精品资料（2021-2022年收藏）平衡计分卡在中国企业的应用基于青岛啤酒股份有限公司

1、云 南 财 经 大 学学生毕业论文（设计）学生毕业论文（设计）题目：题目： 平衡计分卡在中国企业的应用平衡计分卡在中国企业的应用 -基于青岛啤酒股份有限公司基于青岛啤酒股份有限公司 院院 （ 系系）： 会计学院会计学院 专专业：业： 会计学（国际会计）会计学（国际会计） 班班级：级： 国会国会 10-1 班班 学学号：号： 201005000923 论论 文文 作作者者： 雷洋雷洋 指指 导导 教教师师： 顾鸣润顾鸣润 指指导导教教师师职职 称称： 教授教授 原创性及知识产权声明I云南财经大学本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的

2、毕业论文（设计）是本人在导师的指导下取得的成果。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。本毕业论文（设计）成果归云南财经大学所有。 特此声明毕业论文（设计）作者签名：作者专业：作者学号： 年 月 日原创性及知识产权声明II目目 录录原创性及知识产权声明.I中文摘要及关键词.III英文摘要及关键词.IV前 言.1一、平衡计分卡相关理论概述.2（一）平衡计分卡的起源与发展.2（二）平衡计分卡的内容.2（三）特点与优势.4（四）平衡计分卡在中国应用的现状.5二、青岛啤酒股份有限公司绩效管理现状.7（一）青岛啤酒股份有

3、限公司概况.7（二）青岛啤酒股份有限公司管理现状.8（三）平衡计分卡在青岛啤酒股份有限公司可行性分析.10三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计.11（一）战略目标的制定与分解.11（二）青岛啤酒 BSC 指标体系的设计.20（三）青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡.29四、青岛啤酒平衡计分卡的实施.32（一）平衡计分卡的导入.32（二）平衡计分卡的实施流程.32（三）遇到的问题.33五、总结与展望.33（一）总结.33（二）展望.34参考文献.35致 谢.37摘要III摘摘要要面对如今的经济全球化热潮，激烈的竞争环境带给企业的不仅是机遇，还有挑战。中国企业也在逐渐从劳动密集型中“脱身” ，然而

4、，面对全球性的竞争对手，中国企业管理水平低这样的问题开始凸显出来，企业管理似乎遭遇瓶颈，这时平衡计分卡作为一种战略管理工具被引入了，同时也给企业带来了有效的绩效评价体系。本文从平衡计分卡理论及平衡计分卡在中国企业应用的现状出发，对案例企业的各方面现状以及平衡计分卡实施的条件进行分析了以后明确了公司的战略和愿景，并得到了战略地图，把战略细分至各个维度、设置每个维度的指标及权重以后就得到了案例企业的平衡计分卡，本文旨在为案例公司设计合适的平衡计分卡，使企业实现远景目标，帮助其提高综合竞争力，同时为平衡计分卡应用研究提供参考。关键词：平衡计分卡青岛啤酒股份有限公司应用外文摘要IVAbstractFi

5、erce competition environment of economic globalization brought enterprises not only opportunity, but also challenges. Chinese enterprises are escapeing from the type of labor intensive gradually, however, in the face of global competition, Chinese enterprises low management level began to stand out,

6、 enterprise management seems to run into bottleneck, then Balanced Scorecard was introduced as a strategic management tool, at the same time, it brought enterprises an effective performance evaluation system. This article start from the theory of Balanced Scorecard and the present situation of the e

7、nterprise application in China, analyzing not only case enterprises present situation from many aspects but also the implementation condition of Balanced Scorecard. Then we get a clear strategy and vision about the company, and the strategic map is obtained. Then spliting strategy to each dimension,

8、 setting up index and weight of each dimension, finally, we get the case enterprises Balanced Scorecard, the purpose of this paper is to design an appropriate Balanced Scorecard for the case company , then helping the enterprise to realize vision, to improve the comprehensive competitiveness . At th

9、e same time , this paper provide a reference for the applied research of Balanced Scorecard. Keywords: Balanced Score Card TSINGTAO BREWERY COMPANY LIMITEDApplication前言1平衡计分卡在中国企业的应用 基于青岛啤酒股份有限公司前 言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院的 Roberts.Kaplan 和诺兰诺顿研究所所长 David.P.Norton1在 1992 年提出的。平衡计分卡以企业战略为中心，

10、是一个涵盖财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的企业进行有效绩效管理的有机系统。它的核心思想就是通过这四个维度的指标间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核，绩效改进以及战略实施。平衡计分卡现在已经掀起世界性热潮，在我国企业的应用已经成为普遍现象，但是多数企业应用的效果并不理想，平衡计分卡在中国出现了“水土不服” 。要想成功应用这种管理模式，就必须系统全面地权衡所有的利弊得失，使平衡计分卡中国化、本土化。在当今知识经济时代，信息技术、网络技术飞速发展，全球经济一体化使企业面临的竞争日渐加剧，其中就包含食品制造型企业，他们既要承担相当部分的社会责任，又要创造更多的利润，这就要

11、求企业应用一套行之有效的科学管理体制，提高自己的核心竞争力，平衡计分卡作为一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的绩效评价体系，在 2002 年被哈佛商业评论评为“75年来最伟大的管理工具” ，是目前较为先进的管理技术，在食品制造企业引入平衡计分卡理念，将有利于提高企业的管理水平和运营效益。1 Kaplan R S, Norton P D 平衡计分卡驱动绩效指标 哈佛商业评论1992前言2一、平衡计分卡相关理论概述2一、平衡计分卡相关理论概述一、平衡计分卡相关理论概述（一）平衡计分卡的起源与发展（一）平衡计分卡的起源与发展1.平衡计分卡的起源平衡计分卡的起源 在竞争越发激烈的时代背景下，企业要

12、想立于不败之地，就要综合全方面因素，做长远考虑，强化企业的竞争力。然而传统的绩效管理体系只注重财务指标，不够全面深入，所以很多企业迫切需要一套更加完善的绩效管理体系来拯救它们的命运，所以平衡计分卡其实是时代的产物，是社会经济发展到一定程度所必需的。1987 年，美国的 ADI 公司为了确保战略目标的实现，从实践中总结了战略目标实现的关键成功因素，并制定了运营绩效计划，这就是平衡计分卡雏形的产生，这一举动被哈佛商学院罗伯特.卡普兰教授发现后就决定对其进行研究，于是 1990 年他和诺兰诺顿的总裁戴维通过对 12 家大型企业进行了为期一年的研究，一些参与的计分卡项目团队的公司对第一个版本的试验做了

13、报告，结果表明，平衡计分卡是可行的绩效评价方法。以后的十年里，两位学者出版的一系列著作表明平衡计分卡把绩效管理上升到了战略管理的高度，可以作为战略管理的工具来使用，同时平衡计分卡也得到了改良，相继推出了第二代、第三代平衡计分卡。2.平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展到现在为止，平衡计分卡已经过了二三十年的发展历程，我们可以将它分为三个时期，第一阶段的平衡计分卡只是改善绩效管理的工具，在传统绩效管理工具的基础上提出了四个维度的理念，而第二阶段平衡计分卡在设计时运用了战略图来设置各维度指标，到第三阶段平衡计分卡在企业管理中的地位已经上升到了战略管理的高度，这个发展历程体现了平衡计分卡的产生、发展，并

14、直至今日成为国际企业介所推崇的绩效管理工具。（二）平衡计分卡的内容（二）平衡计分卡的内容一、平衡计分卡相关理论概述3平衡计分卡让企业从全面完整的角度更加平衡地审视业绩，它通过财务、客一、平衡计分卡相关理论概述4户、业务流程、学习与成长这四个方面的指标来体现组织的战略，并在各个方面实现了平衡。1.财务维度财务维度财务维度相对于其他维度来说可以说是一个比较传统的维度，同时也是另外三个维度的出发点和落脚点。企业的会计部门为企业编制的财务报表反映了企业的净利润、资产、负债、营业额等，然后根据这些数字计算平衡计分卡中所用到的财务指标，如经济增加值（EVA） 、资产回报率、收入、现金流。在设置财务指标时应

15、根据企业自身的具体情况，视企业的战略和所处的发展时期而定，比如说处于成长期的企业就应多关注销售的增长，那么在进行财务指标的设置时就不能忽视销售收入增长率等指标， 。平衡计分卡能够对企业的财务目标进行有效长期的跟踪，避免过于关注短期财务目标而带来的经营失衡及对长期发展的影响。2.客户维度客户维度客户是企业利润的来源，所以客户的感受无疑也应该成为企业重点关注的对象，而这一维度正好可以回答客户怎样看待本企业的问题，同时也体现了企业对外界变化的反应。管理者在设计这一个模块时应该考虑企业对目标市场的市场定位、怎样能更好的反映公司对顾客的承诺。客户角度的指标一般有：客户满意度、重点客户销售比例、客户忠诚度

16、、新老客户比等，卡普兰和诺顿定义了一些这个维度的衡量指标，其中包括：时间、价格、质量、可选性、客户关系、公司形象。他们认为这些是“潜在的领先指标” ，这些领先指标在设计也是需要考虑的，并且我认为客户维度的衡量指标同样取决于公司的战略。3.业务流程维度业务流程维度企业的运营分为很多流程，有研发流程、营销流程、售后服务流程，任何与企业利益相关的因素都以企业的某个内部业务流程为依托。这与传统的对各部门绩效分别进行评估有很大区别，分部门进行绩效评估将各个部门分开了，然而每个部门之间是存在千丝万缕的联系的，按流程来进行管理的优点就在于把各个相关部门联系起来，形成企业持续发展的优势。在研发流程上，新产品的

17、销售份额、提前完成新产品的能力、专利产品销售比例等指标就是企业应该重点考虑的；营销过程是为顾客提供服务或产品的过程，及时、有效地为提供一、平衡计分卡相关理论概述5产品或服务是重点。然后就是售后服务过程，这个过程就可以采用“潜在的领先指标”中的时间、质量、成本等指标。4.学习与成长维度学习与成长维度孙永玲在平衡计分卡中国战略实践一书中说“学习和成长维度对任何公司成功执行战略都是至关重要的” ，2很多公司之所以没有得到持续的发展，原因就是对人力资源的投入没有把重点放在把公司的战略与组织的学习与成长联系起来。这一维度和另外三个维度也是联系起来的，公司在进行这一维度的设计时要考虑到管理者和员工要提高那

18、些能力才能改进相关流程的效率和效果，从而达到客户的满意以及公司的财务目标。同时如何提升自己的信息系统来提高运营效率也是很关键的，因为现在同行业中有数不胜数的公司，效率也是决定成败的重要因素之一。（三）特点与优势（三）特点与优势在开发平衡计分卡时，研究者考虑到了企业的战略，平衡计分卡的目的是描绘企业的战略，在提供战略框架的同时明确与战略挂钩的绩效目标，考核绩效及够同考核结果，从而为企业的组织变革提供可行性分析的依据。1.平衡计分卡可以消除战略沟通障碍，提高员工效率平衡计分卡可以消除战略沟通障碍，提高员工效率在很多企业中，除了高层管理人员，其他中低层管理人员被问及企业的战略时，他们都说得很模糊，即

19、使是对战略了解的人员也不清楚战略对于企业的重要性，这些情况会导致企业在实施战略的时候缺乏系统性和整体性。平衡计分卡的特点是在企业管理中把战略放在核心位置，帮助企业建立战略中心型组织，通过对战略的定义及细化为绩效管理指标，使每一个战略目标都有与其对应的计分卡，计分卡又针对战略目标设置衡量指标，对于难以找到衡量指标的战略目标，必须有一个对应的行动方案，这使企业的战略很清晰的呈现在每一个员工眼前，这样员工才的目标，才不会患现在流行的“拖延症” 。2.平衡计分卡运用战略图来描述组织创造价值的框架平衡计分卡运用战略图来描述组织创造价值的框架传统的绩效评价体系中只提出很薄弱的非战略框架，而战略图用财务、客

20、2毕意文 孙永玲. 平衡计分卡中国战略实践第二版M.机械工程出版社，2009一、平衡计分卡相关理论概述6户、内部流程、学习与成长四个方面来呈现战略之间的价值创造的因果关系，而每个维度之间又通过各种战略目标来描述横向、纵向的逻辑关系。3.平衡计分卡实现了四个平衡平衡计分卡实现了四个平衡首先是实现了财务与非财务的平衡，财务指标体现了短期的经营情况，而平衡计分卡所涉及的非财务指标能对企业长远的业绩进行衡量；其次，平衡计分卡实现了长期和短期的平衡，它把组织的战略转化为很多相关的衡量指标，体现了企业的长远利益，兼顾了长期发展和短期目标；第三，它也实现了外部和内部的平衡，平衡计分卡中考虑了客户对企业绩效的

21、影响，是绩效管理不再拘泥于企业内部，可以使企业更好的认清自己在客户心中的地位和更好地了解客户需求；最后，平衡计分卡平衡了以往绩效管理工具所使用指标所导致的滞后性，因为财务报表里面的财务数据反映的是过去的信息，如果企业只关注这些信息会导致在经营过程中只关注结果，而忽视过程。4.着眼于绩效的提高，而不只是评价着眼于绩效的提高，而不只是评价平衡计分卡通过管理员工绩效来驱动各职能部门的绩效，从而推动整个公司绩效的提高。5.平衡计分卡促进形成学习型组织平衡计分卡促进形成学习型组织一个企业要向不断保持生命力，就要不断学习，跟上时代的步伐。员工为了绩效目标，不断总结经验，互相学习，会促进企业形成学习的文化，

22、从而不断促进组织发展变革。（四）平衡计分卡在中国应用的现状（四）平衡计分卡在中国应用的现状1.在中国企业应用中存在的问题在中国企业应用中存在的问题（1）盲目照搬）盲目照搬平衡计分卡要求企业有明确的组织战略、完善的管理制度、清楚的内部业务流程。然而国内一些企业组织结构混乱，员工参差不齐，它们在尚未了解平衡积分卡的实施条件的情况下，不根据自身具体情况，就盲目引进平衡计分卡，这就导致了平衡计分卡非但没有起到应有的作用，反而引起生产运作与管理系统混乱，使运营效率大大降低。一、平衡计分卡相关理论概述7（2）缺少沟通（各部门员工之间、上下级之间）缺少沟通（各部门员工之间、上下级之间）国内很多企业管理人员总

23、是表现得高高在上，缺少和员工的沟通，员工不了解公司的战略目标，导致各级员工对公司战略有不同的理解；各职能部门之间在做决策时只以自己的利益为导向，缺少沟通和协调。（3）信息系统等基础设施建设落后）信息系统等基础设施建设落后平衡计分卡在实施中涉及的指标繁多，这就要求企业信息系统足够强大，否则平衡计分卡的应用效果将不会显化，然而我国信息化进程较慢，所以这个问题很突出。(4)员工素质低员工素质低国内企业招聘来员工以后不注重提升员工素质，没有根据企业的战略目标对员工进行必要的培训，员工没有能力按照战略地图实现战略目标。2.如何解决平衡计分卡在中国企业应用中出现的问题如何解决平衡计分卡在中国企业应用中出现

24、的问题当然，不能因为在引入过程中遇到问题就放弃使用平衡计分卡，毕竟他的效用是有目共睹的，所以遇到问题时要努力探索解决办法，在此，我针对上述四个问题提出四点对策:(1)量体裁衣，根据自身条件，灵活运用量体裁衣，根据自身条件，灵活运用在引入平衡计分卡之前，企业要仔细分析自身的优势与弱点，明确组织的战略目标，根据战略目标以及自己所处的经营时期，对平衡计分卡指标设计科学的战略目标分解。（2）缺少沟通的对策）缺少沟通的对策高层管理人员应该在引入平衡计分卡时给员工普及平衡计分卡的机制，当然前提是高管已经全面地了解了其机制并充分认可；各职能部门在在做业务规划时要采取有利于企业长期发展的方法，与其他部门沟通后

25、，确保决策能促进互相发展后再采纳。（3）建立完善的信息系统）建立完善的信息系统信息系统在成功实施平衡计分卡时起着举足轻重的作用，所以在引入之前应该根据要处理数据的类别和数量进行相关软件开发，完善信息系统。（4）提高员工素质）提高员工素质每个公司有不同的战略目标，所需要员工具备的素质有不尽相同，企业应一、平衡计分卡相关理论概述8该二、青岛啤酒股份有限公司绩效管理现状7根据战略目标培养员工的专业技能，为企业战略目标的实现创造条件，否则这将成为平衡计分卡使用的硬伤。二、青岛啤酒股份有限公司绩效管理现状二、青岛啤酒股份有限公司绩效管理现状（一）青岛啤酒股份有限公司概况（一）青岛啤酒股份有限公司概况1.

26、公司简介公司简介青岛啤酒股份有限公司的前身是日耳曼啤酒公司青岛股份公司，由德、英两国商人于 1903 年合股成立，是我国最早的啤酒生产企业之一。1993 年 7 月，青岛啤酒股票（0168）在香港证券交易所上市，是国内第一家在香港上市的企业。同年 8 月，青岛啤酒(600600)又在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。3经过多年的发展，已跻身世界五百强，2013 年其品牌价值达 805.85 亿元，并连续十年居啤酒行业首位。截至到 2012 年底，青岛啤酒在全国 20 个省市地区拥有 59 家啤酒生产厂。青岛啤酒远销美国、加拿大等 80多个国家和地区，为世界第六大啤酒厂商。2

27、.公司组织结构与人员情况公司组织结构与人员情况权力机构决策机构 . 监督机构管理机构3崔虹 青岛啤酒品牌发展战略研究D.复旦大学，2009股东大会董事会管理层监事会战略指挥部组织结构二、青岛啤酒股份有限公司绩效管理现状8图 1 青岛啤酒股份有限公司组织结构图（二）青岛啤酒股份有限公司管理现状（二）青岛啤酒股份有限公司管理现状1.组织管理现状组织管理现状根据生产性企业的特点，青岛啤酒股份有限公司将其职能部门分为财务部、生产本部、营销本部、人力资源本部，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位。其中生产本部又细化为采购、技术、生产、物流四个战略管理层国内事业布总经理总经理财务部生产本

28、部营销本部人力资源本部采购技术物流企划部综管部销售部招聘考核行政生产各工厂各地区中间管理层的组织结构各部门组织结构二、青岛啤酒股份有限公司绩效管理现状9流程二、青岛啤酒股份有限公司绩效管理现状9分别进行管理；营销本部细化为企划、销售、综合管理三个部门；人力资源本部下面有招聘、考核、行政三个模块。1993 年上市以后，青岛啤酒股份有限公司本着以低成本扩张的战略，以大量并购的方式进行扩张，第一轮扩张后，取得了不小的成绩，在全国拥有了四十多个工厂，但是却出现了品牌众多，各有各的战略目标和经营习惯，总部对工厂无法有效进行资源调配和协调管理，这种混乱局面使组织管理遇到了瓶颈。2002 年 8 月，青岛啤

29、酒进行了组织整合，管理架构变革为“总部-事业部-子公司”三层管理架构，总部是战略发展和资源配置中心，事业部是区域管理和利润实现中心，各子公司则是质量和成本控制中心。2.人力资源管理现状人力资源管理现状在 2001 年的公司年会上，青岛啤酒股份有限公司的总经理金志国发表了讲话，其中提出了公司要从“做大做强”向“做强做大”转变，从粗放化管理向精细化管理迈进，这其中就包含了人事管理向人力资源管理的转变。在 2002年的组织整合中，青岛啤酒专门设立了人力资源管理总部，实现了这个部门从权力部门到服务部门的转变。人力资源总部负责管理人力资源战略以及政策、机制、流程和制度的制定，指导、支持和监督区域和子公司

30、的人力资源工作；区域和子公司人力资源部门定位于“关注内部人才培养和机制运行” 。2003 年青岛啤酒引入了 e-HR 系统，大大提高了工作效率，还建立了动态管理的三级核心人才库，健全了激励机制。3财务管理现状财务管理现状在青岛啤酒实行并购战略以来，随着不断收购破产企业，或者以承担债务的形式收购经营困难的企业，在不断增加企业资本的同时也大大增加了债务，使得资产负债率飙升，虽然表面上收入在增长，但是净利润、净资产收益率却不断下降，这是由于公司用发行股票筹来的资金大量归还贷款。为了防止因告诉扩张而带来的“大企业病” ，2002 年，公司与思腾斯特管理咨询公司合作建立了一经济增加值（EVA）为核心的目

31、标管理体系和激励约束机制，按照 EVA来做财务报表并以此来考核业绩，于是简化了所有决策过程，只需解决一个问题：如何提高 EVA？财务运作也被视作创造价值的一个途径，保障了财务灵活度的同时也协助了战略决策和实施。二、青岛啤酒股份有限公司绩效管理现状104.绩效管理现状绩效管理现状二、青岛啤酒股份有限公司绩效管理现状10绩效管理是一个目标牵引、过程管理、持续创造价值的过程，同时也是一个计划、辅导、考核、改进四个流程的不断循环。青岛啤酒的绩效管理系统包含六个层级，分别是：深销售营销策略、绩效地图、个人年度目标、行动、执行回顾改进、绩效考核。（三）平衡计分卡在青岛啤酒股份有限公司可行性分析（三）平衡计

32、分卡在青岛啤酒股份有限公司可行性分析1.必要性与实施条件必要性与实施条件就在青岛啤酒上市、并购扩张、再到整合以后，公司管理人员逐渐意识到虽然规模是扩大了，但是如何管理？如何使各工厂的价值充分发挥出来，甚至是升值？如何实施战略转型到每个业务单元？面对诸多问题，青岛啤酒急需一个管理工具来解决，引入平衡计分卡成为了必要。引入平衡计分卡对企业是有条件要求的，经分析，青岛啤酒在引入平衡计分卡方面具备以下条件： 公司拥有明确的战略目标。战略目标对企业的发展是重要的，并且明确的战略目标也是一个要引入平衡计分卡的企业所必须具备的条件，因为无论是财务维度，还是客户、内部流程、学习与成长维度，都是围绕着企业的战略

33、目标来展开的。公司信息化程度高，有专门的信息管理中心，有标准化的基础数据管理，同意了三万多种物料的编码和基本属性，统一客户、供应商编码及信息格式，这些规范优化了公司的内部业务流程。所以，相对于其他信息化比较弱的小公司，青岛啤酒有足够的能力处理平衡计分卡所涉及的数据和信息。公司领导具有很强的管理能力。我们都知道，高素质管理者，较强的管理能力对于一个企业是至关重要的，而在 2002 年，青岛啤酒总裁是金志国，由做大做强向做强做大转变的理念就是他提出来的。可见在他的领导下，青岛啤酒会取得长足发展。 公司面临激烈的市场竞争。随着 1980 年燕京啤酒股份有限公司的成立并不断壮大，以及经济不断发展、人们

34、生活水平提高，很多啤酒公司以及打着“健康”旗号的饮料品牌的发展起来，行业竞争也加剧了，在这样的条件下，二、青岛啤酒股份有限公司绩效管理现状11青岛啤三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计11酒在引入平衡计分卡后能增强竞争能力。2.可能出现的问题与解决对策可能出现的问题与解决对策2002 年，平衡计分卡理论虽然已经非常完善，并在国外受到了广泛认可，但是中国企业应用得还很少，和其他企业一样，青岛啤酒在引入平衡计分卡时也是慎之又慎，因为在中国这样的环境下这个技术还不是很成熟，所以我把可能出现的问题分析如下：（1）对平衡计分卡理解不够深入）对平衡计分卡理解不够深入中国与美国等发达国家经济环境不同、竞

35、争环境也不同，不同企业要根据自身的具体状况、目标来构建平衡计分卡。所以如果对平衡计分卡理解不透彻，会以为这是一种通用的绩效管理工具，而生搬硬套不仅不能发挥平衡计分卡的效用，有时候甚至会带来得不偿失的后果。所以一定不能照搬照抄，要从公司自己的实际出发。（2）沟通问题）沟通问题在引入时，刚开始肯定是管理层最先接触并了解平衡计分卡，所以员工对它的实施机制不会很了解，这样如果管理层只起到发号施令的作用，没有有效的与员工沟通，使他们理解平衡计分卡，员工在工作时还是不会围绕公司的战略目标，这样平衡计分卡就没有起到实质性的作用。三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计

36、（一）战略目标的制定与分解（一）战略目标的制定与分解1.战略目标的制定战略目标的制定战略目标的制定。实施平衡计分卡的前提是企业必须具有明确的战略目标，而明确战略目标的关键是充分了解企业的自身的优势劣势、外部环境的机会与威胁，这样明确了自己在市场中所处的地位，才能做到知己知彼，百战不殆。本文采用了著名的 SWOT 分析法对青岛啤酒股份有限公司的战略目标进行分析。三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计12（1）优势：）优势：在国内市场，综合竞争力强。在同行业中产品质量领先。三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计12公司规模有一定优势。中高档产品市场布局科学。公司管理水平有优势。(2)劣势：劣势

37、：生产基地分散，单厂规模小。各厂品牌品种多。盈利水平低，营业成本高。产能利用率不高。新产品研发能力不高。未在所有产区形成市场垄断优势。员工激励机制有待进一步完善。营销人员匮乏。(3)机会：机会：随着经济的发展，啤酒消费量逐年上升。与其他企业相比，区域垄断相对明显。通过了 HACCP 认证，在环保和食品安全方面有竞争力。已形成品牌经营，更能满足消费者的理性需求。从啤酒行业上来看，利润率逐年提高。消费者需求逐渐呈现理性、多样化的趋势。(4)威胁：威胁：台湾局势紧张，使台湾市场饱受威胁。中国食品安全堪忧，对国外市场造成威胁。中国啤酒行业产能过剩，使市场竞争加剧。原材料价格不断上涨，生产成本上升了。很

38、难“进军”已经被竞争对手垄断了的区域市场。竞争对手数量逐年上升。外资企业使国内市场竞争加剧。三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计13通过以上剖析，可以得到青岛啤酒股份有限公司的 SWOT 分析表：表 1 SWOT 分析表优势strengths综合竞争力强产品质量领先经营规模大市场布局科学 先进的管理水平机会weakness消费量上升区域垄断 品牌经营利润率上升 越来越符合消费者的需求劣势opportunity生产基地分散，单厂规模小品牌品种多盈利水平低产能利用率不高新产品研发能力不足垄断优势没有完全建立激励机制有待完善营销人员匮乏威胁treat台湾市场受当地局势影响国外市场收到中国食品安全

39、问题影响行业产能过剩生产成本上升有的区域市场发展难度大竞争越来越激烈通过 SWOT 分析，得到了青岛啤酒的战略目标是通过整合完成青啤自身深度，成为国内啤酒行业的领导者，以成为拥有国际影响力的国际化大公司为愿景，从产品导向向市场导向转变，从产品经营向品牌经营转变，从一味扩大生产规模向提高运营能力转变。同时还可以确定未来三到五年的战略重点是进行组织整合和建设基地市场。2.利用利用 BSC 对战略目标进行分解对战略目标进行分解利用平衡计分卡对总体战略目标细化。(1) 财务维度财务维度在财务维度的主要目标是要增加收入、降低成本，这样才能实现股东价值最大化。股东价值最大化是公司的价值取向，我们采用增长战

40、略和生产率战略来驱动股东价值最大化。在增加目标市场收入的同时提高区域性主导品牌的收入，公司获取目标市三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计14的关键手段是基地市场建设，然后通过建立良好的经销关系来提高市场占有率，通过国产品差异化品牌形象和维护中高档市场来维持较高的销售价格。开发以青岛啤酒品牌为主导全国中高档市场，然后以山水、崂山等第二品牌开发中低档市场，形成强有力的区域品牌，这样就可以促进区域性目标市场收入的增加。公司还要加大固定资产和流动资产的管理力度，提高总资产周转率。通过有效的市场营销促进基地市场的发展，并根据生产基地跟着市场基地走的基本原则，带动生产基地的优化配置，并根据不同区域与淡

41、、旺季合理分配产能，提高资产利用率。图 2 财务维度战略图解(2) 客户维度客户维度公司通过关注目标市场、目标消费群、主导品牌而形成了明确的市场定位和股东价值最大化增长战略生产率战略市场收入增加目标主导产品收入提高区域性增加销售量建立良好经销商关系维持较高销售价格1.品牌差异化2.主攻中高档市场开发中高档市场开发中低档市场青岛啤酒为主打山水、崂山等第二品牌提高总资产周转率加强固定资产和流动资产的管理提高资产利用率高效营销、生产基地优化配置、产能合理分配基地市场建设三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计15价值定位。平衡计分卡客户维度通常考虑市场表现与客户满意度两个方面，市场表现方面，我们关注

42、的是目标市场的市场占有率和品牌差异化形象，而在客户满意度方面，我们通过口味一致性, 新鲜度高的高质产品，以及快速响应与提供便利的服务来提高客户满意度，再不断培育良好的经销商关系以维持客户保有量。图 3 客户维度战略图解(3) 内部流程维度内部流程维度青岛啤酒股份有限公司新一轮战略的有四大主题：高效营销、整合优化、市场表现提高市场占有率提升品牌差异化形象生产基地布局向市场基地布局转变目标市场细分品牌结构优化销售渠道优化从时尚等各角度对品牌文化进行提升客户满意度提高客户满意度口味一致性新鲜度高质量快速响应便利培育良好的经销商关系发展合适的经销商对经销商进行分级管理进行经销商档案管理为经销商提供支持

43、、服务、培训三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计16产品领先，我们就从这四个方面对内部流程维度展开。三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计16围绕高效营销，公司应充分开拓基地市场，这是高效营销的基础，通过品牌结构的优化实现品牌架构下的区域营销，培育主导品牌，推动公司从前期的广度整合向深度整合转变。公司还应注重培育战略性经销商，与他们形成长期合作关系，锁定经销商后还要针对客户提高服务质量，通过经销商将这种理念延续下去，形成自己的营销价值链。围绕产品领先，公司应应用新技术不断优化产品质量，以保持消费者满意度。围绕整合优化，主要是采购和生产环节需要改进。培养战略性供应商可以解决采购分散、效率低

44、、成本高等问题；生产环节应该优化生产基地配置，从而提高生产经营效率，主要措施有：关闭没有价值的工厂，在有战略意义的地区建新厂，整合生产、技术、采购、物流系统以降低运营成本，充分发挥自身技术质量优势的同时进行创新；最后还要对组织资源进行整合，通过一些管理系统的导入推动组织资源整合。 高效营销开拓基地市场提高服务质量优化经销商结构培育主导品牌优化品牌结构培养战略性经销商产品领先优化产品质量应用新技术三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计17图 4 内部流程维度图解(4) 学习与成长维度学习与成长维度学习与成长维度是聚焦于整个公司都需要关注提升战略性能力、提高劳动生产力、面向市场的企业文化等目标，

45、主要包括与人力资本、信息资本、组织资本有关的提升。人力资本方面主要是要提高劳动生产力、提升核心人才胜任能力。实行人力资源整合并让人力资源市场化，建立淘汰机制，针对性地对员工进行素质培养，提升工作效率并完善激励机制以稳定人才队伍；提升核心人才的比例并进行能力提升教育，明确并提升战略性岗位对人才能力的要求。信息化是支撑公司整合的核心，所以应该完善战略管理决策系统, 建立、健全战略组织体系，为企业战略制定、实施、评价提供保障。组织资本方面，要实施变革管理，因为公司的持续发展所面临的是不断地变革，而变革成功的关键因素就是实施有效的变革管理；另外一个很重要的就是要建立面向市场化的企业文化，使每个员工都有

46、参与市场的意识，建立知识共享机制，逐渐形成学习型组织，然后推动创新型文化的产生，使企业越来越有生命力。整合优化采用战略性采购优化生产基地配置统一采购培养战略性供应商关闭没有意义的工厂在有价值的地方建新工厂保证改扩建的有效实施整合组织资源提高生产经营效率整合生产、技术、采购、物流系统提高单厂产能技术创新三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计18图 5 学习与成长维度图解人力资本提高劳动生产力人力资源整合提升核心人才胜任能力建立和完善人力资源胜任能力管理系统员工淘汰机制提高员工工作效率建立稳定人才队伍完善激励机制素质教育与培养人力资源市场化信息资本完善战略管理决策系统建立健全战略组织体系组织资本

47、有效的变革管理有效沟通听取反馈做出修正建立面向市场化的企业文化学习型组织培育创新文化知识共享机制三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计193.总的来说，青岛啤酒的战略图如下：总的来说，青岛啤酒的战略图如下：股东价值最大化增加目标市场的收入提高区域性主导品牌的收入提高资本利用率降低成本增增长长战战略略生生产产率率战战略略提高目标市场占有率提升品牌差异化形象培养良好的经销商关系提高消费者满意度开拓基地市场高效营销高效营销培养战略性经销商优化品牌结构提高服务质量产品领先产品领先优化产品质量应用新技术 整合优化整合优化提高生产经营效率优化生产基地配置采用战略性采购整合组织资源提高劳动生产力提升核心人

48、才胜任能力建立健全战略组织体系完善战略管理决策系统建立面向市场化的企业文化有效的变革管理人人力力资资本本信信息息资资本本组组织织资资本本 人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本增长战增长战略略生产率战生产率战略略图 6 青岛啤酒股份有限公司战略图客户维度内部流程维度学习与成长维度财务维度 三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计20(二二)青岛啤酒青岛啤酒 BSC 指标体系的设计指标体系的设计通过战略地图和战略目标的细分，接下来就要设置平衡计分卡每一个维度的衡量指标，选取指标的原则有以下几点：1.实事求是，根据公司具体情况来设置。2.能涵盖战略目标的各个方面。3.具有可量化性1.财务

49、维度的指标设计财务维度的指标设计这一维度的指标设置要体现战略目标的要求，在进行战略目标细分时，已经确定了青岛啤酒股份有限公司在财务维度的首要目标，根据经营战略的要求和股东目标，我们可以确定财务维度的关键成功因素：(1)增加收入增加收入公司的存在就是以盈利为目标的，所以增加收入可以说是实现财务目标的基础，要实现营业收入的增加，需要市场部进行目标市场开拓，其中特别需要重视的是基地市场的开发，同时兼顾中低档市场和中高档市场；还需要营销部门做好营销工作以及售后服务来增加销售量；除此之外，生产部门要生产差异化的产品，主攻中高档市场。(2)提高生产效率提高生产效率长期以来，产能分配不合理一直是生产效率不高

50、的重大因素，所以要做到生产基地优化配置、产能合理分配、提高营销效率，同时加强固定资产和流动资产管理从而提高总资产周转率也可以为提高生产率做出贡献。根据上述关键成功因素，财务维度的指标可以设置为：营业收入增长率、销售增长率、基地市场开发率、总资产周转率、总资产报酬率、单位产品生产成本。财务维度指标的构建如下图：表 2 财务指标构成表战略目标关键因素衡量指标增加收入三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计21增加新的收入营业收入增长率销售增长率新的基地市场开发率总资产周转率提高资产利用率总资产报酬率提高生产效率控制生产成本单位产品生产成本2.客户维度的指标设计客户维度的指标设计客户维度主要从市场表

51、现和客户满意程度两方面进行评价，通过市场布局和目标市场细化同时优化品牌结构和销售渠道可以提高市场占有率；在客户满意度上要做到严把质量关、提高服务质量、给客户提供方便的购买条件，还要让经销商做好销售环节。客户维度的指标主要有：客户满意度、客户保持率、市场占有率、顾客回头率、经销商集客量、目标市场占有率。客户维度指标的构建如下图：表 3 客户维度指标构成表战略目标关键因素衡量指标客户满意度客户保有率顾客回头率提高消费者满意度消费者满意度客户投诉次数提高目标市场占有率目标市场占有率目标市场占有率培养良好的经销商关系经销商经销商集客量提升品牌差异化形象品牌差异化客户对产品品种的满意程度3.内部流程维度

52、的指标设计内部流程维度的指标设计战略目标制定时已经指出青岛要关注营销效率、产品质量以及整合优化，要做到这些公司需要优化产品和服务质量，加强技术创新，还要对生产、技术、采购、物流系统进行整合，提高产能、优化品牌结构。内部流程维度的指标主要有：新技术开发率、新产品开发率、主导品牌比率废品率、单位产品生产时间、战略性供应商数量等。三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计22内部流程维度指标的构建如下图：表 4 内部流程维度指标构成表战略目标关键因素衡量指标主导品牌比率高效营销营销效率战略性经销商数量废品率新产品开发率产品领先产品质量质量退货率新技术开发率生产经营效率单位产品生产时间整合优化战略性采购

53、战略性供应商数量4.学习与成长维度的指标设计学习与成长维度的指标设计人才是公司发展的根本，只有通过不断地学习才能持续不断的发展，这里的学习不只是员工的学习，还包括信息系统的优化升级、组织变革管理，不断创新市场化的企业文化。根据这一维度的战略目标，指标设置主要有：专业技能员工比率、产品生产拖延率、员工培训费用、员工激励费用、管理决策系统误差率、领导与员工有效沟通次数。学习与成长维度指标的构建如下图：表 5 学习与成长维度指标构成表战略目标关键因素衡量指标专业技能员工比率产品生产拖延率员工培训费用人力资本提高劳动生产力员工激励费用信息资本信息系统质量管理决策系统误差率组织资本变革管理有效性领导与员

54、工有效沟通次数5.各指标权重的设置各指标权重的设置三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计23按照 BEST PRACTICES 对全球成功实施平衡计分卡的企业统计，企业在设计平衡计分卡时，财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度的关键成功因素所占比重通常为 22%、22%、34%、22%，但非财务维度要占 80%左右，所以本文采用这个比较权威的结论对四大维度的权重进行分配。而各维度内的指标权重使用配对比较法，将各个维度的指标列在表中，把和自己比较的以及重复比较的用阴影填充，然后进行两两比较，两两比较的标准是：采用0-3 的整数，0 表示重要性没有差别，1 表示较为重要，2 表示重要得

55、多，3 表示相比较重要性差别相当大。(1)财务维度指标权重设置财务维度指标权重设置表 6 财务指标配对比较表A 营业收入增长率B 销售增长率C 新的基地市场开发率D 总资产周转率E 总资产报酬率F 单位产品生产成本A 营业收入增长率A 3C 1A 1E 1F 2B 销售增长率C 3B 1E 2F 2C 新的基地市场开发率C 2E 1C 3D 总资产周转率D 1D 2E 总资产报酬率E 1F 单位产品生产成本将所有指标后面的数字累加得：A 营业收入增长率：3B 销售增长率： 1C 新的基地市场开发率: 1+3+2+3=9D 总资产周转率: 1+2=3三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计24E

56、 总资产报酬率: 1+2+1+1=5F 单位产品生产成本:2+2=4然后对每个指标进行归一化处理：3+1+9+3+5+4=25A=3/25=0.12B=1/25=0.04C=9/25=0.36D=3/25=0.12E=5/25=0.2(2)客户维度指标权重设置客户维度指标权重设置表 7 客户维度指标配对比较表A 客户满意度B 客户保有率C 顾客回头率D 客户投诉次数E 目标市场占有率F 经销商集客量G 客户对产品品种的满意程度A 客户满意度A 2C 3A 1E 1A 2G 1B 客户保有率B 1B 2E 20G 1C 顾客回头率D 1C 1F 2G 1D 客户投诉次数E 3D 1G 2E 目标

57、市场占有率F 1E 3F 经销商集客量G 1三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计25G 客户对产品品种的满意程度将所有指标后面的数字累加得：A 客户满意度：2 +1 +2=5B 客户保有率： 1 +2=3 C 顾客回头率: 3 +1=4D 客户投诉次数: 1 +1=2 E 目标市场占有率: 1+2+3+3 =9F 经销商集客量:2+1=3G 客户对产品品种的满意程度：1+2+1+1+1=6然后对每个指标进行归一化处理：5+3+4+2+9+3+6=32A=5/32=0.16B=3/32=0.09C=4/32=0.13D=2/32=0.06E=9/32=0.28F=3/32=0.09 G =6

58、/32=0.19(3)内部流程维度指标权重设置内部流程维度指标权重设置表 8 内部流程维度指标配对比较表A 主导品牌比率B 战略性经销商数C 废品率D 新产品开发率E 质量退货率F 新技术开发率G 单位产品生产时间H 战略性供应商数三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计26A 主导品牌比率B 2A 1D 2A 1F 2A 2A 1B 战略性经销商数B 1D 1B 1F 2B 1B 2C 废品率D 3E 2F 2C 3H 3D 新产品开发率D 3F 3D 20E 质量退货率F 2E 2H 1F 新技术开发率G 1F 1G 单位产品生产时间H 2H 战略性供应商数将所有指标后面的数字累加得：A

59、主导品牌比率：1+1 +2+1=5B 战略性经销商数： 2 +1+1+1+2= 7 C 废品率: 3 D 新产品开发率: 2+1+3+3+2=16 E 质量退货率: 2+2 =4F 新技术开发率:2+2+2+3+2+1=12G 单位产品生产时间：1H 战略性供应商数：3+1+2=6然后对每个指标进行归一化处理：5+7+3+16+4+12+1+6=54A=5/54=0.09B=7/54=0.13三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计27C=3/54=0.06D=16/54=0.30E=4/54=0.07F=12/54=0.22 G =1/54=0.02H=6/54=0.11(3)学习与成长维度

60、指标权重设置学习与成长维度指标权重设置表 9 学习与成长维度指标配对比较表A 专业技能员工比率B 产品生产拖延率C 员工培训费用D 员工激励费用E 管理决策系统误差率F 领导与员工有效沟通次数A 专业技能员工比率A 2C 2D 3A 1F 2B 产品生产拖延率B 3D 2E 3F 2C 员工培训费用D 1C 3C 1D 员工激励费用E 1D 3E 管理决策系统误差率F 3F 领导与员工有效沟通次数将所有指标后面的数字累加得：A 专业技能员工比率：2+1 =3B 产品生产拖延率： 3 C 员工培训费用: 2+3+1=6 三、青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡的设计28D 员工激励费用: 3+2+1+