情境控制职能

1、情境8 控制职能目目 录录控制的概念控制的概念控制的类型控制的类型控制的过程控制的过程管理者进行控制的要领管理者进行控制的要领实施控制的方法与技术实施控制的方法与技术本章小结本章小结案例小结案例小结思考题思考题案例应用案例应用学习目标学习目标 描述控制的三种类型及其关系描述控制的三种类型及其关系 描述管理控制的过程描述管理控制的过程 说明制定标准的方法及应注意的问题说明制定标准的方法及应注意的问题 说明绩效衡量的过程中所需要注意哪些问题说明绩效衡量的过程中所需要注意哪些问题 指出管理者进行控制时应注意哪些原则与要领指出管理者进行控制时应注意哪些原则与要领 描述控制的预算方法和非预算方法描述控制

2、的预算方法和非预算方法 描述实施控制的现代方法与技术描述实施控制的现代方法与技术 找出一些方案进行具体的控制活动及优化控制找出一些方案进行具体的控制活动及优化控制制度制度案例情境：中美上海施贵宝制药案例情境：中美上海施贵宝制药有限公司内部控制制度有限公司内部控制制度 一、内部控制制度的目标一、内部控制制度的目标第一，保护资产的安全。第二，准确反映企业财务状况，给第一，保护资产的安全。第二，准确反映企业财务状况，给决策提供可靠保证。第三，保证政策规章和法规被遵守。第四，决策提供可靠保证。第三，保证政策规章和法规被遵守。第四，提高管理效率。提高管理效率。二、内部控制的基本原则二、内部控制的基本原则

3、1、不相容职务相分离的原则。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任，既可能弄虚作假，又能够掩盖其错误行为的职务。不相容职务分离就是要求把不相容职务由不同的人担任。该公司的内部控制制度正是通过对授权、签发、核准、执行、记录五个环节合理的分工，实现了不相容职务的分离，保证了内部控制作用的发挥。2、合理的授权制度。授权制度指企业在处理经济业务时，经过授权批准进行控制，即规定每一类经济业务的审批程序，以便按程序办理审批，避免越级审批和违规审批的情况发生。3、适当的信息记录。记录企业内部控制的重要方面信息。信息记录可分为管理文件和会计记录。4、可靠的资产安全。其主要内容有：限制接近、定购盘点、记录保护

4、、财产保险、财产记录监控。 5、健全的内部审计。 三、内部控制流程设计2、生产循环。、生产循环。生产循环职责分离。生产计划的编制与复核、审批相分离；生产循环职责分离。生产计划的编制与复核、审批相分离；产成品的验收与产品制造相分离，存货的审批、发放、保管与记产成品的验收与产品制造相分离，存货的审批、发放、保管与记账相分离等。账相分离等。(2)存货保管责任与实物安全控制。该公司建立了严格的存货存货保管责任与实物安全控制。该公司建立了严格的存货保管制度，以保证实物财产的安全。同时，对存货规定合理的储保管制度，以保证实物财产的安全。同时，对存货规定合理的储存定额，定期考核，积极处理超储积压的存货，加速

5、资金周转。存定额，定期考核，积极处理超储积压的存货，加速资金周转。(4)应收账款管理。定期检查应收账款明细应收账款管理。定期检查应收账款明细账余额并进行账龄分析。定期与客户对账，账余额并进行账龄分析。定期与客户对账，及时催收、回笼资金。确保收到的款项按时及时催收、回笼资金。确保收到的款项按时入账，并按事件顺序销账。入账，并按事件顺序销账。学习任务单学习任务单建议分组讨论：每组建议分组讨论：每组3-5人，确定组名，选举一名小组长。人，确定组名，选举一名小组长。学习领域管理学学习情境控制总学时5课时任务描述1、中美上海施贵宝制药有限公司采取了哪些方面的控制方法？*2、中美上海施贵宝制药有限公司的内

6、部控制方法有哪些优点和缺点，请给出改进的建议。 （解决方案）资讯引导单资讯引导单第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段学习领域管理学学习情境控制总学时5课时收集方式查看本章节提供的资料、网上搜索、图书查找等资讯引导1.管理者实施控制的类型：前馈控制、同期控制和反馈控制2.管理控制的过程：制定标准、衡量绩效、纠正行动3.对管理者实施控制的几点要求：控制要具有及时性；控制要具有适度性；控制要具有客观性；控制要具有弹性4.控制的方法与技术：传统预算方法有预算控制、非预算控制；现代预算方法主要是网络技术控制、控制杠杆和管理信息系统控制一、控制的基本概念一、控制的基本概念第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶

7、段控制概述控制概述 控制是管理的一项重要职能，是指管理者为了保证实际作业动态与企业计划一致，有效实现组织目标而采取的一系列行动。 控制的作用主要体现在，首先，控制能保证计划目标的实现；其次，控制能够使复杂的组织活动协调一致、有序进行，能够增强组织活动的有效性；第三，控制活动能够补充与完善计划目标，在外部环境因素发生重大变化时，期初制定的计划目标可能不再合理，而控制活动能够找出关键因素并进行及时的调整；第四，控制活动能够对计划执行过程进行及时的纠正，避免或减少因管理失误而造成的损失。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段1、前馈控制、前馈控制前馈控制又称为事前控制、预先控制，是指通过观察情况、收集

8、整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。 2、同期控制、同期控制同期控制又称为事中控制，是指在计划执行过程中，管理者对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。3、反馈控制、反馈控制反馈控制又称为事后控制，是指管理人员分析以前工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在的管理活动。经济活动是连续的、循环的过程。 控制概述控制概述 二、控制的类型二、控制的类型第一部分：资讯

9、阶段第一部分：资讯阶段控制概述控制概述 二、控制的类型二、控制的类型前馈控制、同期控制和反馈控制的优缺点比较控制类型优点缺点前馈控制开始之前进行，避免对铸成差错的无能为力；不针对个体人员，不易造成对立面，易于被员工接受并付诸实施。所需的及时和准确的信息不易取得；对管理人员能力要求较高。同期控制在工作过程中，一旦发生偏差，就可以马上予以纠正，保证活动尽可能少发生偏差。其效率受管理者的时间、精力、业务水平等因素的制约；同期控制的应用范围窄；容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易损害被控制者的工作积极性与主动性。反馈控制为管理者提供了“关于计划的效果如何”的真实信息。可以增强员工的积极性。

10、只发挥事后作用，无法改变既成事实。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制概述控制概述 二、控制的类型二、控制的类型输入过程输出前馈控制预计问题同期控制当问题发生时对其进行纠正反馈控制问题发生以后加以纠正图：三种控制类型第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制过程控制过程一、控制工作的过程一、控制工作的过程 管理者实施控制的过程包括制定标准、衡量绩效、纠正管理者实施控制的过程包括制定标准、衡量绩效、纠正偏差三大阶段。偏差三大阶段。（一）制定标准（一）制定标准 控制标准是用来进行有效控制的标准，是指反映或衡量控制标准是用来进行有效控制的标准，是指反映或衡量系统预期稳定状态的水平或尺度。制定标准是

11、进行控制的基系统预期稳定状态的水平或尺度。制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。观依据。 制定控制标准的最主要的依据是计划，因为我们所谓的制定控制标准的最主要的依据是计划，因为我们所谓的预期稳定就是按照计划来衡量的。预期稳定就是按照计划来衡量的。 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制过程控制过程一、控制工作的过程一、控制工作的过程 如美国通用电器公司，在分析影响和反映其经营绩效的众如美国通用电器公司，在分析影响和反映其经营绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个多因素的基础上

12、，选择了对企业经营成败起决定作用的八个领域建立了标准，内容如下表：领域建立了标准，内容如下表：第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制过程控制过程一、控制工作的过程一、控制工作的过程 明确了建立标准的范围之后，就应根据控制对象的不同，明确了建立标准的范围之后，就应根据控制对象的不同，选择适当的方法制定标准。一般来说，企业常用的建立标准选择适当的方法制定标准。一般来说，企业常用的建立标准的方法主要有：的方法主要有：1、统计法、统计法2、评估法、评估法3、工程法、工程法第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制过程控制过程一、控制工作的过程一、控制工作的过程通用电器控制的关键因素关键因素选择依据及内

13、容获利能力获利能力是企业从事经营的直接动因之一；能够反映企业对某段时期内投资应获利润的要求。市场地位能够反映企业相对于其他厂商的经营实力和竞争能力。生产率企业其他资源的充分利用很大程度上取决于劳动生产率的提高。产品领导地位能够体现企业产品的技术先进水平和功能完善程度；需定期评估企业在产品质量、成本方面的状况及市场受欢迎的程度。人员发展企业长期发展很大程度上依赖于人员素质的提高；需完善人员发展规划的制定和实施，俄日员工提供成长和发展的机会。员工态度对企业目前和未来的经营成就有重要的影响；应采取有效措施提高员工在工作或生活上的满足程度，以改变可能在员工中存在的消极态度。公共责任企业的存续应以社会的

14、承认为前提；公共责任是否很好履行关系到企业的社会形象；企业应及时了解公众态度，改善对外政策，提高公众对企业的满意程度。短期目标与长期目标之间的平衡企业目前的生存和未来的发展是相互依存的，都很重要；制定和实施经营计划时，应该同时关注短期目标和长期目标，不能因短期利益而损害未来目标。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制过程控制过程一、控制工作的过程一、控制工作的过程（二）衡量绩效（二）衡量绩效 绩效衡量的最基本的要求是及时、准确。及时，是指在绩绩效衡量的最基本的要求是及时、准确。及时，是指在绩效衡量中，应尽早发现偏差，并及时采取相应的措施。准确，效衡量中，应尽早发现偏差，并及时采取相应的措施。

15、准确，是要求衡量必须是客观公正、真实准确的，也就是要求衡量是要求衡量必须是客观公正、真实准确的，也就是要求衡量者要以客观公正的心态，采取先进、科学的方法来进行衡量者要以客观公正的心态，采取先进、科学的方法来进行衡量的工作。的工作。 作为管理者，在绩效衡量的过程中需要注意的主要问题作为管理者，在绩效衡量的过程中需要注意的主要问题 ： 1、采取科学的考核、衡量方法、采取科学的考核、衡量方法 2、确定合理的衡量频度、确定合理的衡量频度第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制过程控制过程一、控制工作的过程一、控制工作的过程（三）纠正行动（三）纠正行动 在得出比较结果之后，管理者就可以对工作绩效进行评价

16、，在得出比较结果之后，管理者就可以对工作绩效进行评价，分析形成偏差的因素以及各因素对偏差的影响程度，然后采分析形成偏差的因素以及各因素对偏差的影响程度，然后采取相应的纠正措施。取相应的纠正措施。 1、分析产生偏差的原因 造成偏差的原因，一般有以下几个方面 （1）标准本身的不合理（2）标准执行的问题（3）外部环境发生重大变化第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制过程控制过程一、控制工作的过程一、控制工作的过程2、采取纠正行动、采取纠正行动 纠正行动是指根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正纠正行动是指根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏差措施并付诸实施，以使实际工作进入计划轨道确保目标偏差措施

17、并付诸实施，以使实际工作进入计划轨道确保目标实现的行为。实现的行为。 在出现偏差时，是否需要采取纠正行动，应取决于偏差在出现偏差时，是否需要采取纠正行动，应取决于偏差的大小。如果偏差较小，仍在允许的偏差范围之内，则不需的大小。如果偏差较小，仍在允许的偏差范围之内，则不需要采取纠正行动，只需要密切关注其发展动态即可。如果偏要采取纠正行动，只需要密切关注其发展动态即可。如果偏差较大，超出了允许的范围，则必须尽快采取措施。差较大，超出了允许的范围，则必须尽快采取措施。 管理者在采取纠正措施时，要注意纠正行动的适度。如管理者在采取纠正措施时，要注意纠正行动的适度。如果采取过于强烈的纠正行为，可能会产生

18、新的偏差、形成大果采取过于强烈的纠正行为，可能会产生新的偏差、形成大的波动，不利于稳定状态的维持的波动，不利于稳定状态的维持 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制过程控制过程一、控制工作的过程一、控制工作的过程APB计划执行过程偏差轨迹：纠正行动：图：纠正偏差的适度范围第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制过程控制过程一、控制工作的过程一、控制工作的过程 一般的，管理者可以通过以下方法对偏差进行纠正。一般的，管理者可以通过以下方法对偏差进行纠正。 （1）调整计划，使之与实际相符）调整计划，使之与实际相符 （2）调整实际行动，使之与计划相符）调整实际行动，使之与计划相符 其实，在实际控制过

19、程中，由于组织处于一种较为复杂其实，在实际控制过程中，由于组织处于一种较为复杂的环境中，所以很多因素是同时并存的，管理者可能没有办的环境中，所以很多因素是同时并存的，管理者可能没有办法确定哪种因素是最重要的影响因素。因此，在实际进行控法确定哪种因素是最重要的影响因素。因此，在实际进行控制时，很多时候管理者会采取上述两种方法结合进行使用。制时，很多时候管理者会采取上述两种方法结合进行使用。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制过程控制过程一、控制工作的过程一、控制工作的过程制定标准制定标准衡量绩效衡量绩效比较比较找出差异找出差异标准标准合理范围之内合理范围之内纠正行为纠正行为否否是是继续工作继

20、续工作关注行为关注行为图：控制的过程第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制过程控制过程二、控制要领二、控制要领 控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效的控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效的实现预定的目标。因此，管理人员实施控制过程中应有以下实现预定的目标。因此，管理人员实施控制过程中应有以下要求要求 （一）控制要具有及时性（一）控制要具有及时性（二）控制要具有适度性（二）控制要具有适度性 1、防止控制过多或控制不足、防止控制过多或控制不足 2、处理好全面控制与重点控制的关系、处理好全面控制与重点控制的关系 3、处理好控制的费用与收益问题、处理好控制的费用与收益问题（三）控

21、制要具有客观性（三）控制要具有客观性（四）控制要具有弹性（四）控制要具有弹性第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术一、传统控制方法一、传统控制方法 控制需要通过相应的方法与技术来完成，传统的控制方法主要包括预算控制与非预算控制。（一）预算控制（一）预算控制 预算控制是管理者最基本的控制工具。预算可以预估企业预算控制是管理者最基本的控制工具。预算可以预估企业在未来的经营收入，同时为各部门规定了在资金、材料等方在未来的经营收入，同时为各部门规定了在资金、材料等方面的支出限额。无论是工商企业，还是政府或社会组织都需面的支出限额。无论是工商企业，还是政府或社会组织都需要借

22、助于预算进行组织的控制。要借助于预算进行组织的控制。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术一、传统控制方法一、传统控制方法 预算是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。其特点就是数字化。它可以使组织的各项活动在达成既定目标的过程中对资源做到有效的利用，也使费用支出受到严格有效的约束。 需要注意的是，预算本身既可以是计划的一种工具，也可以是控制的一种工具。也就是说，如果预算表示的是将计划目标和计划方案数字化，它就是计划的一种形式；如果预算是作为一种衡量实际与计划偏差的工具而使用时，就成为控制的一种形式。第一部分：资讯阶

23、段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术一、传统控制方法一、传统控制方法1、预算的种类 根据不同的企业或组织类型、不同特点的生产活动，预算的项目也会出现不同程度的差异，一般来说，预算的种类主要包括以下几种 （1）收入与支出预算 收入预算与支出预算是最基本的预算形式，是用金额来表示的，是从财务角度预测未来活动的成果及为取得这些成果需要付出的费用。 收入预算 收入预算，主要反映了企业行为的预期结果。 需要注意的是，在进行销售预算时，由于产品种类和销售区域的不同，为了能为控制活动提供详细的依据，一般需要按照产品、区域市场或消费者群体，为各经营单位分别编制销售预算。有时候根据需要也会对企业

24、不同时期（如季度或月度）编制销售预算。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术一、传统控制方法一、传统控制方法支出预算 支出预算反映的是对企业资源分配与使用中所产生的费用预算。 支出预算主要包括直接材料的预算、直接人工的预算和附加费用的预算。直接材料预算是预算在企业为实现销售收入而进行的生产活动中需要利用的原材料的种类与数量，可以为采购部门进行采购预算与组织采购活动提供一定的基础。直接人工预算主要是预算需要的工人的种类、数量以及使用这些人工的直接成本。附加费用预算主要是对企业行政管理、营销服务、设备维修等耗费的企业资金进行预算。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控

25、制的方法与技术控制的方法与技术一、传统控制方法一、传统控制方法（2）现金预算 现金预算是根据企业实际现金收支的经验数据，预测与安排现金的收入与支出的数额，通常由财务部门编制，只能包括现金流程中的项目。通过现金预算，企业可以发现资金方面是否出现闲置或不足，从而指导企业及时、充分地利用暂时闲置的现金，或者能够及早筹集维持企业正常运营所短缺的资金。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术一、传统控制方法一、传统控制方法（3）资产负债预算 资产负债预算，也称为资金预算，是对企业的资产、负债、所有者权益及其相互关系进行预测。资产负债预算是通过将各部门的预算汇总在一起而进行的，

26、可以体现如果能够实现预期目标，在财务期末企业能够呈现的资产与负债的状况。（4）投资预算 投资预算是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是企业的限定因素之一，而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很长时间才能回收，因此，投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密系在一起。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术一、传统控制方法一、传统控制方法2、现代预算的方法 现代的预算方法主要有弹性预

27、算、程序性预算和零基预算 （1）弹性预算 弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法。 弹性预算的优点在于：一方面能够适应不同经营活动情况的变化，扩大了预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免了在实际情况发生变化时，对预算做频繁的修改；另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核建立在更加客观、可比的基础上。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术一、传统控制方法一、传统控制方法（2）程序性预算 程序性预算方法是美国某国防部长麦克纳马拉在制定国防部1963年预算是开始在政府机构中采用的，主要的步骤是制定计划

28、编制程序制定预算。程序性预算以计划为基础，按照计划目标的实际需要来分配资源，能够实现资源的合理分配并有效的保证组织或部门目标的特殊需要、保证目标的实现。（3）零基预算 零基预算是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程，即每次都是由零重新开始编制预算。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术一、传统控制方法一、传统控制方法（二）非预算控制（二）非预算控制 除了预算控制方法以外，管理控制工作中还采用了许多不同种类的控制手段和方法，称为非预算控制方法，主要有：1、行政控制 行政控制是指借用行政手段监测、控制组织活动的方法，主要的方法有：（1）视察 视察也许算得上是一种

29、最古老、最直接的控制方法，它的基本作用在于获得第一手的信息。 视察的优点还不仅仅在于能掌握第一手信息，它还能够使得组织的管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，使他们能够感觉到事情是否进展顺利以及组织是否运转得正常。此外，亲自视察本身就有一种激励下级的作用，能使下属感受到上级的关心，有利于创造一种良好的组织氛围。 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术一、传统控制方法一、传统控制方法（2）报告 报告是指管理者搜集与阅读关于组织运行信息的各种报告、了解情况，以控制系统运行的方法。报告可以较为详尽地提供有关信息并进行偏差分析，为纠正偏差的行动提供依据和指南。 （3）资料

30、统计 资料统计是指管理者借助各种数据资料，掌握组织运行情况，进行控制的方法。如果能够有连续反映企业运行状况的历史记录，就便于实施有效的控制。所以，一般来说，企业都会比较注重对有关统计资料的积累，健全原始记录，这些可以为控制企业运行、监测偏差并及时采取纠正措施提供良好的保障和依据。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术一、传统控制方法一、传统控制方法（4）制定规范与培训 制定规范与培训是指管理部门对一些例行的工作的运作程序、工作标准及员工的行为规范、责任制度等制定制度规范，从而进行控制。同时，企业也应注意对员工的培训，使员工掌握组织规范，或者掌握更多的专业知识，全面

31、提高自身素质 。2、比率分析 对于组织经营活动中的各种不同度量之间的比率分析，是一项非常有用的和必须的控制技术或方法。 企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类，即财务比率和经营比率。 （1）财务比率财务比率主要用来分析财务结构，控制财务状况，并透过这种资金形式，来集中对整个系统进行控制。 （2）经营比率经营比率分析有助于直接控制企业的经营活动， 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术二、现代控制方法二、现代控制方法（一）网络技术控制（一）网络技术控制 网络技术控制是运用网络图等方式，把一项任务的有关活动有机地组成一个整体，通过分析和计算，寻求最佳规划与控制的一

32、种方法或技术。 网络技术的控制方法一般包括计划评审法和关键线路法两类。 1、计划评审法 计划评审法是运用网络技术编制、协调和控制工程计划的一种科学管理方法，英文简称PERT。它的基本原理是将工程项目作为一个系统，把组成这一系统的各环节按其先后顺序和相互关系，运用网络形式统一筹划，区别轻重缓急进行组织和协调，以期有效地利用人力、物力、财力，用最少的时间完成整个系统的预定目标，从而取得良好的经济效益。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术二、现代控制方法二、现代控制方法2、关键线路法 关键路线法是一种通过分析哪个活动序列（路线）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项目

33、工期的网络分析方法，英文简称CPM。该方法依赖于项目网络图和活动持续时间估计，通过一定的方法计算活动的最早时间和最迟时间，在此基础上确定关键路线，并对关键路线进行调整和优化，从而使项目工期最短，使项目进度计划最优。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术二、现代控制方法二、现代控制方法（二）控制杠杆（二）控制杠杆 控制杠杆是哈佛管理学院教授罗伯特西蒙斯（Robert Simons）在他1995年所出版的控制（英文原名Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Stra

34、tegic Renewal）中所阐述的重要管理概念与根据，是企业管理控制系统的进一步延伸，为大型企业里的管理人员提供了一个有效地平衡价值创造与管理控制之间压力的架构体系。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术二、现代控制方法二、现代控制方法 控制杠杆包括内部控制、信念体系、边界系统、诊断性控制系统和交互式控制系统五个方面的内容。 内部控制内部控制：是公司用以保护其资产和可靠记录的常规安全措施，是一种结构化、人员化的系统检测和平衡机制，以防止信息复制、失准、不足以及其他危害和故障。 信念体系信念体系：在任何组织中都有一定的重要性，组织通过控制承诺来确保员工共享组织的

35、愿景、核心价值、使命、信条及宗旨等。 边界系统边界系统：是每一个组织所必须明确，并要为每一名组织成员所知晓的，如组织的行动规范、事先定义的战略规划方法、运营指南等。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术二、现代控制方法二、现代控制方法 诊断性控制系统诊断性控制系统：能够对公司产出进行优化，它包括： 输出测度、评价标准、激励系统以及回报系统。 交互式控制系统交互式控制系统：可以用来跟踪蕴藏于组织内部的新创意、 触发新的学习活动，做出面向未来的准确定位，包括将企业的流程数据融入交互管理系统，与员工面对面的交流沟通，对来自下属的数据、假设或行动方案提出挑战。第一部分：资

36、讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术二、现代控制方法二、现代控制方法（三）管理信息系统控制（三）管理信息系统控制 管理信息系统是一门新兴的科学，其主要任务是最大限管理信息系统是一门新兴的科学，其主要任务是最大限度的利用现代化计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，度的利用现代化计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，从而不断提料

37、及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，从而不断提高企业的管理水平和经济效益。目前，企业的计算机网络已高企业的管理水平和经济效益。目前，企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术二、现代控制方法二、现代控制方法 管理信息系统是一个有机的人管理信息系统是一个有机的人机系统，能搜集、处理机系统，能搜集、处理与传输信息，为管理者制定决策、计划，实施指挥、控制，与传输信息，为管理者制定决策、计划，实施指挥、控制，组织作业提供信息服务。管理信息系统运作的主要步

38、骤是：组织作业提供信息服务。管理信息系统运作的主要步骤是：首先从外部环境与内部环境搜集信息；然后系统进行信息处首先从外部环境与内部环境搜集信息；然后系统进行信息处理；接下来向管理者提供有价值的信息；最后，再通过决策理；接下来向管理者提供有价值的信息；最后，再通过决策行为影响内外环境。行为影响内外环境。 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术二、现代控制方法二、现代控制方法搜集信息处理信息使用信息决策人机系统信息流决策行动图：管理信息系统外部环境内部环境第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术二、现代控制方法二、现代控制方法1、几种典型的

39、企业管理信息系统（1）物料需求计划 物料需求计划 (Material Requirement Planning 简称MRP)是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系。主要用于非独立性需求的库存控制。（2）制造资源计划 制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，简称MRP）是MRP的发展与高级形式，是指集成企业的物料、生产能力等一切制造资源，将企业的经营、财务与生产子系统结合起来而建立的企业全面的生产管理系统。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控制的方法与技术二、现代控制方法二、现代控制方法（3）企业资源计划 企业资源计划（En

40、terprise Resource Planning，简称ERP）是随着国际化经营的发展，由MRP融合其他现代管理思想与技术、不断拓展其适应范围所形成的更高层次的企业经营管理信息系统。ERP是指为适应广泛市场的需要，继承整个企业的经营计划、生产计划、车间作业计划及销售、供应、库存、财务管理等功能，形成从原材料到最终用户的供应链的企业经营管理系统。 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在三个方面：（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想；（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；（3）体现事先计划与事中控制的思想。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段控制的方法与技术控

41、制的方法与技术二、现代控制方法二、现代控制方法2、管理信息系统的开发原则（1）创新原则 创新原则所体现的是先进性。计算机技术的发展十分迅速，要及时了解新技术，使用新技术，使目标系统较原系统有质的飞跃。 （2）整体原则 整体性所体现的是完整性。企业管理可以理解为一个合理的闭环系统。 （3）不断发展原则 不断发展原则所体现的是超前性，应当注意技术的发展和环境的变化。 （4）经济原则 经济原则所体现的是实用性。大而全和高精尖并不是一个成功的管理信息系统的衡量标准。计划单计划单第二部分：计划阶段第二部分：计划阶段 学习领域管理学学习情境控制总学时5课时步骤内容步骤一详细阅读控制的各种信息步骤二在资讯中找出适合解决案例情境：中美上海施贵宝制药有限公司内部控制制度的所有理论步骤三每个人撰写300字的解决方案（用于小组讨论）第三部分：决策阶段第三部分：决策阶段 决策单决策单学习领域管理学学习情境控制总学时5课时方案讨论方案优点缺点可操作性其他1、2、3、4、5、6、7、8、第四部分：实施阶段第四部分：实施阶段 实施单实施单学习领域管理学学习情境控制