全面预算管理培训讲义(doc38页).ppt

1、全面预算管理 与控制-孙孙 犁犁请请保持手机保持手机处处于于振振动动或或关闭状态关闭状态保持保持开开放的心放的心态态 分享分享与与交流！交流！遵守遵守时间时间是我是我们们的美的美德德一一个个培培训训，全情投入！，全情投入！预算管理概述预算执行与控制年度计划与预算目标年度预算编制目目 录录目录目录问题交流绩效评价引子：引子：孙子从经曰过：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！ -计篇“凡事预则立，不预则废” 强调了计划的重要性，从公司层面而言，企业发展战略对于企业至关重要，从部门层面而言，公司年度经营指标、工作任务等是考核一个部门绩效的关键，而

2、对于每个员工而言，完善的工作计划则是其有效完成工作的充分保证。 孙子说的是开战前就预计能够取胜，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之前就预计不能取胜，是因为筹划不周，胜利条件不足。筹划周密，条件充分就能取胜；筹划疏漏，条件不足就会失败，更何况不作筹划，毫无条件呢？预算常见的误区1 1、缺乏全员性，纸上谈兵、缺乏全员性，纸上谈兵“编预算是单位负责人的事，与普通员工没关系”“编预算是财务部的工作，与业务部门没关系”2 2、没有约束力、没有约束力“预算没有用，超了找老总，签字就放行！”3 3、缺乏战略指导、缺乏战略指导重视短期效益，缺乏长期规划！4 4、本位主义、本位主义预算编制过程常伴随着一些不正

3、当的利益纠纷，预算成为博弈的工具！5 5、节流忘了开源、节流忘了开源只注重成本控制，资源配置缺乏长远考虑！6 6、上行下不效、上行下不效预算结果没有得到公司上下一致的认同！预算管理目目 录录目录目录思考：思考：什么是有效地控制？什么是有效地控制？8答案：答案：管理学中的所谓有效控制：管理学中的所谓有效控制： 就是以比较少的人力、财力和物力，较少的精力与时间使组织的 各项活动处于控制状态。一旦组织的某项活动出现偏差，则能及时纠正偏差，而且能使偏差所导致的损失降低到最低限度。 思考：预算是不是一种控制？初创期：以资本预算为重点发展期：以销售预算为重点成熟期：以成本预算为重点转型期：以现金预算为重点

4、企业生命周期与预算控制点现金为王现金流的重要性 与企业发展战略相配合的战略保障体系 基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公 司 战 略战 略 预 算年 度 预 算预 算 实 施预 算 考 评全面预算管理全面预算管理企企业业方方针针公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反反 馈馈控制控制资本预算资本预算企业规划市场机会与企业资源的最佳组合！三情分析企业战略规划长期经营计划投资与设备更新计划并购与重组计划人力资源计划研究与开发计划市场营销计划产品经营计划全面预算（年度经营指标）资本预算损益预算（收入、成本、费用预算）采购与生产预算融资预算现金

5、流量预算全面预算3.3.预算管理组织及职责预算管理组织及职责股东大会股东大会董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会预算管理部预算管理部 战略管理部战略管理部 财务财务/ /人力资源部人力资源部 各责任中心各责任中心 预算管理组预算管理组 审计部审计部 职责4.4.如何落实预算管理制度如何落实预算管理制度领导重视高层领导介入高层领导介入直接领导直接领导具体参与具体参与 预算制度明确职责预算制度明确职责 议事日程表议事日程表 预算管理部专业支持预算管理部专业支持没有预算就没有支出！总总则则预预算算管管理理组组织织全全面面预预算算编编制制预预算算执执行行控控制制全全面面预预算算考考评评预预算算管管

6、理理信信息息化化全面预算管理表单（载体）全面预算管理表单（载体）纲领性文件纲领性文件附附则则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度全面预算管理制度设计制度政策指引规范方式方式内容内容全员培训全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训人预算培训制定预算制度制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法规范预算管理职责、程序和方法议事日程议事日程编制议事日程表编制议事日程表操作指南操作指南表格化和预算操作说明表格化和预算操作说明沟通协调沟通协调领导参与的圆桌会议领导参与的圆桌会议年度计划与预算目标目目 录录目录目录语录：1 1、花钱比挣钱

7、重要！、花钱比挣钱重要！ 挣钱从花钱开始！挣钱从花钱开始！ 控制花钱是实现挣钱的第一步！控制花钱是实现挣钱的第一步！哈哈！他哈哈！他.他他.真能胡说！真能胡说！2 2、预算没有完成问题！、预算没有完成问题！ 只有执行好坏的问题！只有执行好坏的问题！3 3、魔鬼藏在预算的细节中！、魔鬼藏在预算的细节中！1.1.企业年度经营计划企业年度经营计划 经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。安排所形成

8、的计划体系。经营计划要预先确定：经营计划要预先确定： - - 未来要做什么？（目标）未来要做什么？（目标） - - 未来由谁去做？（责任）未来由谁去做？（责任） - - 未来何时做？未来何时做？ （时间）（时间） - - 未来如何去做？（措施）未来如何去做？（措施）经营计划制定方法o第一步第一步 用户想要什么？用户想要什么？- -所有的企业计划从分析用户需求开始所有的企业计划从分析用户需求开始o第二步第二步 竞争环境竞争环境- -竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势o第三步第三步 企业宗旨企业宗旨- -我们给用户什么？我们给用户什么？o第四步第四

9、步 3-53-5年的目标，达到此目标的关键成功因素年的目标，达到此目标的关键成功因素o第五步第五步 必须的产品及服务必须的产品及服务o第六步第六步 策略及实施计划策略及实施计划o第七步第七步 财务预测财务预测o第八步第八步 合作伙伴合作伙伴o第九步第九步 潜在外部问题及应急计划潜在外部问题及应急计划o第十步第十步 各项计划与预算各项计划与预算制定方法方法方法内容内容因素因素分析法分析法 将有可能影响各级责任单位预算期预算指标完成情况将有可能影响各级责任单位预算期预算指标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的方法分析主客观因素的各有关因素综合起来，采用一定的方法分析主客观因素的影响程度，最终进

10、行合理分解。的影响程度，最终进行合理分解。自主申报自主申报 由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在说明预由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环境的背景下，算期企业整体预算目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力大小与实际状况自主动员各级责任单位根据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目标中愿意承担的份额，经过申报其各自在企业整体预算目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。 基数法基数法 以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完成预算以

11、各级责任单位上年完成预算指标或前几年完成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上指标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。进行分解，确定预算目标的方法。分解下达分解下达 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/ /业绩业绩订立的正式书面协议订立的正式书面协议, ,它定义了公司各管理层的主要考核方面及它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准

12、，参与决定并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。业绩合同组成部分包括：业绩合同组成部分包括：KPIKPI类别、类别、KPIKPI指标、权重与目标，指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中

13、目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPIKPI性质不同而不同，性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。以反映公司战略意图，并体现激励作用。业绩合同业绩合同小的企业靠感情，大的企业靠契约！ 200年度业绩合同年度业绩合同受约人姓名：受约人姓名： 职位：职位： 总经理总经理 合同有效期：合同有效期：200 年年1月月1日至日至12月月31日日 发约人姓名：发约人姓名： 职位：职位： 董事长董事长 签署日期：签署日期： _受约

14、人签名：受约人签名：_ 发约人签名：发约人签名：_ 1004%次次10%人力资源开发人力资源开发向董事会提交述职报告向董事会提交述职报告管理指标管理指标1000万元万元%30%新市场开发新市场开发自有产品市场占有率自有产品市场占有率产品研发进度产品研发进度经营指标经营指标4076388478万元万元万元万元万元万元%40%0%0%20%净利润净利润销售收入销售收入净现金流净现金流净资产收益率净资产收益率财务指标财务指标2008年合同目标年合同目标单位单位权重权重关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面主要业绩审核方面业绩合同 2008年度业绩合同年度业绩合同受约人姓名：受约人姓名：

15、 职位：职位： 市场经营经理市场经营经理 合同有效期：合同有效期： 2008年年1月月1日至日至12月月31日日 发约人姓名：发约人姓名： 职位：职位： 总经理总经理 签署日期：签署日期： _受约人签名：受约人签名：_ 发约人签名：发约人签名：_ 4100次次%0%0%提交述职报告提交述职报告销售队伍建设销售队伍建设管理指标管理指标100012622万元万元万元万元次次30%5%5%新市场开发新市场开发销售费用销售费用应收款周转率应收款周转率经营指标经营指标6388万元万元60%销售收入销售收入 财务指标财务指标2008年合同目标年合同目标单位单位权重权重关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）主

16、要业绩审核方面主要业绩审核方面预算编制的管理目目 录录目录目录原则原则n谁干事、谁花钱、谁编制预算n 谁管事、管什么事、编什么预算错误观念：财务部门同时领导预算、财务部门同时领导预算、 编制预算、管预算编制预算、管预算预算不是专属于财务人员的责任！1.1.全面预算编制程序全面预算编制程序董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会预算管理部预算管理部预算责任中心预算责任中心批准预算目标批准预算目标审议预算目标审议预算目标测算预算目标测算预算目标下达预算目标下达预算目标分解预算目标分解预算目标预算准备工作预算准备工作编制预算草案编制预算草案主管领导审议主管领导审议初步审查初步审查修改草案修改草案汇总

17、平衡汇总平衡质询审议预算质询审议预算批准预算批准预算下达预算下达预算下达预算下达预算执行预算执行预算谁花钱、谁办事谁做预算！成本中心、利润中心和投资中心 程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并

18、编制部门预算；上报预算方案。目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总 （1 1）增量法）增量法 增量法是在近几年实际数

19、据的基础上，考虑预算期各因素变增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下： 本期预算指标基期该指标实际数本期预算指标基期该指标实际数（或）（或） （2 2） 零基法零基法 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。数额大小，从而确定预算的方法。 （3 3）比率法）比率法 比率法是按预算期某项指标（如销售

20、收入）的一定比率计算比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。其基本计算公式如下：预算指标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项指标本期预算指标预算期某项指标2.2.全面预算编制方法全面预算编制方法 （4 4） 比重法比重法 比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期某项目预算指标预算期该项指标总额本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标占该项指标总额某个项目指标占该项指标总额的比重的比重 （5 5）定额法）定额法 定额法是按预算期某项

21、业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其基本计算公式如下：标。其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量本期预算指标预算期某项业务量单位业务量消耗定额单位业务量消耗定额 （6 6） 标准法标准法 标准法是按预算期国家或企业有关规定标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。的标准计算预算指标。 编制方法编制方法 （7 7）因素法）因素法 因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。费可以

22、按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。 （8 8）概率预算法）概率预算法 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。 （9 9）滚动预算法）滚动预算法 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月

23、份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。算的改进。编制方法编制方法 2008年预算年预算 第一季度第一季度 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数总数总数 2008年预算年预算2009年预算年预算 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 第一季度第一季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数 总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测滚动预算法应用滚动预算案例33经营预算经营预算销售收入预算销售收入预算研发费用预算研发费用预算销售成本预算销

24、售成本预算销售费用预算销售费用预算库存成本预算库存成本预算保修费用预算保修费用预算管理费用预算管理费用预算投资预算投资预算固定资产预算固定资产预算并购项目预算并购项目预算长期投资预算长期投资预算折旧与摊销预算折旧与摊销预算无形资产预算无形资产预算财务资金预算财务资金预算资金收支预算资金收支预算筹融资预算筹融资预算财务费用预算财务费用预算税金预算税金预算预算编制模型预算编制模型损益预算、资产负债预算、现金流量预算、预算指标损益预算、资产负债预算、现金流量预算、预算指标贸易费用预算贸易费用预算供应链管理费用供应链管理费用短期投资预算短期投资预算预算模型预算模型投资损益预算投资损益预算应收应付预算应

25、收应付预算在建工程预算在建工程预算预算编制模型预算编制表格 预算汇总表：预算汇总表：反映预算期某预算指标汇总金额反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。的预算表，如销售费用预算汇总表等。 预算明细表：预算明细表：反映预算期某预算指标明细金额反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。的预算表，如差旅费预算明细表等。 预算编制底表：预算编制底表：反映预算期某预算指标编制依反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。预算编制表格表格预算编制准备 分析上年预算执行情况分析上年预算执行情况 预测未来发展

26、趋势，制定经营计划预测未来发展趋势，制定经营计划 确定预算总目标及具体目标确定预算总目标及具体目标 提出预算编制要求（包括指标限定）提出预算编制要求（包括指标限定） 各职能部门准备工作各职能部门准备工作分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计划和准备分析指标、总结工作、预测未来、提出工作计划和准备基础数据基础数据 责任中心与预算部门的沟通责任中心与预算部门的沟通 预算部门对责任中心的指导预算部门对责任中心的指导预算编制准备部门部门预算编制前准备预算编制前准备财务部门财务部门预算执行情况分析；财务预测；融资和投资计划；预算预算执行情况分析；财务预测；融资和投资计划；预算目标测算；财务基础数据（如

27、折旧、应收应付款、生产目标测算；财务基础数据（如折旧、应收应付款、生产成本）等。成本）等。销售部门销售部门销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销售业务分析；市场和销售预测；营销活动方案（如促销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）销、广告、渠道）；销售基础数据（如销售品种、定价）等。等。生产部门生产部门生产情况分析；生产预测；生产基础数据（如产量、品生产情况分析；生产预测；生产基础数据（如产量、品种、规格、消耗定额、废品率等）。种、规格、消耗定额、废品率等）。研发部研发部研发情况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、研发情况分析；研发基础数据（如项目、进度、质量、技术要

28、求、费用标准等）。技术要求、费用标准等）。人力人力资源部资源部人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培人力资源现状分析；人力资源活动安排（如招聘、培训）；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）；人力资源基础数据（如岗位设置、工资标准、培训）。训）。采购部门采购部门采购业务分析；供应市场预测；采购基础数据（如采购采购业务分析；供应市场预测；采购基础数据（如采购物资的品种、数量、规格、单价、供应商及地点等）。物资的品种、数量、规格、单价、供应商及地点等）。预算编制前准备预算编制前准备 3.3.部门计划与预算编制部门计划与预算编制销售部门 （1 1）分析现状）分析现状对当前市场状况、竞

29、争对手及产品、销售渠道和促销工作对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。销售预测。这种预测要求调研部门必须和其它部门相配合。（2 2）确定目标）确定目标销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。 （5 5）制定销售策略）制定销售策略确立目标以后，企业各部门要制

30、订出几个可供选择的销售确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。策略方案，以便从中进行评价选择。 （4 4）编制销售计划和预算）编制销售计划和预算由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在由负责销售的副总经理负责、把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠一起，经过统一协调，编制销售品种、数量、价格、促销和渠道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算。道等计划；编制销售收入、应收帐款和销售费用预算。项目项目销售预算编制销售预算编制目的目的规划企业预算期的销售收入和应收帐款。销售规划企业预算期的销售收入和应收

31、帐款。销售预算是企业全面预算编制的起点。预算是企业全面预算编制的起点。内容内容销售收入预算和应收帐款预算销售收入预算和应收帐款预算依据依据目标利润、销售预测（经济周期、行业发展、目标利润、销售预测（经济周期、行业发展、竞争对手、定价策略、信用政策、广告促销）竞争对手、定价策略、信用政策、广告促销）等）、帐款回收天数等）、帐款回收天数方法方法销售收入预算预计销售量预计销售单价销售收入预算预计销售量预计销售单价应收帐款预计可按帐款回收天数计算应收帐款预计可按帐款回收天数计算表格表格销售收入预算表（按年分季度；按品种、客户、销售收入预算表（按年分季度；按品种、客户、地区别编制）。地区别编制）。应收帐

32、款预算表（现金收支预算表的依据）应收帐款预算表（现金收支预算表的依据）销售预算编制销售预算编制 季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量（件）预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）销售单价（元）8080808080销售收入（元）销售收入（元）160000240000320000320000960000 销销 售售 预预 算算 2009年度年度 余额及本余额及本期发生额期发生额每季度实收数每季度实收数一一二二三三四四期初余额期初余额5000050000第一季度销售收入第一季度销售收入1600009600064000第二季度销售收入第二季度销售收入2400001

33、4400096000第三季度销售收入第三季度销售收入320000192000128000第四季度销售收入第四季度销售收入240000144000期末余额期末余额96000合合 计计914000146000208000288000272000 应应 收收 帐帐 款款 预预 算算 2009年度年度 单位：元单位：元 假定当季收入假定当季收入60%收现，收现，40%下季收现下季收现生产生产部门部门 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的

34、总体计划。企业的生产计划是根据销售计划及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。计划和计划工作程序、以及

35、计划的实施与控制工作。 生产计划的主要指标有：产品品种、生产计划的主要指标有：产品品种、质量、产量、产值、成本等指标。质量、产量、产值、成本等指标。生产部门生产部门 计划层计划层次次计划计划频率频率计划约束计划约束条件条件计划计划展望期展望期计划涉及的人计划涉及的人员员计划的细节计划的细节经营计划经营计划年年市场环境、销市场环境、销售收入、生产售收入、生产规划规划中长期计中长期计划划1 15 5年年董事会、高级管董事会、高级管理人员、中层干理人员、中层干部部（1 1）工厂的选址或扩大设备）工厂的选址或扩大设备投资投资（2 2）投资、融资计划）投资、融资计划生产计划生产计划月月把销售收入落把销售

36、收入落实到产品系列实到产品系列和产品品种和产品品种年度，年度，约约1 12 2年年生产管理、市场生产管理、市场营销、财务管理营销、财务管理人员人员（1 1）加工能力的获得）加工能力的获得（2 2）采购提前期的物料采购）采购提前期的物料采购（3 3）劳动力需求）劳动力需求（4 4）综合库存计划）综合库存计划主生产计主生产计划、粗能划、粗能力计划力计划周月周月产品项目层的产品项目层的预测及订单数预测及订单数目目季度，季度，1 11212月月生产副厂长、计生产副厂长、计划调度员、生产划调度员、生产人员、市场人员人员、市场人员（1 1）订单数量的确定）订单数量的确定（2 2）物资采购计划）物资采购计划

37、（3 3）能力水平及负荷计划）能力水平及负荷计划物料需求物料需求计划、详计划、详细能力计细能力计划划天周天周物料库存水平、物料库存水平、采购提前期、采购提前期、加工提前期加工提前期月度周月度周1 13030天天主生产计划员、主生产计划员、设备科长、车间设备科长、车间主任主任（1 1）依）依BOMBOM分解物料需求分解物料需求（2 2）依工艺路线等分解详细）依工艺路线等分解详细能力计划能力计划采购计划、采购计划、生产加工生产加工计划计划周月周月或或天周天周订单完工期、订单完工期、采购提前期、采购提前期、加工提前期加工提前期天周天周1 17 7天天或天月或天月1 13030天天车间调度员、采车间调

38、度员、采购员、班组长、购员、班组长、车间主任、采购车间主任、采购科长科长（1 1）生产排程和完工时间）生产排程和完工时间（2 2）采购发出及收货时间）采购发出及收货时间 MRPIIMRPII（制造资源）计划层次分析（制造资源）计划层次分析项目项目生产预算编制生产预算编制目的目的规划企业预算期的生产规模及其产品结构。生规划企业预算期的生产规模及其产品结构。生产预算编制应体现以销定产的原则。产预算编制应体现以销定产的原则。内容内容生产产量和产品品种预算生产产量和产品品种预算依据依据销售预算、存货情况、生产设备能力、材料及销售预算、存货情况、生产设备能力、材料及人工获得情况、生产经验和质量等人工获得

39、情况、生产经验和质量等方法方法生产预算预计销售量预计期末存货量预生产预算预计销售量预计期末存货量预计期初存货量计期初存货量表格表格生产预算表（按年分季度；按品种）。生产预算表（按年分季度；按品种）。生产预算编制生产预算编制直接材料项目项目直接材料预算编制直接材料预算编制目的目的规划企业预算期的直接材料耗用、采购业务和规划企业预算期的直接材料耗用、采购业务和应付帐款。应付帐款。内容内容直接材料消耗预算、采购成本预算、应付帐款直接材料消耗预算、采购成本预算、应付帐款预算预算依据依据销售预算、生产预算、消耗定额、存货预算、销售预算、生产预算、消耗定额、存货预算、采购定价、采购管理、付款条件等采购定价

40、、采购管理、付款条件等方法方法采购数量预算预计产量单耗量预计期末采购数量预算预计产量单耗量预计期末存货量预计期初存货量存货量预计期初存货量应付帐款支付周期应付帐款支付周期表格表格直接材料预算表（按年分季度；按品种）。直接材料预算表（按年分季度；按品种）。应付帐款预算表（现金收支预算的编制依据应付帐款预算表（现金收支预算的编制依据直接材料预算编制直接材料预算编制案例 季度季度Q1Q1Q2Q2Q3Q3Q4Q4全年全年预计生产量（元）预计生产量（元）210021003100310039003900292029201202012020单耗（公斤）单耗（公斤）2 22 22 22 22 2材料耗用量材料

41、耗用量420042006200620078007800584058402404024040加：期末库存加：期末库存124012401560156011681168920920920920减：期初库存减：期初库存840840124012401560156011681168840840预计材料采购量预计材料采购量460046006520652074087408559255922412024120单位采购成本单位采购成本5 55 55 55 55 5预计采购金额预计采购金额2300023000326003260037040370402796027960120600120600 直直 接接 材材 料料

42、 预预 算算 2009年度年度 金额单位：元金额单位：元 假定：期末库存为下季用量的假定：期末库存为下季用量的20%20%，年初库存为，年初库存为840840公斤，年末库存为公斤，年末库存为920920公斤公斤余额及本余额及本期发生额期发生额每季度实付数每季度实付数一一二二三三四四期初余额期初余额1200012000第一季度材料采购第一季度材料采购23000920013840第二季度材料采购第二季度材料采购326001304019560第三季度材料采购第三季度材料采购370401481622224第四季度材料采购第四季度材料采购2796011184期末余额期末余额16776合合 计计11582

43、421200268803437633408 应应 付付 帐帐 款款 预预 算算 2009年度年度 单位：元单位：元 假定当季支付采购金额假定当季支付采购金额40%，下季支付，下季支付60%合同约定的付款条件直接工资项目项目直接工资预算编制直接工资预算编制目的目的规划企业预算期的工时消耗和生产工人工资。规划企业预算期的工时消耗和生产工人工资。内容内容工时消耗和直接工资成本工时消耗和直接工资成本依据依据生产预算、工时定额、工资水平、劳动效率、生产预算、工时定额、工资水平、劳动效率、人力资源管理等人力资源管理等方法方法直接人工总工时预算预计产品产量单位产直接人工总工时预算预计产品产量单位产品直接人工

44、工时品直接人工工时直接工资预算直接人工总工时预算预计小直接工资预算直接人工总工时预算预计小时工资率时工资率表格表格工资总额预算表工资总额预算表直接人工分配预算表直接人工分配预算表直接工资预算编制直接工资预算编制现金预算项目项目现金预算编制现金预算编制目的目的规划企业预算期的现金收支及其平衡。规划企业预算期的现金收支及其平衡。内容内容现金收入、现金支出预算现金收入、现金支出预算依据依据经营预算、投资和融资预算、期初现金余额等经营预算、投资和融资预算、期初现金余额等方法方法现金多余或不足期初现金余额本期现金收现金多余或不足期初现金余额本期现金收入本期现金支出入本期现金支出期末现金余额现金多余或不足

45、融资现金流期末现金余额现金多余或不足融资现金流入融资现金流出入融资现金流出表格表格现金预算表现金预算表现金预算月度资金预算预算与控制目目 录录目录目录1.1.全面预算审批控制全面预算审批控制预算审批要求 本着本着“先算后花，先算后干先算后花，先算后干”的原则，一般情况下的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。 如果客观环境、内部条件以及公司如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序。的执行预算外审批程序。 预算结余可以跨月份使用，预算结余可以跨月份使用，

46、但不能跨年度使用。但不能跨年度使用。预算审批制度 预算审批程序预算审批程序预算内审批、预算外审批和立项审批预算内审批、预算外审批和立项审批 预算审批标准预算审批标准重要事项与非重要事项审批标准的划分重要事项与非重要事项审批标准的划分 预算审批权限预算审批权限审批层级：董事会、董事长、审批层级：董事会、董事长、总经理、财务总监、主管副总经理、总经理、财务总监、主管副总经理、职能部门负责人职能部门负责人（审核、批准和核准）（审核、批准和核准）预算审批制度预算审批权限董事董事长长财务财务总监总监总（副）总（副）经理经理部门部门经理经理财务财务经理经理联签联签投资活动投资活动购买设备购买设备对外投资等对外投资等融资活动融资活动增加资本增加资本长期借款长期借款短期借款等短期借款等经营活动经营活动购材料购材料差旅费等差旅费等Process流流程程预算审批权限权限预算审批程序经办部门预算管理组授权领导预算申请审核审核预算内财务总监财务部领导审核预算外核准审核支付规定内预算外审批程序审批预算审批程序 针对例外情况的特批也必须附加控制措施： 明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由预算室提供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响例外审批例外转化例内机制流