QC视觉和现场案例培训

1、QC视觉与现场问题视觉与现场问题思维决定思维决定方法方法文本文本文本文本文本认知点讨论认知点讨论 过程监督我们的关注点是产品还是过程监督我们的关注点是产品还是 思维决定思维决定方法方法文本文本文本文本文本思维决定思维决定方法方法文本文本文本文本 不合格的产品是不规范行为的必然结果。我们做的不是消不合格的产品是不规范行为的必然结果。我们做的不是消灭不合格产品，而是要消灭不规范行为，这也说明了管理的本灭不合格产品，而是要消灭不规范行为，这也说明了管理的本质不是出了问题去纠正，而是保证不出问题。不规范行为是一个全质不是出了问题去纠正，而是保证不出问题。不规范行为是一个全面的概念，而产品只是形容质量行

2、为的一个结果。所以质量控制必面的概念，而产品只是形容质量行为的一个结果。所以质量控制必须全方位从人的行为着手，而不是简简单单地只从质量行为所形成须全方位从人的行为着手，而不是简简单单地只从质量行为所形成的结果着手。很多的质量人员，热衷于对产品的检查，却忽视了对的结果着手。很多的质量人员，热衷于对产品的检查，却忽视了对人的行为的控制，要记住：我们只是在无法监控人的行为时，才会人的行为的控制，要记住：我们只是在无法监控人的行为时，才会用他们行为产生的结果用他们行为产生的结果-产品来反映他们的行为。产品来反映他们的行为。思维决定思维决定方法方法文本文本文本文本文本 永远要记住这一点，如果有永远要记住

3、这一点，如果有10000个点，个点，我们抽查我们抽查50个点与个点与100个点的效果是一样的，这个点的效果是一样的，这时候，我们应转换思维，不要试图以增加检查次时候，我们应转换思维，不要试图以增加检查次数来保证质量，我们要做的不是把数来保证质量，我们要做的不是把50个点变成个点变成100个点，而是让操作工不知道我们要抽查哪个点，而是让操作工不知道我们要抽查哪50个点（也就是说，我们应该让这个点（也就是说，我们应该让这50个点反映的内个点反映的内容更接近真实）。容更接近真实）。场景模拟场景模拟文本文本文本文本文本这样的场面大家应该不陌生，检查员查到了不合格产品，马上督促这样的场面大家应该不陌生，

4、检查员查到了不合格产品，马上督促责任人将其整修为合格，但并没有将这个情况记录于报表中。问他为什责任人将其整修为合格，但并没有将这个情况记录于报表中。问他为什么要这样，他说：么要这样，他说：“你放心，我绝对能保证我查到的问题都会被整改好，你放心，我绝对能保证我查到的问题都会被整改好，既然已经没有什么问题了，再记录都没有什么作用了既然已经没有什么问题了，再记录都没有什么作用了”。其实，这位检验。其实，这位检验员认为他的检查是为了控制产品合格，彻底走入了员认为他的检查是为了控制产品合格，彻底走入了“质量是靠检查保证质量是靠检查保证”的误区。本来，如果他能将所有的都认真的检查，也是可以保证产品质的误区

5、。本来，如果他能将所有的都认真的检查，也是可以保证产品质量的，但是，他能检查的项真是太少了，还有大部分他无法检查的我们量的，但是，他能检查的项真是太少了，还有大部分他无法检查的我们该如何保证呢？其实，我们检查的目的是为了向管理者提供最真实信该如何保证呢？其实，我们检查的目的是为了向管理者提供最真实信息，让他们去教育、去管理，达到管理好整体的目的。这才能体现管理息，让他们去教育、去管理，达到管理好整体的目的。这才能体现管理中中1+12的原则。如果质量管理中的原则。如果质量管理中“检查检查”之后就没有其他管理行为了，之后就没有其他管理行为了，那是无法保证整体质量的，充其量也只能保证检查到的产品的质

6、量。那是无法保证整体质量的，充其量也只能保证检查到的产品的质量。产品质量是制造出来的，而不是检验出来的产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。文本文本文本文本文本 这个道理很简单，大家都明白。因为质量是由制作者掌这个道理很简单，大家都明白。因为质量是由制作者掌握的，他们将质量弄好了，产品就没有质量问题，如果他们握的，他们将质量弄好了，产品就没有质量问题，如果他们将质量弄坏了，并不会因为有了检验就会变好，这是最简单将质量弄坏了，并不会因为有了检验就会变好，这是最简单的理解，更深一点的意思就是仅靠检查是控制不了质量的。的理解，更深一点的意思就是仅靠检查是控制不了质量的。但是，对应这句话的理解很多人

7、却不够深刻。质量保证但是，对应这句话的理解很多人却不够深刻。质量保证并不在制造者，而在于质量管理，检查只是质量管理的一部并不在制造者，而在于质量管理，检查只是质量管理的一部分，是为了保证质量。当然认为质量是由检查来控制是不对分，是为了保证质量。当然认为质量是由检查来控制是不对的，但如果认为质量与检查无关那就更不对了。的，但如果认为质量与检查无关那就更不对了。现场问题现场问题讨论讨论文本文本文本文本文本问题引入：2012年从2月到10月某外包厂组装产品现场监督发现管脚剪短问题6起。（实例展示）日期日期问问 题题 描描 述述解解 决决 措措 施施效效 果果 跟跟 踪踪状态状态2月9日上午抽查5线装

8、板工位，看到装好在装焊夹具的PT器件引脚短于焊盘长度的1/2，不符合文件要求。1.立即停止操作，把引脚短于1/2的挑出报废。2.原因：剪脚夹具磨损在操作方法完全正确时剪出的引脚仅达1/2，首件是合格的，更换剪夹具后重新做首件。3.已把问题反馈给质量主管，并要求开生产预警。1.在剪好的11只器件中挑出4只不满足1/2的标准，4只做报废处理。2.更换剪夹具重新做首件，QC确认合格后，开始量产。3.生产预警待完成。（2月15日已完成）关闭下午巡查SFP装板工位时，发现激光器引脚装在板子上短于焊盘1/2，20只中就有12只不合格。1.立即停止操作，经查看首件是正常的，员工的剪器件的操作方法有问题，要求

9、对员工进行工位图的培训。2.已把问题反馈给质量主管，并要求把短于1/2的器件报废处理。1.对此员工进行了培训，线长对其做了指导。2.12只不合格器件通过重新适配有8只满足焊盘的1/2的要求进行了装配，4只不满足焊盘1/2的要求的报废处理。关闭实例实例展示展示文本文本文本文本文本日期日期问题描述问题描述解决措施解决措施效果跟踪效果跟踪状态状态8月16日3线专检员检出反面引脚超出焊盘的模块，正面焊接员工很随意的拿斜口钳对已焊接好的引脚进行剪切。员工返修不按正常流程进行返工。将问题告知质量主管，请质量主管分析原因并给出长期有效的管控措施。 在大会上对此次事件涉及的员工进行批评警告，并再次强调焊接好的

10、引脚不得直接用斜口钳进行剪切；同时，收起该工位存在的斜口钳，避免此类事情再次发生。关闭9月18日抽查组装1线装板工序，连续发现3只激光器引脚短于焊盘的1/2。1、停止生产并报告，对已弯剪好的激光器进行筛选，不合格报废。对已经组装好的几十只模块全检激光器引脚，评估合格后方可下交。2、该线重新做首件，并查找激光器引脚剪短的原因。1、原因：首件时管脚长度合格，首件后员工的操作手法不当，剪脚时将剪钳凹进去剪，导致引脚剪短； 改进措施：对该员工口头警告口头警告并纠正其剪脚手法，其剪脚的长度，由线长来监督检查，QC持续关注一周。 关闭10月15日抽查组装3线装板工序，连续发现5个夹具上3只激光器引脚短于焊

11、盘的1/2。1、停止生产并报告，对已弯剪好的激光器进行筛选，2。该线重新做首件，并查找激光器引脚剪短的原因，制定措施，该问题9月18日发生过，现重复发生。请重新制定有效的管控措施。1、原因：操作员工发现使用剪钳的中部剪，引脚会有毛刺，而使用剪钳的尖部剪脚就不会有毛刺，该员工使用尖部剪脚的手法不稳定手法不稳定，导致25只器件引脚剪短。2、剪钳若出现毛刺须及时更换，避免再次出现使用剪钳尖部剪脚而导致引脚剪短的问题，线长监督，QC持续关注。跟踪中在处理该类问题时引入的思考：在处理该类问题时引入的思考：文本文本文本文本文本究竟是何原因导致的操作不良？如果我是员工会怎样做？处理上是否存在漏洞？我的思考：

12、我的思考：文本文本文本文本文本引脚问题暴露的是工艺中的防差错法的研究比较欠缺，虽然有夹具但遇到人员操作手法不严 谨 是 会 导 致 错 误 发 生 的 。 人 毕 竟 不 是 机 器 ， 动 作 的 完 全 统 一 是 很 难 做 到 的 。大家都知道阅兵，正步走这种简单的行为都需要练近一年的时间，才能拿出来观摩，接受正式的检阅。这个事例告诉我们，凡是由人来完成的标准动作在无法进行防差错的前提下，都需要经过反复演练来改正我们的习惯。做过射击游戏的人都知道，没有三点一线的保证你端枪再稳，眼神再好，心理素质再强都不可能百发百中，只有将这些因素糅合在一起有可能做到百发百中，三点一线在这个例子中就是防

13、差错的研究成果。我们现有的工艺和研究受到种种因素的限制，一步到位的解决方案基本上就没有，这就希望我们在线的质量人员多行、多想、多体会、多与管理者或技术人员交流，多站在一线员工的基础上来设想问题的解决方式。在没有有效方法时，我只能给大家一个建议就是反复演练破除习惯。让演练的结果代替习惯，习惯养成了问题就不会再成为问题了。处理上的漏洞处理上的漏洞：管脚剪短在处理上我们关闭的只是对批产品处理，将信息反馈到位。这仅限于一城一池的得失，缺行为上的杜绝性思考（预防性举措）。波卡波卡-约克法约克法文本文本文本文本文本狭义狭义：如何设计一个东西，使错误绝不会发生。广义广义：如何设计一个东西，而使错误发生的机会

14、减至最低的程度。 2012年设备、比对管年设备、比对管 过期问题不断发生。过期问题不断发生。文本文本文本文本文本 设备过期问题，是执行层面而是管理层面的问 题？当简单的纠正取得的效果不明显时，就应该从 制度的完善与管理上来思考如何杜绝问题的再发生。 我们可以从以下4个方面着手并考虑： 1、是否有清晰的管理条例； 2、是否有可清晰提示的台账； 3、台账是否涵盖了设备的管理内容； 4、提示的方式能否方便执行者获取； 5、如果是我怎么做.实例展示实例展示日期日期问题描述问题描述解决措施解决措施效果跟踪效果跟踪状态状态5月8日抽查设备有效期时，测试线使用的测接地的万用表有效期是2012.2.24已过有

15、效期。已反馈给终测组组长和质量人员，并要求对测试线的设备校验有效期进行检查。已对所用设备进行了有效期检查，又查出4个设备有效期过期的。设备人员已对过期设备进行了校验及有效期标识的更换。关闭5月11日抽查设备有效期时，看到带电测试用的比对管有效期为：2012.4.18已过有效期。立即通知生产主管及质量管理人员，要求把超期的带电测试比对管拿回我司复测，合格方能使用。带电测试比对管拿回我司复测合格，可以正常投入使用。关闭5月22日现场检查比对时，发现现场在用的比对管已经过期，仍在使用。现场比对管有效期PQC已提前3天向工程部反馈，由于仓库无备用比对管，故到期后还在使用；由品质部提出申购比对管提供现场

16、使用（完成时间2012.5.23）于2012.5.23日中午申购符合标准的比对管已投入使用.。关闭7月16日测试标准管过期仍在线使用，QC反应该情况，无回应。（屡次发生）1、立即停用该标准管并停止生产该型号模块2、跟生产、质量人员再次重申标准管问题，严禁过期使用。并准备于老总沟通。1、已完成2、已沟通关闭实例展示实例展示5月8日事例中描述设备有效期过期与发现的日期间隔了两个月，事后仅仅做了对所用设备进行了有效期检查，做了些善后的补救工作。5月11日又发现带电测试用的比对管有效期为：2012.4.18。事后进行了复测，虽然是合格的也正常投入使用。上述两例在处理问题的方式上并没有错误，但是还会再发

17、生吗？设备过期、比对管过期，这种企业必须管理的基本要素在现场不断的失控，这只能说明一个问题：光是清理与补贴标识是不够的，那只是改正！属于管理缺失的系统问题。必须从管理层面来思考系统的完善，而不能仅仅只做具体的行为改正。实例展示实例展示日期日期问题描述问题描述解决措施解决措施效果跟踪效果跟踪状态状态5月30日抽检夹具日保养记录，发现5.29-5.30两天夹具记录都没有进行记录，不知道有没有进行夹具日保养发生原因发生原因：机修人员最近调整较多,交接工作没有交代清楚，新进机修人员没有夹具保养意识。 解决措施解决措施：1.要求机修人员在上下班时间做好交接工作，并对夹具保养提出具体管理方法，明确规定保养

18、时间, 保养人员，并填好保养记录。 2.PQC每天对夹具保养记录表进行核实，做好记录并盖章确认。维修人员已经按照标准每天在进行维修记录。7月23号产线有2台万用表是以前没有用过的。目前在产线使用，编号为：M08027/M08028已经过期没有进行校准。已比对，用于电流监控，对PD耦合无影响。1、停止使用。2、没有用于响应度耦合，只用于监控电流。关闭9月3号一台新的没有经过校准的功率计在线使用领用人未通知技术员进行校准，凡在出现领用功率计未通知技术员进行校准情况。直接停止生产。对领用人进行处罚。1、立即要求停止使用2、该功率计没有使用了。关闭11月7日检查现场激光器比对时，发现借回的比对管过期还

19、在使用。比对管2012-8-17日就已到期。该问题转质量异常反馈单。点评：点评：5月30日新近的机修人员没有夹具保养意识11月7日记录：检查现场激光器比对时，发现借回的比对管过期还在使用。该管2012-8-17日就已到期。向房东借点口粮，还给过了保质期的。这件事情的本身就告诉来借东西的人：1、不要过于较真，过期的也可以食用因为短期是是死不了人的。2、房东自己也节俭，过了期的也在继续使用，其管理本身就不严谨，师傅的行为让我们平时辛辛苦苦做的洗脑全都掰瞎了。建议：1、对比对管做周期性复核管理（用标准或固定台位）同时将复核情况与变更情况记 录备档，复核周期与管理者讨论（建议以周为准）。2、制定有效期

20、复核要求，建立复核后的管理条例。3、武器管理是重要岗位，不要让没有意识的人管理武器，那样的话战场用枪等于拿根烧火棍去送死无疑。现场现场-设备管理应该做到：设备管理应该做到：设备基本资料的建立设备故障维护设备的点检和保养设备的预防性(损耗)2012年操作不符合项居现场不符合之首。年操作不符合项居现场不符合之首。非规范操作历来是生产现场的老大难，工艺上的革新与产量的增加不成比例，市场需求与产品交付成为矛盾的焦点，加上QC人本身的技术功底还有很多的薄弱环节，这些直接导致现场的非规范操作常常被掩盖。处理非规范操作类问题时需要甄别：1、行为习惯还是行为故意？2、缺乏有效训练？3、产量压力？4、如何做？实

21、例展示实例展示日期日期问题描述问题描述解决措施解决措施效果跟踪效果跟踪状态状态2月15日组装三线焊排针人员焊排针时间少于6秒，不符合文件6-8秒的要求。1、停止生产，由组长对该员工重新进行培训,，培训后继续生产。2、要求在现QC在过程巡检时重点检查该工位的操作。1、组长已对该员工进行了口头培训2、已告知QC，后续生产我进行监督。关闭8月2号组装一线焊排针工位员焊针时间少于6-8秒，查检焊好排针模块25只中就有8只透锡不合格，不合格现象为一排针仅透5根针。停止操作，把问题反馈给质量经理，组长、技术员及生产负责人，要求：1.组装好的模块筛查透锡情况，给焊针员工培训，满足焊针要求后，可以恢复生产。2

22、.开出生产预警，查找不按时间操作原因，给出不合格品的处理与纠正预防措施。1.根据停线后的筛查情况，技术员对员工进行培训，当焊针时间、温度，透锡量均满足要求后，恢复生产。2.8月6日开出生产预警，跟踪措施执行情况。跟踪2周时间中未抽到排针透锡异常现象。关闭10月16号1号焊接机人员私自更改频率，要求2-3HZ，实际使用4HZ.原因：员工赶量，调整频率，措施：口头警告并重新培训。继续跟踪，没有该现象发生。关闭分析分析:描述的这三个问题描述的共性都是通过对员工操作的不符合现象开展的纠正活动。对员工操作符合性究竟应该如何正确评价？首先这些行为是培训能解决的吗-不是！理由1：所有员工都是培训上岗，而且成

23、品率有跟踪。如果培训能解决问那只能说明培训本身有漏洞。显然不是！理由2：员工不清楚要求吗，如要询问他们一定能正确回答操作要领，因为他在上岗考核期间已经被你问过了，显然也不是！唯一的解释：节拍的不协调导致。原因1：别人快，我慢，必须赶上。原因2：量多，在规定的时间内可能完不成，不想加班。原因3：超产有奖励，虽然有成品率要求但部分质量因素不是短期能看出来的（比如误码率、冷焊的后续结果，等等）针对这些因素是不是培训就可以解决？如果能，为何总无法杜绝？时间与生产任务属于刚性指标，采取事前控制会获得很好的效果，事后的纠正与刚性指标的完成极易产生冲突，引起抱怨的机会就多，解决也只是管理上的表面文章。实例展

24、示实例展示日期日期问题描述问题描述解决措施解决措施效果跟踪效果跟踪状态状态10月16日抽测焊烙铁XXX-L-57温度时，实测温度为392，烙铁温度正确范围是37010.立即停止操作，把问题反馈给质量负责人，组长及技术员，经询问得知员工在焊接时认为烙铁温度不够，私自把烙铁温度调高，没有进行点温的情况下进行焊接，技术员对此员工和该线线长进行培训，当焊接测得温度达不到要求时，要把问题反馈给技术员或是设备维护员进行调温，员工不苌米愿睦犹潭缺晔丁笾柿咳嗽敝氐愎刈犹露任侍猓技术员把烙铁温度调好，点温实测温度值为372合格后，员工恢复生产。关闭4月24号在进行焊点检验抽查时发现在线器件外观不合格，是因为在线

25、耦合垫片超出0.2mm，在线人员私自进行磨除导致器件外观不合格。200支器件中发现4支。已经告知组长，要求焊点检验人员将不合格器件挑出。关闭8月23号进行粘胶抽检发现加工单868-00090器件其中一名员工胶量不合格，胶量偏少。原因，该员工粘胶气压不合要求，要求7015PSI，实际为47PSI,导致出胶量不合格，要求该员工将不良器件全部返工，并对粘胶未烘烤器件进行全检。关闭解说：解说：学会透过现象看本质，从事情本身来看，有些员工的出发点（或者说违规理由）是善良的。有些属于对后果缺少认识。如果我们能从发现问题的表象发掘问题，问题不再重复产生的希望将离我们不再遥远：1、烙铁的温度在首件的焊接状态与

26、生产中的焊接状态为何不同？员工认为温度达不到的现象？实物是否经过我们辨识，结论是什么？2、该例中超出0.2mm的垫片来自哪里？零星物料的是怎样进入产线的，它们是如何管理的？3、粘胶工位的首件是如何进行的，为何后续有了改变？员工本身是怎么看待这件事情的，理由是什么？如果我们将其简单的归结为操作违规，其中有些本质的内容将被忽略而轻易的溜走实例展示实例展示日期日期问题描述问题描述解决措施解决措施效果跟踪效果跟踪状态状态7月5日经对前期发货记录查询发现6月22日出货的967-413-C00V31器件没有进行QAT抽检就直接发货，严重违反了质量控制计划已开出纠正预防活动关闭7月12日封焊新员工在进行封焊

27、抽检时记录做假，要求200支器件进行32支抽检实际没有按要求执行，但记录中按要求在填写。该器件已经重新检验，人员已进行培训。在发现记录作假，进行经济处罚。关闭8月23号抽查新员工操作方法，看到调功率员工在调试功率时，连续调10只模块才擦一次光纤端面。工位图要求是调试一只擦试一次，员工操作不符合要求。该员工连续两天都有这种现象。立即停止员工操作，把问题反馈给组长和质量人员，对此员工进行擦试光纤的手法和要求的培训，要求此员工之前调的一批模块进行复测，并要求质量人员在巡查时要关注员工的擦试光纤是否按要求操作。1、终测组长已对此员工进行了培训和口头教育。2、模块复测后未发现异常现象。通过跟踪2周时间，

28、暂未发现不按要求擦试光纤的现象。关闭任何时候、任何地方，对行为的故意是需要上升到可以遏制行为的措施时方能凑效。口头的培训等于养虎为患。没有规矩不成方圆，否则制度就只能是纸上的烧饼，无法充饥的。实例展示实例展示日期日期问题描述问题描述解决措施解决措施效果跟踪效果跟踪状态状态10月16日发现粘胶组员工不按要求进行粘胶，要求6秒2圈，实际3秒2圈。经查，3秒一圈气压在60psi左右，3秒两圈气压在100psi左右（确保胶量满足要求），在下交前仍按要求对胶量是否满足1/2圈做目镜全检，目的是提高粘胶效率。措施：对员工进行了批评教育，并且给于警告，员工承诺严格按照工位图要求操作。1、跟生产主管及技术员反

29、馈后，后续监控QC还是发现有员工违规，加工单1243-00030器件暂时不发货。2、实验合格，器件可以下交。关闭6月27日现场巡检发现PD耦合组的员工，抽检10名员工，8名员工都不焊后都不复测产品，直接取器件放到合格品中原因：焊后复测值与焊前耦合的比较接近，员工为了节省时间赶产量。措施：1.PD耦合焊后按要求需进行复测才能下交。QC加大巡检力度发现违规立即上报。2.连续两次不做焊后复测的员工不允许生产WTD产品。产品全部复测后才能下交；在质量会议上对所有线组长进行了口头的传达，QC按照要求进行巡检，发现不合格立即处理。关闭6月29号巡检发现未考核合格的端面专检员再进行终端端面检验工作原因：考核

30、合格的专检员请假了，产品积压较多就找初擦端面的人员临时顶替。现场PQC巡检片区较大没能及时发现。措施：尽量多提报一些检端面人员参加考核，做为平时储备以应对紧急突发情况。解说：解说：这三个实例提示了三个改善的契机。建议我们按改善项目的方法去进行思考：这三个实例提示了三个改善的契机。建议我们按改善项目的方法去进行思考：实例实例1、3秒2圈的点胶效果效果如何？如果效果与文件规定的操作方式相等那就说明存在更好的点胶方式，我们是可以根据实际情况来做相关改善的，比如：新配置的胶流速会快些，过了12小时后流速会慢些，怎样利用这种区别对工具或操作条件做些小改良比直接限制员工来的实在些，而且更具有操作的可行性。

31、实例实例2、这个案例按改善项目的方法去进行思考：A、是否有可行性？B、这样做的结果如何？先找些数据来说明问题。首先从PD的结构上来分析：PD耦合是针对探测器，探测器是大面积的（一般为30，也有更大的）纤芯单模为10，焊后变化的可能性比LD小很多，如果耦合压好了应该焊前与焊后变化不大，具有可行性。搜集至少5001000只的数据来分析，其前后的变化多大，这种变化是否可以忽略？终测的不良品与资源浪费的比较谁更便宜？如果有结论就可以大胆的提出改进的建议。解说：解说：实例实例3：擦拭初端的人是否允许擦终端？：擦拭初端的人是否允许擦终端？这个例子很值得思考，首先我们做质量控制的不是做八股，非教条主义也。设

32、想：员工既然是擦初端的员工，一定是受过上岗培训的，对标准是理解的。这种临时的顶替应该是允许的，只是在顶替前需要双方给出一定的管理方法。我希望将质量控制做活，规矩都是人定的，它也绝不是一成不变的，它需要完善、需要改革、需要突破前人没有想到的，它一定不是僵化的。如大型的社会活动（在公路上游行）或马拉松，一定有很多的事先的安排与要求，制定出相应的管理措施，来保证这些活动的举行。政府并不因为公路是修来跑汽车的，而拒绝举办这类活动。考驾照时是手动挡的，难道就不能开自动挡位的汽车？道理是一样的，希望我们在做现场控制的时候多想想方法，有些变通是必须也是必要的，但前提需要做约定和管理，现场控制的精华就在于不断的深化，不断的创新，“源头引得活水来”，这样的控制才能做到精彩才是控制的精髓所在。做好重要的小事做好重要的小事春秋时期，魏文侯曾经问过神医扁鹊，听说你们家兄弟三人，都精于春秋时期，魏文侯曾经问过神医扁鹊，听说你们家兄弟三人，都精于医术，那么谁的医术最好呢？扁鹊说，大哥的医术最好，二哥其次，我的医术，那么谁的医术最好呢？扁鹊说，大哥的医术最好，二哥其次，我的医术在三个人当中是最差的！医术在三个人当中是最差的！ 魏王不解，因为当时扁鹊的医术在各国几乎无人不