卓越绩效评价准则【精选-】

1、 卓越绩效评价准那么 卓越绩效评价准那么第一讲 概论第二讲 ?卓越绩效评价准那么?根本内容第三讲 ?卓越绩效评价准那么?的实施 卓越绩效评价准那么第一讲 概论一、为什么要发布?卓越绩效评价准那么?二、国际质量奖及其开展趋势三、卓越绩效准那么的结构和分析四、卓越绩效准那么所表达的价值观 卓越绩效评价准那么一、为什么要发布?卓越绩效评价准那么?卓越绩效准那么产生的时代背景卓越绩效准那么的作用卓越绩效准那么的意义分析：木桶原理听诊器方向盘 卓越绩效模式产生的管理背景卓越绩效模式卓越绩效评价准那么质量奖模式卓越绩效卓越绩效的产生基于质量概念的演进质量管理的演进质量你想到的是什么？ 卓越绩效模式产生的时

2、代背景21世纪的时代变化经济全球化经济无国界，市场全球化，国内与国际市场的统一 竞争日益加剧，资源在全球范围最正确配置技术进步和需求多样化成为必然趋势 兴旺国家的价值观向周边国家传播 知识经济社会到来产业革命追求的理想社会结束 追求生产效率和数量 追求质量以有形“物资资产为中心的经济 无形“智力资产为中心的经济 标准化大批量少品种生产 个性化、创造性的多品种和小批量生产 质量概念的进化战略性质量的时代生产者主导的质量消费者主导的质量竞争性的质量战略性质量第一代供不应求第二代供大于求第三代竞争加剧第四代经济全球化致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品，提高效率 追

3、求高质量、低价格，提高市场占有率 致力于顾客满意，追求综合质量Q.C.D识别顾客当前和未来的需求和期望 顾客追求比较优势的质量 注重差异化，追求具有独创性的，有魅力的质量，确保市场上的竞争优势 将“质量是顾客价值的核心概念化，提升“通过质量创 造顾客价值核心竞争力将“通过质量创造价值确定为企业的核心战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策符合性质量适用性质量经营质量点：质量检验阶段线：SPC向前端的延伸/开展面：TQC/CWQC向所有职能领域的扩展体：TQM大质量的系统化管理网：面向利益相关方的质量链/价值链 现代质量管理 “点、线、面、体、网的开展轨迹过程大质量职能IQCFQCP

4、QC设计采购生产质量效劳行政支持营销统计过程控制XiXpY产品质量经营质量工作质量股东顾客供应商员工社会统计质量控制（SQC）质量检验 quality inspection1900-1930年代1940年代1960年代至今TQC/CWQCISO9000六西格玛 （SIX SIGMA） 管理体系整合与改进方法整合 Integration of Management Systems and Integration of Improvement Approaches波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后 质量管理发展示意图Quality Management Develop

5、ment零缺陷理论Zero Defect Theory1979年全面质量管理(TQM)继承性的开展successive development 继承性的开展 质量管理的境界：检验控制、预防和保证改进和创新卓越卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功卓越评审：自评30%50%开展从过程到结果的自我评价，识别优势并稳固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足客户要求追求卓越 质量管理开展的

6、四重境界 Review of the quality management history: four realms社会顾客供给商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？ 五大利益相关方理解卓越绩效模式利益相关方、长短期利益的平衡！和谐共赢 综合满意股东顾客供应商员工社会创造平衡的价值股东顾客供应商员工社会 一种卓越经营的哲学和方法卓越绩效质量奖模式TQM体系，用于 构建组织的TQM； 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度 理解卓越绩效模式： 非规定性、开放性的管理框架理解卓越绩效模式： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求

7、的偏差。审核卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的筹划工作提供了一种框架和评价工具管理框架测量诊断仪卓越绩效模式、6SIGMA和ISO9001的互补关系示意图卓越绩效模式 6SIGMA ISO9001过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源识别应重点改进的业务领域 6 S IGMAQC C /合理化建议决定型改进战略方向 战术解决 接口于“界定 并行推进6SIGMA 和QCC etc 卓越绩效模式与六西格玛:互补性 卓越绩效评价准那么二、国际质量奖及其开展趋势美国鲍德里奇国家奖欧洲质量奖日本戴明奖我国国家质量奖GB/T195802004GB/Z195

8、792004 卓越绩效模式的产生应对新世纪的挑战竞争是提高质量的根本驱动力提高质量需要鼓励和引导许多国家通过国家质量奖方案来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准 已成为卓越绩效的典型模式 世界各国质量奖全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：美国波多里奇国家质量奖1987年设立 奖项：制造业、效劳业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖1991年设立欧洲质量基金会 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖1951年设立 奖项：大奖专家、实施奖企业、事业所奖1999年启动欧洲质量奖

9、模式 The EFQM Excellence Model领导10%人员9%)方针和战略 8%)合作伙伴和资源9%)过程14%人员结果 9%)顾客结果 20%)社会结果 6%)主要绩效结果15%手段结果创新和学习波多里奇Malcolm Baldrige其人，里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量本钱高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间竭力倡导质量管理，对推动质量提

10、高法立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：?1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107?，1987.8.20由里根总统签署生效。 美国波多里奇国家质量奖的设立背景立法目的：提高质量和生产率获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。奖励、认可获奖的卓越组织每年由总统亲自颁奖，并要求其分享经验，为全美提供典范。建立评审标准和指南每年更新，为美国公司、政府和其他组织用于自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进时机，持续改进和创新，追求卓越每年扩散至数百万个组织。为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、

11、指导。美国波多里奇国家质量奖的设立背景 至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖相同的波奖标准，1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。不只是为了获奖 美国波多里奇国家质量奖的成就波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后地开展，使之重新回到世界经济霸主地位置马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用 假设你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我就是坚信，做为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前总统克林顿美国前商业部长德里 从1988年到2004年，已有5

12、0多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部CGISS 人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上； 过去3年来，整体顾客满意度和重复购置及推 荐满意度水平超过88%。 从1999年来, 资产回报率达7% ，而电信工业同期平均是负值。 无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。两次获奖的美国波多里奇国家质量奖的成就NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。

13、19901999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。美国波多里奇国家质量奖的成就 中国全国质量管理奖曲折历史19821991：方案经济时代的质量管理奖典型特点：配额，非竞争型奖项19961997：试点恢复2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威品牌最高荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志 设立全国质量管理奖的目的一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、效劳质量，进而重视经营质量二是通过卓越绩效模式，引导和鼓励企业追求卓越的质量经营

14、，加速培育我国具有国际竞争力的企业三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广阔企业分享，提高我国企业的整体水平。?全国质量管理奖卓越绩效模式对提升我国企业国际竞争力的意义?中国质量协会副会长兼秘书长 马 林20012004全国质量管理奖获奖企业名单2001年（5家）2002年（6家）宝山钢铁股份有限公司（制造业）海尔集团公司 （制造业）青岛港务局 （服务业）上海大众汽车有限公司（制造业）青岛海信电器股份有限公司（制造业）上海三菱电梯有限公司（制造业）中建一局建设发展公司（制造业）上海日立电器有限公司（制造业）联想（北京）有限公司（制造业）青岛啤酒股份有限公司（制造业）厦门ABB开关有限公

15、司（小企业）2003年（6家）2004年（8家）武汉钢铁股份有限公司（制造业）宜宾五粮液股份有限公司（制造业）兖州煤业股份有限公司（制造业）贵州茅台酒股份有限公司（制造业）济南钢铁股份有限公司（制造业）大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司（服务业）中天建设集团有限公司（制造业）南通醋酸纤维有限公司（制造业）浙江正泰电器股份有限公司（制造业）杭州卷烟厂 （制造业）英特尔产品（上海）有限公司（制造业）上海国际机场股份有限公司（服务业）中国网通集团天津市通信公司（服务业）清溢精密光电（深圳）有限公司（小企业）广西玉柴机器股份上海贝尔阿尔卡特股份中铁建设集团青岛建设集团公司浙江德力西电器股份

16、湖南华菱涟源钢铁香港地铁效劳浙江移动通信有限责任公司效劳上海移动通信有限责任公司效劳深圳海外装饰工程公司 小型2005年度获奖企业名单共10家 全国质量管理奖获奖企业提名奖：万向钱潮股份万辉涂料 鼓励奖：华北石油管理局第一机械厂青岛钢铁万丰奥特控股集团中利科技集团上海市电力公司市区供电公司深圳圣廷苑酒店山西太钢不锈钢股份潍柴动力股份厦门航空 卓越绩效评价准那么系以美国质量奖准那么为蓝本，结合中国质量管理实际而制定的。在内容上有一些差异：1. 在波奖的“测量、分析和知识管理原内容根底上，增加了“改进局部，并将该类目后移至“经营结果前。2. 波奖的“以人为本类目扩展为包括人力资源、财务资源、根底设

17、施、信息、技术、相关方关系在内的“资源类目。3. 平安管理在“社会责任和“人力资源中重复强调，“工作环境包含了“员工参与的软环境。4. 分值分配上也有一些改变。5. 明确表达了科学开展观的内涵： 建立以人为本的人力资源开发和管理系统 全面质量的理念 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹 诚信准那么 在制定战略、评价结果时要考虑可持续开展的要求和相关因素。 科学开展观就是十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的开展观，促进经济社会和人的全面开展，按照“统筹城乡开展、统筹区域开展、统筹经济社会开展、统筹人与自然和谐开展、统筹国内开展和对外开放的要求推进各项事业的改革和开展。

18、与美国波多里奇质量奖准那么的主要差异 三、卓越绩效准那么的结构和分析结构图：P3图11 逻辑关系分析 过程：方法展开学习整合：结果评分项分值系统评价方法卓越绩效标准的框架组织概述环境 关系 挑战2战略方案5资源1领导3顾客与市场领导作用三角6过程管理经营结果三角7经营结果4测量、分析和改进 2005美国波奖与GB/T19580的分值比较条款类目 美国波奖 卓越绩效评价准那么 (GB/T19580)1领导 120分 100分2战略 85分 80分3以顾客和市场为中心 85分 90分4测量、分析和知识管 90分 100分 理改进5以人为本资源 85分 120分6过程管理 85分 110分7经营结果

19、 450分 400分总分 1000分 1000分 透 视各种组织认清现状，识别长处，找出缺乏并力求知己知彼的一个管理工具提供了一个沟通平台，帮助沟通企业经营管理问题，有助于认清组织的强弱所在，明确竞争位置，需要改进的领域是企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘，有助于思想管理实践中突出重点与全面兼顾的结合为建立企业的未来开展，有利于正确的评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上 卓越绩效模式的核心价值观哲学卓越绩效模式标准的基石和浓缩反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结根植于高绩效组织的信念和行为中，在一个结果导向

20、的框架中整合关键业务要求的根底，采取行动和反响的依据 四、卓越绩效准那么所表达的价值观领导作用以顾客为导向培育学习型组织和个人建立组织内部与外部合作伙伴关系灵活性和快速反响注重未来追求持续稳定开展四、卓越绩效准那么所表达的价值观管理创新基于事实的管理社会责任与公民义务重视结果和创造价值系统的观点 1、远见卓识的领导领导作用确立组织的开展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；制定组织的开展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远开展；调动、鼓励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出奉献，做到全员参与、改进、学习和创

21、新；以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带着全体员工克服困难，实现目标。 2、以顾客为导向追求卓越企业的产品、效劳、质量和绩效是由顾客和市场来评价的；为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客不满意降到最低，并驱动改进和创新；为顾客提供个性化和有特色的产品和效劳对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。内/外部顾客链驱动 3、培育学习型的组织和个人组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应

22、新的开展变化；个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工开展带来新时机，是组织对员工成长的一种投资；组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门，个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最正确工作方法和标杆学习；开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享;强调学习的有效性，要能解决现存的问题。 4、尊重员工和合作伙伴在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供开展时机；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；在外部，与顾客、供给商、银行、社会团

23、体等建立战略联盟与合作伙伴关系；建立战略合作伙伴关系的原那么是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。 5、快速反响和灵活性电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、本钱和效率方面的改进；为了实现快速反响，要缩短产品更新周期和产品、效劳的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事、“按标准生产，还要有更多的灵活性；培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工

24、作岗位和任务变化的需要。 6、关注未来追求持续稳定开展持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；要制定组织的开展战略，分析和预测影响组织开展的各种因素：顾客期望、新的时机、市场占有率、技术开展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期方案，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；为了追求组织持续、稳定开展，要重视与员工和供给商的同步开展联盟与合作。 7、管理创新创新是对产品、效劳和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品的创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、

25、运行机制和业务流程等多方面的创新；要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一局部，促使全体员工积极地参与变革危机意识，管理变革风险管理，接受变革能够容忍失败。 8、基于事实的管理组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致本身也要评价和改进，应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致改进；绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和效劳质量、运作效率、供给商和员工开展、本钱和财务绩效等；对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析和自己比、和竞争对手比、和标杆比，采取措施进行改进PDCA;分析可用于多种用途：筹划

26、、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效比照。 9、社会责任和公民义务组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康，平安和环境，节约资源和预防污染；应从产品设计开始就考虑到环境、资源和平安等方面的需求；不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准要求；公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等，在社会活动中起到引导和支持作用。 10、重在结果及创造价值结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；要为利益相关方顾客、员工、股东、供给商和社会创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；经营结果不限

27、于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和效劳的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；“结果应是有“因之果，是“方法展开的结果；“方法展开的成熟度如何要看“结果；方法展开的改进应以结果为导向。 11、系统的观点卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；系统的整体性、一致性、协调性；整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动方案整体；一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依方案、实施、测量和改进运作的一致性纵向；协调性意味着绩效管理体系中的各独立局部，以充分协调的方法运作横向。GB/T19580和GB/Z19579：一对联合

28、使用的标准GB/Z19579?卓越绩效评价准那么实施指南? 规定了组织卓越绩效的评价要求 用于组织自我评价和质量奖的评价 对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。GB/T19580?卓越绩效评价准那么?领导战略资源过程管理测量、分析与改进经营结果顾客 与市场 盛放组织竞争力的木桶木桶原理：7个类目构成木桶组织的7个木板。每一块木板都必须足够长。 卓越绩效评价准那么第二讲 ?卓越绩效评价准那么?根本内容GB/T19580 卓越绩效准那么国家标准4.1 领导1004.1.1 组织的领导(60)4.1.2 社会责任(40)4.

29、2 战略(80)4.2.1 战略制定(40)4.2.2 战略部署(40)4.3 顾客与市场(90)4.3.1 顾客和市场的了解(40)4.3.2 顾客关系与顾客满意(50)4.4 资源(120)4.4.1 人力资源(40)4.4.2 财务资源(10)4.4.3 根底设施(20)4.4.4 信息(20)4.4.5 技术(20)4.4.6相关方关系4.5 过程管理(110)4.5.1 价值创造过程(70)4.5.2 支持过程(40)4.6 测量、分析和改进(100)4.6.1 测量与分析(40)4.6.2 信息和知识的管理(30)4.6.3 改进(30)4.7 经营结果(400)4.7.1 顾客与

30、市场的结果(120)4.7.2 财务结果(80)4.7.3 资源结果(80)4.7.4 过程有效性结果(70)4.7.5 组织的治理和社会责任结果(50) 卓越绩效评价准那么?卓越绩效评价准那么?解析1 范围2 标准性引用文件3 术语和定义4 评价要求?卓越绩效评价准那么?国家标准框架图过程：方法展开学习整合结果4.2战略80分4.4资源120分4.1领导100分4.7经营结果400分4.3顾客与市场90分4.5过程管理110分4.6测量、分析与改进100分 卓越绩效评价准那么?卓越绩效评价准那么?解析1 范围2 标准性引用文件3 术语和定义卓越绩效治理标竿价值创造过程支持过程 卓越绩效评价准

31、那么4 评价要求4.1 领导4.2 战略4.3 顾客与市场4.4 资源4.5 过程管理4.6 测量、分析和改进4.7 经营结果 卓越绩效评价准那么4.1 领导4.1.1 组织的领导4.1.2 社会责任4.1领导概览4.1.1组织的领导(60分)组织应说明高层领导如何确定开展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效4.1.2社会责任(40分)组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德标准方面的做法。4.1.1.1高层领导的作用 价值观、开展方向及绩效期望确实定和传达 营造一个良好的气氛或环境4.1.1.2组织的治理 组织行为的管理者责任 财务责任内外部审计的独立性 股东及其他相关方利益的保护

32、4.1.1.3组织绩效的评价 组织的绩效与能力的评价 主要绩效测量方法,近期结果、发现 确定改进优选次序和创新时机 评价高层领导绩效，改进领导效率 4.1.2.1公共责任 产品、效劳及运营等对社会的影响及措施， 关键过程、测量方法和目标 预测公众隐忧，并做好准备.1.2.2道德行为 交易往来中遵守诚信准那么和道德标准 主要过程、测量方法或指标 4.1.2.3公益支持 确定支持重点 全员为社区做奉献 4.1 领导要点 如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的此岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领航和引导，“领航和“引导是领导者所必须具备的最根本的职能定位和作用。

33、 “领航从根本上说就是建立一个组织未来的开展方向和绩效目标，并通过战略筹划和决策予以落实。组织未来的开展方向和绩效目标通常表达于组织的使命和愿景。 “引导那么意味着要在组织中建立起一种气氛，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化气氛。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并表达授权、主动参与、创新、快速反响、学习和守法诚信等要点。当处于电场之中时：强大的磁力！NS领导就是要在组织中营造这样一种“场使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心使命指组织的角色。使命答复这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所效劳的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景指组织所渴望的未

34、来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。价值观指期望组织及其员工如何运作的指导原那么和/或行为准那么。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。(行为 心理)有志者，事竟成：一些公司的愿景例如沃尔玛：2000年时成为价值1250亿美元的公司 1990福特：使汽车群众化20世纪初索尼：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象20世纪50年代初 企业文化的三重结构外在表现和载体精神层（使命、愿景、价值观）制度层体系文件/非文件程序/潜规则物质层核心和灵魂展开、约束和规范何为企

35、业文化？ 企业在长期的生存和开展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、根本信念和行为标准等的总和及其在企业活动中的反映。企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络人、素质、沉船测试 需求层次理论 Theory of needs hierarchy)生理需要平安需要归属和爱的需要尊重的需要认识和理解需要审美需要自我实现需要缺失需要基本需要成长需要社会需要激励理论工作动机工作需要收入需要：希望获得能够维持根本生活水平的工资前景需要：对增加收入的期望，希望自己努力的工作能够换来更多的

36、报酬安康的需要：享有健康和平安的标准，合理的工作时间和医疗保健归属和尊重的需要：使人在社会团体中找到归属感和得到他人的尊重自我实现的需要：工作是为了表现自己的潜力高低物质利益驱动内在开展驱动动机目标鼓励：期望理论动力效价X期望值动力：指一个人所受鼓励的程度； 效价：一个人对某一结果的偏好程度，效果的价值期望值：某一特别行动会导致一个预期结果的概率。 现代组织结构类型和方式基于团队的结构：整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。矩阵型结构：在传统的职能型结构根底上，针对工程产品，从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和工程产品部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理

37、和工程经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。无边界组织：其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。 对领导作用的测评和评价：360度评价 在对高层领导的绩效评价中，可使用360度绩效评价方法。 传统的员工绩效评价：由直接主管进行自上而下的评价； 360度评价：还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价，一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行，这种评价更加全

38、面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反响，有利于领导系统的有效改进。 社会责任 古典观点主张高层领导唯一的社会责任就是利润最大化；社会经济会观点认为高层领导的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利，这一立场是基于社会对企业的期望已经发生变化，因为公司并非只是对股东负责的独立经济实体，他们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通过购置产品和效劳等对其提供支持。?财富?杂志在对1000家公司的调查中发现，95的被调查者坚信在今后几年内，他们将必须采用更具有社会责任感的企业行为以维持其竞争优势。 社会责任促进可持续开展是

39、组织社会责任的重要方面。可持续开展是指既满足现代人的需求又不损害满足后代人需求的能力。 公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和效劳、组织的运营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有的社会影响和风险，再确定重大的影响和风险，建立关键的管理过程、测量方法和指标，进行监控和持续改进。1针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用GB/T24001标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。 这些方法可以组合使用，如：使用GB/T24001建立管理框架，采用清洁生产或环境标志自我声明来充实环境管理的内涵，实现优势互补，共同提高环境绩效。2针对职业健康和平安、公共卫生等

40、方面的风险，可采用GB/T28001标准等方法。3针对产品平安等方面的影响，可采用产品平安认证等方法，如CCC强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治安等方面的影响，那么可以通过配合实施当地法规来应对。 公共责任 标准内容相互关系的系统理解“领导类目 社会责任 组织的领导利益相关方的期望履行公共责任环境保护、平安等确保诚信经营重点公益支持组织绩效的评审 高层领导的作用组织的治理根基确定评审关键绩效和能力的方法评审关键绩效，识别改进和创新时机，并按优先次序实施评价、改进高层领导系统的有效性确定、展开和沟通组织的方向和价值观创造“授权、主动参与、创新、快速反响、学习及遵守法律法规、诚信经营的环

41、境对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度 卓越绩效评价准那么4.2 战略4.2.1 战略制定4.2.2 战略部署4.2战略概览4.2.1战略制定40分4.2.2战略部署40分制定过程、主要步骤、参与者及时间区间关键因素及数据、信息的收集和分析 顾客和市场的需求、期望和时机 竞争环境及竞争能力 重要创新或变化 组织的资源优、劣势，特有要素 变化、时机及潜在风险C战略目标 目标及时间表 如何应对战略挑战 如何均衡受益者需求4.2.2.1行动方案的制定及部署短期及长期行动方案、关键变化人力资源的要求及方案资源的配关键绩效测量/指标，协调一致涵盖范围4.2.2.2绩效预测关键绩效预测绩效

42、比较标杆、目标、历史 4.2 战略战略是组织对未来开展所做的全局性长远谋划战略是一个总方向，是对组织向何处开展以及如何开展的一个总规划战略反映着外界环境中所孕育的时机与威胁同组织自身能力的一种现实的结合战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。 4.2 战略4.2.1战略制定C)、关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要D)、如何进行战略调整适时分析、评估方案与实践的偏离，并考虑产品、效劳、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整特别是竞争对手和标杆的绩效目标表达逐年的目标值如股东的投资收益、顾客的满意

43、和成功、员工的学习和开展、供方的共同成长以及社会责任要求等环境分析宏观环境产业环境内部环境资源、能力与结构政策与法律经济社会与文化技术产业内竞争对手潜在进入者供方买方替代产品其他利益相关方 S（优势） W（劣势）l设备先进l产品技术含量高、档次高l有集团产品战略优势的支持l规模较大实力、成本优势明显l国内营销网络健全l品牌知名度高l产品生命周期短l海外市场营销能力较弱l本地供应商及设备不足l分包方管理水平较差l专家级技术人才不足 O（机会） T（挑战）l中国经济持续增长l丰富的人力资源l强大的中国产品市场l快速发展的本土化供应l行业产品发展速度快l新的国外竞争者抢占市场l原材料资源紧缺l国家取

44、消出口税收政策l与本地文化不太融合l竞争对手不断提高产品质量SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、时机(opportunities)、威胁(threats)案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程扭转型战略防御型战略多元化战略增长型战略内部劣势内部优势挑战时机IIIIIIIV战略选择评估矩阵公司根据战略选择评估矩阵，确定公司处于快速成长阶段，外部具有快速增长的市场容量和开展机遇，内部各职能要素优势明显，最终确立公司在2021年前采用增长型战略，即通过适当的投资，保持专业的A产品生产优势，力争成为世界最大最强的供给商。 “战略制定评价重点组织战略及目标的制

45、定是有系统的、基于多方面的客观事实分析，与高层领导方向是一致的。组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面对的挑战、可能的商机，均衡地考虑所有利益相关方地需要。组织战略及目标应按照实施情况，适时分析，评估，必要时加以修订。 “战略部署评价要点组织战略及目标须转化成相应的长期、短期规划/方案，明确所需的资源、活动、时间和责任。战略及目标、规划/方案的实施是有事前的筹划，并有相关的方案如人力资源和信息系统作支持。组织设立关键绩效指标系统，有效监测战略及目标、规划/方案的达成情况。对绩效的量度不只是跟踪，还要预测预测自己的、竞争对手的并进行比较。标准内容相互关系的系统理解“战略类目对上述方法进行评价、

46、改进、创新和分享，不断提升成熟度战略制定适时进行战略调整绩效预测：自己的和对手的制定监测战略规划实施的关键绩效测量指标系统制定战略规划包括人力资源方案，并配置资源实施之战略部署明确战略制定过程收集内外部关键因素，确定战略目标开展方向某企业战略目标时间表取决于行业特点：IT4.2.2.2绩效预测 某公司关键绩效指标测量系统序号指标类别指标名称单位1财务绩效销售收入万元2利润总额万元3顾客与市场绩效顾客满意度%4市场占有率%5高端市场占有率%6品牌价值万元7内部过程绩效铝型材产量吨8综合成品率%9准时交付率%10库存水平%11学习与成长绩效教育培训投入万元13员工收入增长率%14社会绩效税收总额万

47、元15公益支持万元 卓越绩效评价准那么4.3 顾客与市场4.3.1 顾客与市场的了解4.3.2 顾客关系与顾客满意4.3 顾客与市场概览4.3.1顾客和市场的了解40分4.3.2顾客关系与顾客满意程度40分4.3.1.1顾客和市场的了解目标顾客、顾客群与市场细分顾客要求以及购置动机产品/效劳设计、过程改进、营销的应用聆听及学习方法与业务需要及开展一致4.3.2.1顾客关系如何建立顾客关系顾客接触方式及接触要求投诉管理程序，如何确保有效、及时处理建立顾客关系的方法与战略规划及业务发 展一致4.3.2.2顾客满意度测量测量方法、数据有效，将信息用于改进产品、效劳的顾客跟踪，获取反响信息获取竞争对手

48、及标杆的比照信息确保测量方法适应业务需要及开展方向 4.3 顾客与市场4.3.1顾客和市场的了解40分组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和效劳不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购置的重要性；不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和效劳筹划、营销、过程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及开展方向定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保存/赢得/流失分

49、析和顾客投诉等 实施指南：明确组织的顾客外部顾客内部顾客指在组织内部各过程工序中接受产品或效劳的人员。在组织工作流程中，下一过程的员工是上一过程工序的顾客。关键顾客：80/20普通顾客：散户或其他公众顾客潜在顾客：有购置力但没有购置欲望含竞争对手的顾客；有购置欲望但没有购置力。密切关注竞争对手的顾客：扩大市场占有率的重要群体。尤其市场相对饱和，竞争剧烈 市场细分，确定目标顾客群有所为，有所不为。资源有限按地理细分：地理位置按人口因素细分：年龄、性别、收入、文化程度等；按心理特征细分：生活方式、消费个性等；按利益细分：购置产品所追求的利益 系列产品市场细分表市场细分目标顾客群影响其购买的主要因素

50、排序滋补品牌系列 全 国 性 品 牌中高收入群品牌、质量、包装优质产品系列中等收入群质量、品牌、价格优良产品系列中低收入群价格、品牌、质量中低档系列区域性品牌中等收入群文化内涵、价格、质量、品牌等物美价廉系列 市场定位竞争企业产品/效劳本企业产品/效劳消费者需求特点定位区1896，请喝可口可乐1923，享受渴望 1932，阳光下的冰凉1942，享受可口可乐， 只因为可口可乐本身！1965，享受可口可乐1993，永远的可口可乐1998，可口可乐给我感觉2000，每刻尽可乐， 可口可乐2001，活出真精彩 2002，抓住这感觉 顾客需求信息的分析利用顾客需求类别顾客需求特征针对性服务措施生活需要以

51、车代步，出行便捷，节约时间，享受生活随时满足用车需求，上下车方便，门对门服务，尽可能减少步行距离，行驶平稳舒适。工作需要上班注重时间概念，下班注重舒适度，能够在车厢里得到休息社交需要顾客需会客方显尊重约时不误，车辆整洁，注意礼节 不同层次顾客需求的分析利用顾客需求类别顾客需求特征针对性服务措施商务顾客完成社交，商务，游览观光等活动，起到商务车和私家车功能。车厢整洁，略懂外语，知晓一般礼仪和民族忌讳，特别注意理解，车型和结算方式多样化。普通顾客以车代步，快捷舒适。准时，便捷，整洁，舒适，服务礼貌。 长短途顾客需求的分析利用顾客需求类别顾客需求特征针对性服务措施短途顾客走便捷路线，快速到达。正确选

52、择路线，收费、结帐准确快捷。长途顾客路线经济，路况好，不颠簸，车厢有休闲杂志，音乐，能与司机适度交谈。注意顾客身体状况，选择路线征得顾客同意，议价业务要讲清细节，签署协议，车厢备有休闲杂志、音乐，适度与顾客沟通，出市境前向分公司办理出境手续。 特殊顾客需求的分析利用顾客需求类别顾客需求特征针对性服务措施儿童驾驶时注意儿童安全，单独接送儿童时关掉中央门锁。开窗注意高度，不要让儿童的手、头伸出窗外，仔细确认目的地，以免送错地方。年老体弱者避风，怕颠簸，对车厢温度敏感。掌握车厢温度及通风情况，平稳驾驶，下车注意顾客物品，根据需要协助顾客上下车，停车时尽可能靠近目的地。残疾人上下车得到驾驶员帮助，自尊

53、心不受伤害帮助提取物品，注意言行，不伤及顾客自尊心，停车时尽可能靠近目的地。旅游客人熟悉城市交通枢纽站，熟悉城市著名景点及沿途景观。4.3 顾客与市场分享企业生命白头偕老顾客忠诚度顾客终身价值正式战略伙伴 结婚一次性买卖 偶遇/一夜情顾客保存恋爱/同居确定伙伴关系订婚 5%-正式投诉60%-客户不表达，放在心上35%-在不同场合表示不满意顾客投诉的“冰山模型顾客满意度测量同行业标杆感知价值质量效劳品牌形象 货币体力时间风险感知质量顾客期望感知价值顾客满意顾客抱怨顾客忠诚ACSI模型方法内容网上顾客满意度测量方法分析与对策从粗放型向精细型转变调查要素的细分对相关要素进行细分，每年调查一次顾客对调

54、查要素的关注程度从片面性到全面性转变测量系统的改进从单纯的满意度问卷调查到顾客咨询投诉等数据信息等，进行顾客满意程度的测量从区域性向国际性转变调查范围的扩展从内地顾客的调查转到向包括港台地区顾客和日本韩国顾客的满意从缓慢性向快速性转变调查周期的调整专门的满意度调查的周期明显缩短，平时的特定测量能迅速组织从普通型向重点型转变调查重心的调整由于顾客的不断增加，公司为合理利用有效资源，有选择地向重点企业倾斜，进行测量案例：顾客满意度测量方法及分析流程顾客投诉分公司公司网站800热线调查判定正式受理B类A类分析鉴定制定改善措施执行理赔方案审核顾客确认效果确认结案结案YNNNN1、网上顾客投诉处理。顾客

55、在网上投诉时，公司网络立即短信通知相关人员现场处理。处理结束时，立即短信告知顾客已结案。2、投诉渠道多样化。顾客可以通过公司网站、分公司、800热线进行投诉。各接口人员将信息及时反响至分公司客服人员。3、快捷受理。在接到顾客投诉24小时内处理人员到达现场。4、客诉分类。分A、B类客诉。公司对核决权限充分授权，在权限内且投诉情况清楚，可当场处理，提高了处理时效。5、分段鉴定。对投诉因素及责任归属的分析鉴定分段进行。分公司现场初步鉴定；客服中心进一步鉴定；公司技术部门最终结合物性鉴定。6、理赔方式多样化。为方便顾客，理赔方式采用多种形式，考虑业务因素及长期合作，对局部非我公司责任顾客投诉，采用政策

56、性理赔。7、制定改善措施。相关责任部门制定改善措施，直至改善。8、以书面形式结案。以“顾客满意度确认书书面回复顾客处理方案，顾客签字回传即结案案例：竞争对手顾客满意程度调查方法某公司主要采用以下方法获取竞争对手及本行业标杆企业的满意程度信息，经过综合分析比较找出自身优势和差距。1、通过不定期与共同顾客交流会了解竞争对手信息：如召开供给商、代理商座谈会；走访同时使用本公司和竞争对手产品的顾客；2、通过相关行业协会了解竞争对手情况：收集行业协会发布的相关信息；参加行业召开的技术交流会、新闻发布会等；3、通过学习交流了解竞争对手的信息：到竞争对手现场参观学习；由标杆企业对员工进行技术培训学习；专项技

57、术考察学习；4、请专业调查机构进行竞争对手顾客满意度调查；5、通过其他方法了解竞争对手的满意度结果：网上公布的相关资料；竞争对手的经验介绍及相关媒体对其的报道等。标准内容相互关系的系统理解“顾客与市场类目顾客和市场的了解强化顾客关系测量和改进顾客满意确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的了解需求、期望和偏好当前/过去的顾客信息的应用与顾客建立密切关系确定顾客接触方式并传达及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进测量顾客满意度跟踪产品和效劳质量 运用顾客满意和不满面意的数据，改进产品/效劳和组织运营对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和开展方向相适应 卓越绩效评价准那么4.4 资源4

58、.4.1 人力资源4.4.2 财务资源4.4.3 根底设施4.4.4 信息4.4.5 技术4.4.6 相关方关系4.4 资源/人力资源概览a)工作的组织和管理工作与职位设计灵活性及适应性员工及顾客信息反响知识与技能共享工作系统a)员工绩效管理系统绩效评估、薪酬与奖励b)员工聘用与职务晋升识别员工技能需求招聘并留住新员工领导继任与职位晋升员工的学习和开展员工的权益与满意程度员工的能力(a)员工的教育、培训考虑绩效、改进和技术变革的需 适应长短期目标与员工开展需要教育和培训的实施及学习鼓励评价教育、培训的有效性(b)员工的职业开展发挥员工潜能，调发动工积极性员工学习及职业开展的支持和管理(a)工作

59、环境健康、平安环境和测量紧急预案，确保经营连续性员工参与的支持和管理(b)员工支持和员工满意程度确定影响员工权益的关键因素根据不同需要，提供个性化支持意见和建议的调查、了解满意度评价方法和指标如何确保员工具备运行需要的能力对当前和未来能力需求及现有能力 的比较分析如何识别所需员工的特点和技能如何提高员工技能如何聘用和留住新员工 人力资源管理的主要内容基于组织战略规划的人力资源规划以关键绩效指标为核心的绩效管理以职位和能力为前提的薪酬管理基于组织开展战略和职业生涯规划的培训和教育。基于战略的人力资源规划战略环境人力资源需求分析现有人力资源盘点人力资源供给分析人力资源规划人力资源总量目标人力资源结

60、构优化目标人力资源素质提升目标管理体制调整方案人员调配补充方案素质提升方案退休解聘方案信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制定、实施方案阶段 传统的人事管理与人力资源管理的区别项目人事管理人力资源管理环境国内；内部全球；外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其他部门关系职能式合作关系人员、管理对象专家；员工通才；劳资双方人力资源管理实践集中于个人；范围狭窄集中于群体；范围广泛管理活动性质被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理深度注重管好现有