海通中高层管理培训课程--目标管理（75页）ppt课件

1、Management By Objective目的管理课程提要主讲人：王家明TMChina-co Training海通中高层管理培训课程管理寓言故事:小白兔夺冠的秘诀是什么?目 录第一篇：目的管理概要第二篇：目的管理的类型与程序第三篇：目的的设定与分解第四篇：目的管理的实施第五篇：目的的考核第一篇目的管理概要引见之前:请您谈谈目的对您人生的影响?目的的意义胜利就等于目的，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能巨匠：伯恩崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活形状不由今天所决议，

2、它是我们过去生活目的的结果！目的管理的定义和含义 1.定义 2.三层含义 使组织中的上级和下级一同参与组织目的的制定，由此决议上下级的责任和分目的，并使其在目的实施中实行自我控制，以努力完成目的的现代管理方法。1共同商定目的。参与2目的分解。(目的体系)3自我控制。(授权管理和自我评价)请问：目的管理与方案管理的区别？目的管理的威力:舵、钟、镜、梅所以对个人而言，目的的威力就是： 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解本人每一个行为的目的使本人知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使本人未雨绸缪，把握今天使人能明晰地评价每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就

3、能“看到结果，从而产生继续的自信心、热情与动力对企业而言：目的管理能促进“向前进的管理目的管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精神的效果目的管理使“处理问题成为能够目的管理能培育能干的人目的管理能把人与人间之关系，以“连带感连结管理的五星级规范一星级：企业指点在，员工就会好好干；二星级：指点不在场，员工也会好好干；三星级：指点定方案，员工按照方案干；四星级：指点定目的，员工制定方案干；五星级：指点定方向，员工构成团队干！只需他们照着剧本上演而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 目的管理实际开创人：彼得杜拉克目的管理的两大特征强调“目的的管理方式自我挑战的目的目的不能由他人强加于己本人

4、往往是最能作出适宜方案的人为了达成目的，还得进展各种创新在达成目的的过程中，要经常进展自我评价，以利于提高本人的才干达成目的会获得很大的满足感“任务和人一致的管理方式一致的管理强调参与方案和本人控制基于Y实际的管理方式个人任务和整体目的的严密衔接目的连锁的衔接留意重点目的讨论:车间主任对工人的管理是目的管理吗？注重人的要素 行为科学和管文科学的结合；动机、行为、目的的结合。目的管理是一个参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一个个人需求与组织目的相结合的管理制度。发明一种积极参与的、团结进取的、朝气蓬勃的组织气氛。建立目的层次体系和目的网络 经过目的的层层分解和相互协调将责任、权益和利益也进

5、展层层分解，来实现对人的管理目的管理的本质第二篇目的管理的类型和程序目的管理的类型“主管中心型和“全体员工型“绩效导向型和“才干开发型“结果主导型和“过程主导型“个人中心型和“团队中心型目的管理的三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目的达成过 程的阶段一、目的设定阶段上级 下级目的管理共同制定方案确定目的、规范，选择行动方案上下级之间共同反响下级完成任务义务、上级予以支持共同控制检查义务完成情况、进入下一个周期目的管理的过程:三个共同 目的管理与评价的任务系统图目的管理程序设定目的审议组织架构和职责分工确定下级目的上下级就实现目的所需的条件和目的实现后的奖惩达成协议实现目的过程的管理总结与评

6、价目的管理层次体系所运用资料管理层次目的层次董事会各部门主管小组、车间主管员工大目的组织目的各部门目的员工个人各小组、车间技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法战略规划行动方案行动方案各小组、车间管理层次与目的层次第三篇目的的设定与分解提问:请问您平常是如何制定任务目的的?目的的设定-12个步骤第一步：建立信息网第二步：建立信息第三步：确定责任第四步：确定关键目的领域第五步：进展才干分析第六步：提出根本假设第七步：编写有效目的第八步：制定方案第九步：分配资财第十步：协调第十一步：确定权限第十二步：制定目的的反响职责的认识现状的深化讨论达成基准的明确化目的的设定目的种类的熟知有挑战意义的目的

7、阶段目的总目的子目的战术目的短期目的长期目的战略目的每个目的分出重要程度目的的数量主要目的35个左右目的的设定详细制定目的的SMART原理Specific:详细的Relevant:相关联的Measurable:可丈量Time bound:时间Achievable:可实现设定目的的SMART原理练习: 请用SMART原理对您本月的任务目的进展重新审视! 目的的设定-原那么确定目的是主客观条件的一致过程，即客观的需求以及客观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要的原那么处置好目的和条件的关系，是正确确定目的、保证管理绩效的根底。目的设定-根据公司战略规划顾客意见 越来越重要主管目的同事的意

8、见员工意见职位阐明书市场 / 同行 / 竞争对手目的设定-期限设立任务目的的同时，应订有每个工程预定完成的期限，以利进展间的检讨，自我控制及纠正，以及任务完成后的评定。不论预期完成时间为多长，每个任务目的都应附有完成期限，否那么目的管理之精神很难实现。设立目的之期限的最好方法包括： 甘特图GanttChart及网状图CPMChart目的设立常用方法定量方法定性方法滑动平均法指数平滑法趋势外推法时间序列法线性回归法目的的设定-方法目的设定-程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管经理 基层主管科长、主任、职员 目的设定-形状1第一类形状目标草案目标定案总 目 标部门目标个人目标目的设定-形

9、状2第二类形状目标草案目标定案总 目 标部门目标个人目标目的设定-形状3第三类形状目标草案目标定案总 目 标单位目标个人目标目的分解 根据公司下达的目的将目的分解至部门并决议权重 根据公司开展战略制定相应配合目的和绩效评价目的 一切部门均有详细的目的，评价目的 一切目的、目的汇总应到达公司的总目的部门全面建立责任制度及绩效评价目的 管理委员会进展目的分解 目的应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚任务目的。 公司下达总目的目的分解就是将总体目的在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以致详细人，构成目的体系的过程。目的分解是明确目的责任的前提，是使总体目的得以实现的根底。进展目的分解时要遵照

10、以下要求：1、目的分解应按整分合原那么进展。也就是将总体目的分解为不同层次、不同部门的分目的，各个分目的的综合表达总体目的，并保证总体目的的实现。2、分目的要坚持与总体目的方向一致，内容上下贯穿，保证总体目的的实现。3、目的分解中，要留意到各分目的所需求的条件及其限制要素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保证等。4、各分目的之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的开展，不影响总体目的的实现。5、各分目的的表达也要简明、扼要、明确，有详细的目的值和完成时限要求。目的分解目的分解-目的展开目的分解 绘制展开图 明确目的责任和授权 目的协商 对策展开 目的分解-目的展开图 目的展开图是直观笼统的显

11、示并明确目的与目的责任的图表。编制目的展开图是目的展开的最后一个环节，适用图表方式将目的和实现目的的对策的等主要内容公布于众，便于共同执行时空交错时间空间 一个管理组织的目的，如能按时间关系和按空间关系同时展开，构成有机的、立体的目的系统，不仅使各级管理人员和每个人对目的的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目的在目的系统中所出的位置，有利于调动人们的积极性、自动性和发明性。目的分解-建立目的系统目的体系图总目的经理目的科长目的员工目的与组织目的直接相关程度高与组织目的直接相关程度低为间接目的 目的分解-对策展开对策展开，就是制定实现目的的详细对策措施。对策展开是在目的分解的根底上进展的。只需

12、将目的展开，使各层次的目的都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才干保证目的的实现。目的分解-目的协商 有利于正确确实定目的。有利于正确的了解目的。有利于建立目的体系。有利于目的实施中的协作。有利于调动各级的积极性。目的分解-明确目的责任明确目的责任，是在目的分解、协商的根底上，根据每个部门和每个人的任务目的，明确其在时限总体目的中应该做什么、协调关系是什么以及要到达什么要求等，把目的责任落实下来。课堂练习以下是某公司总经理2003年运营目的：添加20%销售额；降低10%本钱；减少10%员工人数；产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目的进展分解角色：销售经理、消费经理、人力资源经理、质

13、量经理第四篇目的管理的实施同样实施目的管理的企业为什么会有如此大的差别？宏大胜利彻底失败答案在于用什么方法推行目的管理,特别是如何处置推行前的这段关键时间。推行之前的任务 目的管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目的管理之前作出回答：能否真正了解目的管理的内容能否有在本公司内采用的愿望推行之前的任务 在作出关键性决议之前要做一次彻底全面的分析，经过分析，对下述问题作出明确回答：能否真正充分认识到目的管理对公司的重要性；目的管理 对本公司能否适宜企业能否作好了预备，能否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织构造和有效的管理 信息系统。如今能否是最正确的推行时间

14、为什么要采用目的管理，它对组织有什么益处推行之前的任务目的管理开场时的本卷须知：施行目的管理所需求的各种书面任务和递呈报告就应该力求高效精简，以符合良好的控制原那么与其冒冒失失地开场执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜。第一批目的应该选择性质简单些好，由于太复杂的目的容易使人混淆不清，并使得衡量成果时，发生困难。推行目的管理的三种方法比较方法一次一个管理层只有一个部门所有管理层同时行动总说明适用的组织类型适用的管理类型所需时间3-4年23年12年优点缺点执行费用最高中等最低成功可能性最高一般最低任务阶段 在目的的指点下任务如何推行管理人员训练预备阶段目的管理系统和编写有效目的如何实行有

15、效的授权-授权的目的减少上级管理人员的负担,提高企业的消费运营效果.培训下级管理人员,不断提高他们的管理程度有效的授权必需以明确的目的作为前提,实行授权是有利于目的管理的!如何实行有效的授权-授权的六项原那么根据目的进展授权的原那么权限与目的相对应的原那么责任绝对原那么目的职能明确化原那么阶层化原那么一致的原那么提问：他授权了吗？您是如何向下属授权的？目的推行过程的有效控管-管理控制过程管理控制过程任务继续进展衡量绩效建立控制规范方案、目的和义务将实践成果与规范比较找出缘由纠正偏向无差别采用新方法修正规范目的推行过程的有效控管-控制原那么国外目的管理者总结出的“控制十要诀控制必需能高瞻远瞩，并

16、且多做预测和估计控制必需可以反映出行动的性质和根本要求控制要能作到对差别的发生迅速觉察出来，才干进展有效的预防和防止控制应把握关键点控制要以适当的规范为前提控制要有适度的弹性控制必需符合经济的原那么控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要矫正的行动目的推行过程的有效控管-反响控制施控系统上级受控系统下级可控输入信息输入目的输出结果环境的干扰最终目的转化上下级进展 协商义务方案最终目的的反响反响：运转过程中的目的形状举例：了解目的执行结果的各种会议目的的修正一、原那么上尽量防止修正或更改目的。除非任务不能运转时方可修正，如以下缘由：机遇外界情势变化而修正目的；由于企业内部

17、要素而修正目的；遭遇突发事件，目的达成遭到妨碍是；二、年度目的修正时机：半年目的修正恳求阐明修正目的内容或数量及缘由在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见 修正目的管理卡及相关文件1、建立目的管理制度的关键点告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益的要让组织的高层管理者对整个组织进展一次深化的调查，目的是为了了解本组织的目的、人力情况、本组织的优点和弱点，以及本组织的可用资源的情况等。2、目的管理制度的八大胜利要那么高层管理者积极参与、强力推进要有周详的方案，并特别注重对各级主管的教育和训练从容确立目的管理制度的思想根底目的要尽量量化目的管理制度要与

18、现行的信息系统及控制制度相结合对于良好的绩效，应有所奖励鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论定期安排检查，并建立反响制度怎样建立有效的目的管理制度举例：海外造船公司P-D-S目的管理制度 方案阶段目的分为总目的、单位目的、分工程标。拟定总目的。设定各一级单位目的及任务方案。设定各二级单位目的及任务方案。制定目的体系图、制定目的方案单汇编。执行目的追踪单。执行阶段目的执行与追踪。考评阶段目的执行成果自我考评目的管理推行效果与报告综合绩效评价与奖励第五篇目的成果的考核成果考评的含义指管理人员在目的实施过程终了后，将所获得的任务成果与原先确定的目的工程规范进展比较，从而对目的的实现情况和组织成员的任务

19、情况 进展衡量，并总结目的管理活动的阅历教训，然后以此为根据对组织成员进展适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开场新一轮的目的管理循环。提问：绩效考核的最终目的是什么？成果考评的原那么目的性原那么客观性原那么鼓励性原那么自我考评与上级考评相结合的原那么成果考评的六项要素考评人员考评时间考评内容考评方法考评重点考评目的1、建立有效的成果考评目的体系确保考评目的的系统化考评目的的规范化考评目的的详细化考评目的的制度化成果考评的起点2、建立适宜的成果考评组织仲裁与调理根据实践情况对各有关目的工程的完成情况 作出考评提出和制定成果考评的目的体系和方案3、做好规范化任务考评程序实现规范化考评组织的规范

20、化尽量使方法和手段规范化4、做好日常的记录统计任务1、评价目的实现程度对目的值的定量测算与定性评价目的值的调整与确立成果考评的主要内容评价目的值=原定目的值+新增目的值新减目的值2、评价目的进展的情况目的完成率=实践完成/方案完成目的进度偏离程度=实践完成率/方案完成率目的进度平衡率=理想平衡率目的进度偏离程度成果考评的主要内容3、目的难度的比较目的的性质目的对象的客观条件目的的外界要素4、评价实施手段的优劣评价其在技术上的先进性经济上的合理性内容上能否具有发明性成果考评的主要内容5、对任务态度的考评任务热情协作态度考 核 指 标 考 核 指 标 应 是 明 确 、 具 体 、 有 挑 战 性

21、 及 有 短 期 及 长 期 目 标 的 平 衡考 核 内 容 内 容 应 联 系 到 客 户 满 意 程 度 及 对 公 司 的 价 值 创 造 ； 通 过 与 工 作 及 权 力 范 围 的 联 系 以 增 加 员 工 的 积 极 性 考 核 方 法 考 核 必 须 公 平 ， 应 由 最 了 解 的 业 务 经 理 负 责 ， 也 须 由 高 层 领 导 定 期 参 与。并 实 行 360 度 考 核。考 核 目 标 绩 效 指 标 对 公 司 来 说 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 对 员 工 来 说 是 学 习 改 进 及 提 高 积 极 性 的 工 具 考核应是鼓励改良的手段，

22、考核内容要与关键业绩目的及方案联络。设计考评原那么考核角色人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹任务 。 人力资源部审批考核流程、内容、目的及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决议管理委员会成员 经理主管/员工协助管理委员会进展考核任务。建议考核流程 及内容统筹考核任务 分解考核目的到个人对主管/员工进展考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反响任务表现对员工表现作汇报 总 经 理 建议关键业绩目的及分解对表现作分析及报告追踪关键业绩目的，确保质量 对干部进展考核，根据考核结果建议干部的奖惩、升职和调职管理委员会考核目的的制定报总经理审批确定考核目的模拟测试沟通访谈初步确定

23、目的分析方案分析部门岗位职责实施考核反复修正了解岗位职责对各类任务的 控制程度主要的相关部 门对方案 分解归 类找到对任务考核的关键确定评分区间根据岗位职责和任务方案初步确定考核目的考核目的分量化目的、定性目的和称心度与被考核人就考核目的沟通 与被考核人指点就考核目的沟通 对考核目的进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核目的确定各目的的评分规范把全套考核目的报总经理审批 在年中和年末考核案例：某企业KPI的设定与分解业务重点技术创新市场领先产品质量人员配备客户效力利润增长IT企业级KPI1.与市场战略的一致性2.中心技术1.市场份额2.销售网络有效性3.企业品牌1.质量2.本钱3.交货1.员工素质2.员工称心3.人力资源系统1.呼应2.及时性3.效力质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户称心度企业级KPI员工素质员工称心人力资源系统部门KPI1. 任职资历平均程度2. 学习才干3. 绩效改良1. 员工称心综