数量多。l 企业所参与竞争的产业正在迅速发展。l 企业具备自己生产原材料所需要

9、的资金与人力资源。l 价格的稳定性至关重要。l 现在利用的供应商利润丰厚。l 企业需要尽快地获取所需资源。横向一体化获得竞争者的所有权或对其加强控制l 企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。l 企业在一个成长着的产业中进行竞争。l 规模的扩大可以提供很大竞争优势。l 企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人力资源。l 竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停止不前。资料来源：王玉企业战略管理理论与方法，上海财经大学出版社，2000年版222 加强型战略概述（如表22所示）表22 加强型战略战略措施定义适用范围市场渗透通过更大的营销努力提现有产品或服务的市场份额l 企业特定产品与服务在当前市场中还

10、未达到饱和。l 现有用户对产品的使用率还可显著提高。l 在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。l 在历史上销售额与销售费用呈高度相关。l 规模的扩大可带来很大的竞争优势。市场开发将现有产品或服务打入新的地区市场l 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。l 企业在所经营的利于非常成功。l 存在未开发或未饱和的市场。l 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。l 企业存在过剩的生产能力。l 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。产品开发通过改造现有产品或服务，或者通过开发新产品或服务而增加销售l 企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品。l 改进了新产品。l 企业所参与

11、竞争的产业属于快速发展着的高技术产业。l 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品。l 企业在高速增长的产业中参与竞争。l 企业拥有非常强的研究与开发能力。资料来源：王玉企业战略管理理论与方法，上海财经大学出版社，2000年版223 多元经营战略概述（如表23所示）表23 多元经营战略战略措施定义适用范围集中化多元经营增加新的、与原业务相关的产品或服务l 企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业。l 增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售。l 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品。l 新的但相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有生产周期的波动。l 企业现

12、有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段。l 企业拥有强有力的管理队伍。混合式多元经营增加新的与原业务不相关的产品或服务l 企业的主营产品正经历着年销售额和盈利的下降。l 企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金与管理人才。l 企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业。l 收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合。l 企业现有产品的市场已经饱和。横向多元经营为现有用户增加新的不相关的产品或服务l 通过增加新的不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加。l 企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报。l 企业可利用现有销售渠道向现有用户销售新产

13、品。l 新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可以互补。资料来源：王玉企业战略管理理论与方法，上海财经大学出版社，2000年版224 防御型战略概述（如表24所示）表24 防御型战略战略措施定义适用范围合资经营两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业l 私人公司与公众公司组建合资企业。l 本国公司与外国公司组建合资企业。l 合资双方或多方可以很好地进行优势互补。l 投资项目具有很大的盈利潜力，但需要大量资源并有很大风险。l 两家或多家小企业难以同大公司竞争。l 存在迅速采用某种新技术的需要。收缩通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。l 企业具有明显而独特的竞争力

14、，但在一定时期内没能做到持续地实现企业目标。l 企业在特定产业竞争中属于弱者。l 企业受低效率、低盈利、低雇员士气的困扰，并受到股东要求改进业绩的压力。l 企业在长时间内未能做到利用外部机会、减少外部威胁、发挥内部优势及克服内部弱点。l 公司已经非常迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模的改组。剥离将分公司或组织的一部分售出l 企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营。l 分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了公司的供给能力。l 分公司的失利使公司整体业绩不佳。l 分公司与其他公司组织不相适宜。l 企业急需大笔资金而又不能从其他合理途径得到这些资金。l 政府的反垄断措施已对企业构成威胁。清算为

15、实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出l 公司已采取了收缩和剥离两种战略，但均未成功。l 公司除清算外的唯一选择是破产。l 公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最低。资料来源：王玉企业战略管理理论与方法，上海财经大学出版社，2000年版225 迈克尔波特的竞争战略概述（如表25所示）表25 迈克尔波特的竞争战略战略措施定义适用范围成本领先战略通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先l 对进入者以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。l 对竞争对手当其他公司已失去利润时，成本领先公司仍可获取利润。l 对替代品低成本地位常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者有利

16、。l 对买方讨价还价能力买方的能力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手水平。l 对供方讨价还价能力低成本在对待卖方产品涨价中具有较高的灵活性。标歧立异战略形成一些在全产业范围中具有独特性的东西l 对进入者顾客的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需要付出的努力构成了进入壁垒。l 对竞争对手利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。l 对替代品赢得顾客忠诚的公司受替代品威胁的压力较小。l 对买方讨价还价能力当客户缺乏选择余地时其价格敏感性会降低。l 对供方讨价还价能力产品歧异带来较高的收益，可以用来对付供方压力。目标集聚战略主攻某个特定的顾客群、某产品系列的

17、一个细分区段或某一个地区市场l 公司处于其战略实施对象或低成本地位，或者具有高歧异优势，或二者兼备。l 对进入者以局部规模经济或成本优势的形式建立进入壁垒。l 对竞争对手当其他公司已失去利润时，部分成本领先产品仍可获取利润。l 对替代品高利润地位常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者有利。l 对买方讨价还价能力买方的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。l 对供方讨价还价能力部分产品歧异带来较高的收益，可以用来对付供方压力，在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。资料来源：王玉企业战略管理理论与方法，上海财经大学出版社，2000年版通过以上对五大战略理论的细分，在研究中

18、金黄金股份有限公司发展战略问题时，迈克尔波特教授的竞争战略理论具有更直接的指导意义。22 迈克尔波特竞争战略理论竞争是市场经济条件下企业生存和发展的动力，是企业活力的源泉。本文在研究中金黄金股份有限公司发展战略中以美国哈佛商学院迈克尔波特教授的竞争战略理论为依据，将使研究更具可靠性。20世纪80年代后期，以波特为首的竞争战略理论普遍被大家所接受。该理论对公司如何客观地实现产业内部定位，以及如何在激烈竞争的环境中取得高于一般的收益进行了描述。波特认为，产业环境中存在着五种基本竞争力量（如图21所示），即新的进入者的威胁，替代品的威胁，顾客的讨价还价能力，以及现有竞争对手之间的竞争。供应商（卖方）

19、的讨价还价能力价格敏感性 讨价还价能力产品成本/总成本 供应商相对企业的集中度和规模差异化 供应商的转换成本购买者之间的竞争 供方信息 供应商前向一体化的能力替代品的威胁决定替代的因素：l 客户对替代品的使用倾向l 替代品的相对价格l 转换成本现有竞争对手之间的竞争决定竞争强度的因素：l 产业增长l 产业的集中度l 固定成本与库存成本l 差异化l 行业的生产能力l 退出障碍新进入者的威胁进入障碍：l 规模经济l 差异化l 资本需求l 成本优势l 销售渠道l 政府限制l 转换成本l 其他顾客（买方）的讨价还价能力价格敏感性 讨价还价能力产品成本/总成本 顾客相对企业的集中度和规模差异化 顾客的转

20、换成本购买者之间的竞争 顾客信息 顾客前向一体化的能力图 21 波特的五因素模型资料来源：金占明战略管理超竞争环境下的选择，清华大学出版社，1999年版这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定了行业最终的获利能力。在竞争比较激烈的行业，如美国的橡胶业、钢铁业，我国的化工业、食品加工业和机械加工业，大多获利较低；而在竞争相对缓和的行业，如美国的医药业、软饮料业和数据库出版业，我国的邮电通信业和保险业，大多获利丰厚。一个产业的获利能力和水平并非取决于产品的外观或技术含量的高低，而是取决于其结构特征。很显然，如果某一行业的产品尽管技术含量很高，但却面临供应商强大的讨

21、价还价能力，或面临被其他产品替代的威胁，那么，这一行业的多数企业就很不容易经营。从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。但对于不同的行业或某一行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是某一种力量或两种力量起支配作用，其他竞争力量处于较次要的地位。应该指出的是，尽管行业结构对行业的竞争强度和获利性具有决定性的影响，但企业也不是完全无能为力的，他们可以通过制定适当的战略来谋求相对优势的地位，从而获得更高的利润。不仅如此，行业内的企业，尤其是处于领先地位的企业，还可以通过战略调整改变行业的竞争结构，而这也正是战略管理所要解决的问题之一。企业要想获取超过行业平均水平的利润

22、，通常可通过两方面来实现，即以比竞争对手更高的价格和比竞争对手更低的成本。企业之间的价格和成本差异的来源分别来自于不同的方面，一是通过不同的经营效果，即最好的实践；二是通过战略定位，以此带来价格和成本的差异。要理解产生差异的实质，必须把企业看作是由各种经营活动组成的价值链，它们之间相互联系、相互影响。企业要建立持续的竞争力，就要不断地改善各种活动之间的关系，以提高经营效率。企业持续性的业绩差异，往往在于企业采取不同于其他企业的战略定位。波特认为，在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会的基本战略措施可以使公司成为同行业中的佼佼者（如表2.5所示）。一是成本领先战略。波特认为，在竞争激烈的产

23、业中，相同价格的产品具有成本领先的企业将会获得较为丰厚的利润。因此，企业必须努力发现和挖掘所有的资源优势，特别是要注重生产规模和出售一种标准化的产品，以在行业内保持整体成本领先地位，并以行业最低价格为其产品作出定价。二是标歧立异战略。波特认为，企业向顾客提供的产品或服务在行业范围内应独具特色，这种特色可以给产品带来额外的溢价，如果一个企业的产品或服务的溢价超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。三是目标集聚战略。波特认为，企业可以根据自身的特点制定发展战略，选择恰当发展空间和方向，以避开竞争对手的锋芒和便于自身特长发挥，以取得竞争优势。目标集聚战略就是将目标集中在

24、特定的顾客群中，或是某一特定地理区域上，在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。波特认为，竞争优势战略的关键在于选择，即企业向市场提供某种价值，同时也必须决定放弃什么。衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在潜在用户角度上，而不是站在企业角度上。由于将企业看作一个整体而使认识竞争优势比较困难，以及竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节，将企业与竞争对手进行详细对比。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。根据上述迈克尔波特的竞争战略理论，本文在对中金黄金股份有限公司发展战略进行研

25、究过程中，首先应用SWOT分析法，在企业与竞争对手之间进行了详细对比，通过对各类关键因素的综合分析，得到了企业在竞争战略中的最佳取势。其次，以波特提出的三大战略措施为基础，制定出了本公司具体的战略方案。第三章 研究方法与设计31 研究对象本文研究对象是中金黄金股份有限公司，公司于2003年8月在上海证券交易所正式挂牌交易，成为我国第一家黄金上市公司。上海黄金交易所开业交易的第一桶金就是中金的产品，故此，也使得中金黄金股份有限公司获得中国第一金的称号。公司目前具备良好的发展态势，但随着全球一体化趋势的愈演愈烈，黄金行业内的竞争也日益激烈，尤其是作为资源型企业，中金公司目前不仅面临竞争对手的威胁，

26、而且面临资源问题，因此，中金公司只有认真分析企业所处的内外部环境和自身特点，制定切实可行的发展战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。32 研究方法战略设计具有复杂性、系统性、全局性、前瞻性和风险性，进行战略分析需要有专门的方法才能避免一些容易发生的错误。比较常用的方法有SWOT分析方法，波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）法、通用电气多因素投资组合矩阵（GE矩阵）法等等。本文根据研究对象中金黄金股份有限公司的具体情况，主要选用了SWOT分析方法进行研究。SWOT分析方法考虑四种主要因素对战略的影响，即机会、威胁、优势、劣势。这四种主要因素对于企业的生存和发展相互作用和相互影响。根据对这四种因素

27、如何相互作用和相互影响的分析，讨论企业该如何面对这几种因素提供的机会与威胁，由此形成战略方案。具体方法是：首先找出企业四方面因素的具体表现，然后按图31所示进行搭配，形成各种可行的战略方案。内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）SO战略WO战略外部威胁（T）ST战略WT战略资料来源：王德中，企业战略管理，西南财经大学出版社，1999年版图31 SWOT分析模型其中，SO战略是努力发扬企业自身的优势，充分利用外部的机会；WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的劣势；ST战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的威胁，迎接挑战；WT战略是避免暴露自身的劣势，躲开外部的威胁，以便尽可能减少

28、损失，维持生存，等待时机。33 数据处理方法本文在研究过程中对中金黄金股份有限公司所辖的“三矿二厂一中心”进行了充分调研，搜集了大量相关资料和数据，对数据的处理主要采用比较分析方法（包括定比分析法、环比分析法）、数理统计分析法及系统分析法等，力争做到恰当、准确、可靠。34 研究程序与设计本文研究的是一个有实践意义的课题，在对中金黄金股份有限公司基本情况进行了全面调研基础上，以当代战略理论为依据，设计了公司的战略规划，其基本程序如下：第一步：实际调查，提出问题（1）通过实地调查和资料查询，对我国黄金行业生产情况有了较为客观的认识，同时也掌握了一些具体情况；（2）收集中金黄金股份有限公司财务部、人

29、力资源部及销售中心的有关资料，并进行归纳和整理，从中发现问题，并提出问题；第二步：认识问题，分析问题（3）以当代战略理论为指导，充分认识公司面临的问题；（4）运用具体战略分析方法（SWOT、BCG）对公司面临的问题进行分析并得出结论；第三步：设计公司未来发展战略（5）提出公司发展总体战略及实施方案，并进行评价；（6）提出本文尚待进一步研究和解决问题。第四章 中金黄金股份有限公司战略环境分析41 中金黄金股份有限公司存在问题分析411 资源问题中金黄金股份有限公司自2000年6月设立以来的四年中，资源问题一直是困扰企业生存和发展的关键问题。公司的三大矿山经对矿石开采、初选、精选后，送冶炼厂进一步

30、精炼成纯度为99.99%和99.95%的成品。根据公司销售部提供的资料，经过整理我将公司2000年至2003年冶炼厂原料自主供应情况列示表41。表41 2000-2003年中金公司原料来源比较表2000年2001年2002年2003年原料自给率（%）43383431原料外购率（%）57626669自给率定比减少（百分点）-5912自给率环比减少（百分点）-543根据表41绘制图41如下：图41 2000-2003年中金公司原料来源比较图从图41中可以看到，公司原料自给率自2000年到2003年逐年下降，公司只有通过大量外购方可满足企业生产需要。表41显示，定比比率2003年比2000年原材料自

31、给率下降了12个百分点，环比比率2003年至2000年平均下降4个百分点。资料说明，公司资源严重不足，且呈连续下降趋势，这是目前公司存在的较为严重的问题，它将直接影响到企业的生存和发展。412 机制问题企业间竞争的关键是人才竞争，企业要实现可持续发展，人的因素最为重要。由于公司明显存在分配机制问题，致使专业技术人员大量流失。根据公司人力资源部提供的资料，经整理后见表42所示。表42 中金黄金股份有限公司2000-2003年人力资源情况表学历层次2000年2001年2002年2003年中专以下人数2708人2914人+206人2957人+43人3002人+45人大专以上人数413人378人-35

32、人361人-17人344人-17人职工总数3121人3292人+171人3318人+26人3346人+28人大专人数比重1323%1148%1042%1028%由表42资料绘制公司人力资源情况变化图42和图43如下：图42 2002-2003年公司职工总数变动情况图 图43 2002-2003年公司技术人员人数变动情况图从表42可以看到，公司职工总数每年均在增加，而大专以上的较高学历人员每年却在减少。尤其是2001年，公司职工总数比2000年净增加171人，而高学历人才却减少了35人，2002和2003年每年比上年均减少17人。图42和图43分别直接地显示了公司职工总数增加情况及高学历人才数量

33、减少情况。技术人员的“跳槽”和年轻大学生的辞职，使公司的技术力量显著下降，势必将给企业带来巨大损失。纠其原因，从公司人力资源部提供的资料看，我认为主要是存在以下机制问题：（1）现行的酬薪制度中，固定收入部分占95%，只有5%作为绩效工资。而固定收入中工龄工资占到80%，这就意味着一个职工只要按时上班，无论工作成绩如何均可得到总收入的75%。这对于专业技术人员来说心理会很不平衡，一项专有技术的发明可能会给公司带来丰厚的利润，但其所得比一般职工却相差无几。而对于年轻大学生来说工龄较短，收入肯定多少，5%的低比例绩效工资，就是取得再大的成绩也不会获得较高的收益。由此可见，对于刚刚上士的中金公司来说，

34、如何留住现有的管理人才、技术人才，关键是要采取新的激励机制。（2）受传统观念影响，人们容易认为企业的效益是靠工人做出来的，似乎与管理人员和技术人员没有直接关系。故此，企业为保证工人的积极性，一线职工的酬金是最高的，其他部门的酬金以生产作业机构水平作为基准参照，依次设立参数，一线职工参数为1，部门、科室、后勤人员参数为0.8-0.75，致使技术人员、管理人员与炊事员、传达室人员薪酬差异很小，导致技术人员与管理人员工作积极性受到一定程度的影响。（3）公司缺乏对员工有效的培训，干部也存在只用而不培养的问题，尤其缺乏对年轻人的培养和提拔，使他们得不到应有的激励。机制的落后必定导致人才的流失，而人才的流

35、失预示着企业造血机能的衰退，这应是引起公司给予特别关注的问题。413 新产品开发问题公司目前的产品主要是按国际标准生产的1#金、2#金及相关银、铜、酸等产品，由于黄金价格受国际市场的影响较大，故黄金行业企业提高利润的途径基本上是两条，即一是通过降低成本提高利润，另一是提高产品的附加值。黄金产品经济附加值最高的就是饰品，而目前公司尚未开发饰品市场，形成利润领域中的一个空白点。此外，从新产品开发角度上看，黄金作为藏品是中国人的传统，但由于受标准1#金与2#金较高价格的限制，私人收藏数量有限。如果中金在金条生产上能够生产小型系列产品，使普通百姓能够接受得起，那么，公司的市场将会更广泛。414 投资决

36、策问题 公司目前面临严峻的资源短缺问题，仅有的三家金矿中陕西东桐屿金矿其储量已接近尾声，加上地处贫困地区，当地税收及各项高昂的摊派费用，使公司早已危机重重，尽快做出妥善安排，是公司的当务之急。另外其他两家金矿的供应能力也极为有限。故此，公司应加大对储量好、规模小、但效益低的矿山投资，以实现用较低资本投入获得对该企业资源控制权的目的，同时也为今后抓住时机，实现兼并做好准备。此外，由于企业缺乏专门人才，证券等投资业务尚未启动，作为上市公司这是最大的缺憾。42 中金黄金股份有限公司展战略环境分析421 外部环境分析4211 竞争对手分析公司的竞争对手可分为两类。一类是长期潜在的最强大的竞争对手。此类

37、对手的代表一个是福建紫金矿业股份有限公司。另一个是山东黄金矿业股份有限公司。紫金矿业的特点是按现代企业制度建立的新企业，企业机制灵活，无沉重的历史包袱，尤其规模大，资产好，成本低，产量多，利润高，发展快，研发、扩张能力强，目前正在积极运作在香港上市。山东矿业是从老的国有企业山东黄金集团剥离改制而来的第二家国内上市的黄金企业，其特点是位于全国闻名的黄金主产地烟台半岛，占有较大数量和较好质量的黄金地质资源，生产集中，装备先进，易于管理，赢利能力较强，并具有背靠大股东进行快速扩张的优势，但也存在着很多国有企业的通病。另一类是冶炼能力过剩的众多的冶炼加工企业之间的竞争。此类对手的代表一是河南灵宝的华鑫

38、黄金冶炼厂。二是山东烟台的国大、莱州等黄金冶炼厂。华鑫冶炼厂与公司中原冶炼厂同处于全国第二大黄金主产地小秦岭地区，其生产规模不断扩大，目前已超过中原冶炼厂，致使原料竞争日益加剧。由于华鑫冶炼厂背靠地方政府的有力支持，所需原料一样，已严重威胁到中原冶炼厂的生存与发展。山东几家地方冶炼厂由于工艺适应性强，技术指标先进，资金实力雄厚，采购政策灵活也给公司的原料采购形成相当压力。概括而言可谓内忧外患，形势逼人。4212 竞争焦点分析资源的竞争已成为黄金企业竞争中焦点之焦点。资源的竞争可分为两个方面：一方面是黄金资源，也就是黄金地质资源和黄金中间产品的竞争。作为资源型企业，某种意义上讲，谁能占有更多的黄

39、金资源，谁就拥有了大发展的有力基础和支持条件，谁就能在未来的竞争中获胜。另一方面是人力资源的竞争。争夺的对象主要是掌握黄金生产技术和诀窍、具有丰富企业工作经验的技术人才和管理人员以及某些特殊岗位的专业人才，其次是技术、品牌和成本的竞争。技术竞争对黄金企业的发展已愈来愈重要。谁有能力不断获取领先的、关键的、实用的新技术、新工艺、新材料、新设备，谁就能在资源占有、增加赢利和长远发展中立于不败之地。品牌的竞争实质上是无形资产的竞争。企业的知名度越高，拥有的称号或保持第一越多，谁的无形资产价值就越大，主动权、优先权就越大。成本的竞争就是企业综合实力的竞争，是企业生存和发展的关键。3黄金行业竞争趋势分析

40、目前，黄金行业竞争趋势表现为以下五大特点：（1）黄金产区的全球化。具体表现是老牌产金大国的地位日益削弱。南非黄金产量的比例已从1980年占71%下降到目前的17%左右。一些新兴产金国正在兴起壮大，我国已进入世界5大产金国行列。（2）黄金生产的规模化。随着各国黄金市场的开放，使得原来相对封闭和独立的黄金工业进入了市场化的竞争机制，黄金矿业公司之间的竞争日益激烈。小公司、小矿山如果没有得天独厚的资源优势，很难支撑市场价格带来的压力和应付激烈的市场竞争。通过合并重组，可以更加优化地配置各种资源，综合各自优势，相互补充，增强公司的竞争能力和在市场中的应变能力。我国现有1000多家黄金生产企业，无论从企

41、业的绝对规模，还是从整个行业的垄断程度看，黄金工业的规模化还有很大的发展空间。（3）黄金矿业公司的国际化。黄金矿业公司的国际化与世界经济开放和市场化的发展有直接的联系。国际化的动力来自于黄金矿业公司寻求新资源，占领新资源的竞争需求。战略上，向外拓展生存空间，寻求发展是一种必然趋势。（4）黄金开采的低成本化。黄金市场中不存在生产商之间的价格竞争，只能被动接受国际金价。黄金生产商的竞争主要集中在资源以及资金、技术、管理和效益等方面。而生产成本的高低是竞争结果最终体现。面对黄金价格的挑战，最大限度通过各种途径实现公司低成本生产运营，才能立于不败之地。（5）黄金矿业公司的金融化。重要特征是融资渠道的变

42、化。由于黄金矿业公司和黄金开采业的规模日益扩大、经营空间不断延伸，传统的投融资渠道已不能满足发展的要求。公司通过上市，在股票市场筹集运做项目的资金成为重要的融资渠道。另外，对于黄金矿业公司，还可以利用黄金的套期保值和黄金借贷两个重要的金融手段。422 内部环境分析1比较优势分析中金黄金股份有限公司具有以下四方面优势：（1）公司具有国内黄金行业第一股的美誉。公司股票成功上市发行，打开了直接融资渠道的大门，赢得了进入资本市场的先机，为公司充分利用资本市场谋求更快、更大和更高的发展目标，奠定了良好的基础。（2）公司是国内黄金市场最大的黄金供应商。上海黄金交易所开业一年来，公司“中金”品牌的黄金产销量

43、一直保持第一金的位置，显示了公司作为上海黄金交易所会员单位的综合实力，在业界和公众中树立了良好的市场形象和口碑。（3）公司拥有股东单位的全力支持。尤其是公司大股东中国黄金集团公司脱胎于国家黄金局和黄金总公司，是国资委直接监管的中央大型企业集团之一、黄金行业的龙头企业和会长单位。公司可借助集团与政府天然的密切关系、点多面广的企业格局、通畅的行业信息渠道、强大的行业影响力、雄厚的技术装备与研发能力以及较多的黄金资源和人才储备等绝对或相对优势加快发展。（4）公司具有一支十分敬业、素质较高、战斗力较强的管理团队。2比较劣势分析中金黄金股份有限公司目前存在以下六点比较劣势：（1）公司系由原国有企业进行股

44、份制改造而建立的，目前运行只有3年多，现代企业制度下的公司治理结构和管理机制尚待不断完善。（2）公司所属矿山地处偏远，相对封闭、艰苦的工作生活环境和历史遗留的众多职工人数，使职工的待遇很难得到较大的改善和提高，也使得矿山很难引进和留住人才。（3）公司目前地、测、采等专业技术人才和现代企业管理人才缺乏，企业的整体管理水平还不高。面对黄金、证券等资本市场，相对缺乏运作经验。（4）公司所属矿山同国内绝大多数金矿一样，占有的黄金资源量较少，独立生产规模较小，技术装备水平较低。所属冶炼厂由于精矿原料自给率不高，加上现有工艺条件限制，与目前的原料市场状况极不适应。公司总体上与国外大型黄金公司和国内如紫金等

45、个别发展较快的黄金生产企业相比还有一定差距，并面临着来自国内外更严峻的竞争与挑战。（5）公司拥有的资源量相对较少。个别企业由于资源的原因面临经营困难，一定程度上制约着公司的发展。（6）公司冶炼金和矿产金的生产成本在国内黄金行业来看不具备领先优势，反映出工艺技术水平及管理诸方面存在着不同程度的差距，总体盈利能力不强。第五章 中金黄金股份有限公司发展战略51 中金黄金股份有限公司战略取势分析511 SWOT分析根据上述分析结果，列示SWOT的各种可能的战略选择（见表5.1）。表5.1 中金黄金股份有限公司SWOT分析 公司内部优势与劣势公司外部机会与威胁内部优势（S）内部劣势（W）1中国“第一金”

46、的品牌优势2国内黄金市场最大供商地位3公司拥有股东单位全力支持4公司具有一支十分敬业、战斗力较强的管理团队1 现代企业制度不完善，公司管理水平有待提高2 公司所属矿山地处偏远，环境相对封闭、艰苦3 矿山职工人数过多待遇低技术人员流失严重4 面对黄金、证券等资本市场，缺乏运作经验。外部机会（O）SO战略WO战略1 经济一体化的发展打破了原产金国的垄断地位，给各国黄金企业发展带来了机遇2 公司股票成功上市，率先实现融资渠道多样化3 国家大力发展黄金产业的政策支持4 实力雄厚的股东单位1 发挥“第一金”的品牌优势，实现多品种经营，扩大市场占有份额2 积极与外企合作，扩展国际领域，发展国际业务3 发展

47、壮大管理人员队伍4 积极开展资本运作1 尽快完善现代企业制度2 建立激励机制，留住人才3 加强与外企合作，寻找职工分流机会4 规划企业文化建设外部威胁（T）ST战略WT战略1 竞争对手强大2 加入WTO后外资企业直接进入，使黄金市场竞争更加激烈3 资源紧缺4 国家统购统销政策调整，企业自己寻找销售市场1 利用资金优势，实施资源战略2 实施人才战略，加强资本运做3 完善营销战略，加速新产品开发4 客观认识竞争对手，实施稳步发展战略1 明确经营理念，积极寻找资源型合作伙伴2 实施人才战略，引进技术与管理人才3 开展证券等投资业务，扩大企业发展空间4 规划企业文化建设 （1）SO战略：目的是将企业的

48、优势与外部的机会结合起来发展自己。中金公司目前虽然具有良好的发展态势，但潜在的外部威胁对公司的压力也是十分巨大的，审时度势、稳步发展方才适合公司目前的状况，故SO大踏步前进战略不适合本企业。（2）WO战略：目的是利用外部的机会来克服内部的劣势。从公司面临的具体情况分析，外部提供的机会不足以补偿企业自身的劣势，使战略组合过于勉强，故WO战略避重就轻，战略措施消极，不适合本企业。（3）WT战略：目的是克服企业的劣势，减少外部的威胁。由于资源争夺激烈，公司本身人才相对缺乏，管理水平也有待提高，而且现代企业制度还不完善，因此WT战略以抵御为核心，大有誓死一搏的成分。公司虽然面临许多内忧外患的困难，但仍

49、拥有一批脱胎于国企、对企业无比忠诚的干部和职工队伍，这是企业发展的根本动力。此外，企业已树立起良好的商誉和品牌形象，前景是光明的，故WT战略也不适合本企业。（4）ST战略：目的是利用企业的优势去避免外部的威胁，ST战略是最适合本企业的。尽管竞争对手很强，但中金公司在市场占有份额、品牌及融资渠道等方面也具有很强的实力，本身已经是黄金行业的领军人物，给对手也带来巨大威胁，因此按照ST战略，公司完全可以扬长避短，形成比较优势，不断发展壮大自己。512 企业发展战略定位通过上述SWOT战略细分，对中金公司战略选择具有了明确的认识，强大的竞争对手和对资源的激烈竞争是外部环境给企业带来的巨大挑战，但同时，

50、企业自身所具有的市场占有量优势、品牌优势和公司成功上市带来的融资优势，也是企业自身不可忽略的重要因素，因此，选择ST战略是十分客观的。但同时企业对来自内部的自身劣势也不能忽略，尤其是企业冗、人才短缺且流失较为严重，加上管理水平有待提高等，都应是企业在做出战略定位和战略选择时必须加以考虑的。通过对企业现状的客观分析，我认为企业应定位在高增长、高竞争的地位。52 中金黄金股份有限公司总体战略根据波特的竞争战略理论，在对企业现状做出具体分析后，制定出中金黄金股份有限公司总体战略规划。521 指导思想以追求公司效益最佳为中心，以做强做大公司主业为核心，加快公司资源占有和技术进步为基本点。以实现公司持续

51、发展，长盛不衰，为股东权益最大化和员工价值实现为目的。522 公司战略定位以黄金为主业，资产为纽带，大力扩大对矿产资源的占有量，不断提高黄金产量和经济效益；努力通过新技术、新工艺、新材料、新设备的引进、研发与应用，促进生产技术进步，实现增产增收；积极开发金、铜、银等产品的延伸产品，进一步提高产品的附加值和科技含量；充分利用资本市场进行筹融资，加快发展。523 公司战略目标在第一个3年实现上市起飞的基础上，力争再通过3年左右的自我发展和增发融资等渠道使公司控制的总资产达到30亿元；黄金资源总量达到100吨，矿权面积达到1000平方公里；矿产金达到10吨，冶炼金达到8吨，精炼金达到35吨，国内黄金

52、市场占有率达到20%以上；实现销售收入达到40亿元，利润达到2亿元；公司综合经济实力在国内黄金企业中名列前茅。在第二个3年公司实现腾飞的基础上，力争再通过3年左右的时间实现再一次腾飞。发展愿景是到2010年，控制的总资产达到50亿元；黄金资源总量达到200吨，矿权面积达到2000平方公里；矿产金达到20吨，冶炼金达到10吨，精炼金达到40吨，国内黄金市场占有率达到30%以上；实现销售收入80亿元，利润4亿元；成为黄金行业国内旗舰，国际闻名的大型黄金公司。53 公司基本战略波特将竞争战略划分为三类，根据中金公司的具体情况，效仿波特的战略细划方法，我将公司的基本战略确定为以下八个方面。531 资源

53、领先战略以扩大黄金资源（包括黄金地质储量和黄金中间产品）占有量为切入点，实现“资源扩张”，这是做强做大公司主业的战略之首。黄金资源作为公司赖以生存和发展的基础，必须作为“生命工程”给予高度重视，做到积极占领并有效控制。具体措施为：（1）以资产为纽带，尽可能以较少的投资，控制较多的资源，形成公司的资源链。合作前务必要对合作伙伴做好资信调查、评估，掌握真实情况，降低投资风险。首先，按计划有步骤收购集团公司所属金矿企业，既可扩大公司的资源占有量，壮大主业，又可解决同业竞争；其次，对有资源远景重点地区的地方国有和民营黄金生产企业进行兼并、重组，初步解决冶炼厂的原料基地问题。第三，在西部寻找合作伙伴组建

54、联营企业，建立立足点，由点到面实现对西部资源的占有和开发。（2）加大风险投入，超前进入有发展前景的新区。首先，从探矿开始介入对资源的开发。通过申请登记新的探矿区，或竞拍已有矿权，由公司投入资金作为业主请地质部门进行探矿；其次，针对国内难选冶资源开发尚处起步阶段的情况，抓紧占领，研究应用新的选冶工艺技术，加以利用；第三，对于有发展前景的矿区，要抓紧利用国外矿业企业尚未进入、国内企业正在觉醒的有利时机，积极争取探矿权，进行探矿。（3）巩固和扩展老区。要积极扩大拥有矿区周边的探矿权，加强矿区深部和周边的勘探，补充和扩大资源。对于现有矿山企业，要在已有地质资料基础上，经充分论证，采用科学方法，加大探矿投入，扩大储量规模，延长服务年限。并通过与周边地方矿山的联合，扩大对资源的控制。要开发利用好矿区低品位及尾矿资源。532 资本运营战略公司实现股票发行，开通直接融资渠道后，为进一步加快、加大