市场营销学之杰出创造竞争优势

1、9-2 15-1: 决定细分市场结构吸引力的五种力量 :细分市场竞争者 新进入者替代产品买方不断增长的议价权 卖方不断增长的议价权 细分市场竞争者(细分市场无吸引力的条件)众多强有力或进攻性强的竞争者市场稳定或下降工厂产能不断扩大,固定本钱过高退出壁垒过高,竞争者投资很大9-3新进入者威胁细分市场的吸引力随其进退难易程度有所区别9-49-5 15-2: 壁垒和盈利能力报酬低而稳定Low报酬高而稳定HighLow报酬低而有风险报酬高但有风险High进入壁垒退出壁垒替代品的威胁替代品会限制细分市场内的价格和利润增长买/卖方讨价还价的权力均会影响行业吸引力9-69-7, 1995, 营销战略的步骤:

2、识别竞争者评估竞争者的目标战略、优劣势和反响方式选择进攻或躲避的竞争者9-89-9识别竞争者竞争的层次品牌、行业、形式、通常竞争行业竞争观念行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司 高度需求交叉弹性销售商数量和差异程度完全垄断 寡头垄断纯粹寡头垄断 差异寡头垄断 垄断竞争 完全竞争 9-10 进入、流动和退出障碍壁垒 进入障碍 流动障碍 进入细分市场退出障碍 本钱结构 纵向一体化程度 全球化程度 市场竞争观念 产品定位/竞争图9-11明确竞争者目标当前盈利性市场份额增长现金流技术/效劳领先细分市场拓展方案评估竞争者 识别竞争者战略一个公司与另一个公司的战略约相像，这两者竞争越剧烈。大多数

3、行业都可以划分成寻求不同战略的群体战略群体是指在相同产业的相同目标市场采用相同或相似战略的一组企业群体内成为关键的竞争对手，但群体之间也会发生竞争战略对手的细分市场可能重叠或者消费者看不出提供物之间的差异9-12HighLowHighLow质量纵向一体化主要家电行业的战略群体 A产品线狭窄生产本钱低效劳质量高高价格 D产品线广泛生产本钱中等 效劳质量低 低价格 C中等产品线 生产本钱中等效劳质量中等 价格中等 B全面产品线 生产本钱低 效劳良好 价格中等 9-14 评估竞争者的优势和劣势 支配强壮独立行动、竞争对手不能影响其长期地位合意有盈利能力，超过平均几率的成长时机防守可以存活，低于平均水

4、平的成长时机弱小仍有时机改善，必须改变或退出无法生存9-15 12-1: 顾客在主要成功因素上对竞争对手的评定 顾客知晓度产品质量产品供货效率技术支持销售人员 AEEPPG BGGEGE CFPGFF: E = , G = , F = , P = .9-16 分析竞争对手时3个主要监控变量 :市场份额 心理份额 首先想到情感份额 喜欢购置9-17 12-2: , , 200020012002200020012002200020012002 A50%47%44%60%58%54%45%42%39% B303437303135444753 C2019191011111111 8评估竞争对手的反响模

5、式沉着型竞争者没有迅速反响或反响不强烈安修斯-布希选择型竞争者对某些攻击反响凶狠型竞争者对所有攻击做出迅速和强烈的反响宝洁随机型竞争者一般是小公司9-189-19波士顿咨询公司创始人布鲁斯 亨德森对竞争关系的看法 1. 如果竞争者的条件几乎相同并以同一种方式谋生，那么他们之间的竞争平衡就是不稳定的。2. 如果只有一个关键因素，那么竞争平衡是不稳定的。3. 如果多项因素可能成为关键因素，那么，各个竞争者都可能有某些有利条件并对某些顾客形成不同的吸引力。形成优势的因素越多，能够共存的竞争者越多 。竞争者都有自己的细分市场，由其对各因素偏好的权衡决定。 4. 关键竞争变量越少，竞争者数量越少。5.

6、两个竞争者之间的市场份额之比为2：1时，可能就是平衡点。提高或降低份额对任何一方既不实际也无好处。 9-20设计竞争情报系统4个主要步骤 建立系统 收集数据评估与分析 传播与反响 9-21选择竞争对手以便进攻和回避 顾客价值分析 () = = , , , = , , , , , 9-22 12-3: ABC$100$ 90$ 80 152530 4710 237 335 658 $130$135$1409-23顾客价值分析的主要步骤 :1. 评估顾客价值的主要属性。2. 评价不同属性的权重。3. 对公司和竞争者在不同属性上的绩效进行分等评估。4. 与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性研究某一

7、特定细分市场中顾客如何评价公司的绩效。5. 不断检测顾客价值的变化。9-24竞争者的分类 强竞争者和弱竞争者 近竞争者和远竞争者 好竞争者和坏竞争者选择竞争战略对营销战略的态度创业营销标准化营销再创新营销9-25根本的竞争战略总本钱领先差异化战略目标积聚战略9-269-27 15-6: 假设的市场结构竞争定位市场结构领导者挑战者追随者 补缺者 9-28市场领导者战略 扩大市场总规模新使用者 新用途 更多更频繁使用 保护市场份额 9-29s 9-30防御战略 阵地防御 仅靠此种战略是愚蠢的侧翼防御 先发制人的防御 还击式防御 运动防御 市场拓宽 石油公司改为能源公司但应注意目标原那么 密集原那么

8、 市场多样化 收缩防御 方案收缩 (战略退却 ) 进攻者(3)先发制人防御(4)反击防御防御者(1)阵地防御(5)运动防御(2) Flank defense(6) 收缩防御9-32 宝洁和卡特比勒的案例：宝洁顾客知识 长期导向 产品创新 质量战略 产品线延伸战略 9-33 品牌延伸 多品牌 密集广告和媒体先锋 进取的销售队伍 有效的促销 竞争韧性 生产效率和本钱消减 品牌管理系统 卡特比勒优异的产品质量广泛有效的分销系统优越的效劳优越的零件管理溢价全线战略良好的融资9-349-35 市场挑战者战略 确定竞争目标和竞争对手 攻击市场领先者 攻击目前业务不良、财力拮据的规模相仿的对手 攻击规模较小

9、的本地或地区对手 选择进攻战略 进攻者防御者(3) 包围进攻(4) 绕道进攻（高露洁对宝洁）(2) 侧翼进攻（地理或细分）(5) 游击进攻（小公司）(1) 正面进攻9-37 s a , , .9-38选择特定的进攻战略 价格折扣廉价产品 声望产品 产品扩散 多种类产品创新 改进效劳 分销创新 降低制造本钱 密集广告 9-39 市场追随者战略 产品/创新模仿 产品创新 4种一般战略 :仿制者紧跟者模仿者改变者9-40 市场补缺者战略 罗技公司高加成对高销量 补缺专家的角色 最终用户专家 价值增加再售商 纵向专家 顾客规模专家 特定顾客专家 地理区域专家 产品/产品线专家 产品特色专家 定制专家 质量/价格专家 效劳专家 渠道专家 9-41平衡顾客导向和竞