5部门主管如何选育用留人才--学员稿(PPT100页)

1、 部门主管如何选、育、用、留人才1 课程结构第一篇：企业的可持续开展与人力资源管理第二篇：部门主管如何选人第三篇：部门主管如何育人第四篇：部门主管如何用人第五篇：部门主管如何留人2第 一 篇 企业的可持续开展与人力资源管理3 企业管理理论的演进传统管理从十八世纪开始，到十九世纪末，大约经历了100多年。特点：师傅带徒弟科学管理（古典管理科学）上世纪末到本世纪四十年代形成了管理科学开展史上的第一次飞跃时期，一般称之为科学管理时期。特点及代表人物：泰罗、法约尔、梅奥。 现代企业管理本世纪五十年代以来，称之为现代企业管理时期。特点：提出“决策人假设 4 未来企业管理的开展趋势特点一对人的管理更加重要

2、和富有挑战性特点二定量化的趋势，更多运用“e”技术特点四对管理人员，尤其是对主管人素质要求越来越高。分散化和民主化的趋势开展趋势特点三5企业可持续开展与人力资源企业经营价值链 经营人才 经营客户企业的可持续性开展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与效劳员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品效劳的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链6人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人力资源规划招募甄选培训与开发报酬绩效管理员工关系公司绩效7基于战略的企业人力资源运行系统三大机制竞争淘汰机制、鼓励机制、评价约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系

3、统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理8基于战略的企业人力资源开发与管理 系统模型价值评价与价值分配（考核与薪酬）使命追求 经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理技术 人力资源管理制度 人力资源管理机制 人力资源管理流程 9要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，

4、核心是竞争淘汰机制、鼓励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率10要点2：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统

5、以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享 企业人力资源价值链图11要点3：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需

6、求之间的矛盾，使个人与企业同步成长12 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业开展方案薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训

7、调配、晋升价值分配规划方案人力资源规划系统13 现代HR管理的变革及开展战略伙伴专家（参谋）员工的效劳者 变革的推动者人力资源管理者4种新角色14 人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业

8、务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程15 现代人力资源管理特点 人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点 ： 能动性、复杂性、社会性 由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点： 人本管理、差异管理、团队管理 16企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！17 企业人力资源管理责任承担图人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支

9、持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开

10、发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作18 企业开展与人力资源管理职能 环境的开展趋势/问题:全球化技能短缺技术变革 心理契约的改变竞争性与人力资源职能: 人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、沟通与劳资关系 组织结构资本: 灵活性 战略、文化 知识与信息 领导力人力资本: 吸引/开发/维系 学习 组织承诺客户资本: 客户价值 客户关系深化 有效沟通19人力资源管理对企业开展的重要性企业生存和开展的核心命题可持续开展理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户为客户创造独特的价值客户忠诚战略与竞争优势组织的核心价值观员工的核心专长

11、与技能基于战略的人力资源开发与管理系统20 中国企业面临的人力资源问题大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效鼓励员工努力工作。 21第 二 篇 部门主管如何选人22 人力资源管理的基础工作工作设计与生产力提高人力资源规划招聘、甄选

12、、录用职业生涯设计与管理人力资源开发与培训薪酬设计与管理绩效评估鼓励岗位分析人员分析组织机构设计23 工作分析定义(1)工作分析是获得有关工作信息的过程。a. 工作的内容b. 完成该工作所需要的人对任务要求的综合的书面概括称为工作说明。对工作者要求的综合书面概括称为工作标准。24 工作分析定义(2)对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成工作描述与任职说明。25 解决以下问题:员工完成什么样的体力和脑力活动?(What)员工将在什么

13、时候完成?(When)员工将在哪里完成?(Where)员工如何完成此项工作?(How)为什么要完成此项工作?(Why)完成工作需要那些条件?(What)责任者是谁?(Who) 26 工作分析的相关术语工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。任务：为了到达某种目的所从事的一系列活动。它可以由一个或多个工作要素组成。责任: 个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大局部任务。它可以由一个或多个任务组成。职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职务：一组重要责任相似或相同的职位。职系: 是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。职级: 指将工作内容、

14、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。27工作分析与职位说明书的关系 工作分析工作簇等工作执行标准报酬因素工作者说明书工作描述职位说明书工作分析结果28 工作分析的程序与方法信息收集流程梳理部门职责职位设置公司战略部门职能定位职位说明书公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位各部门职责的重新描述各部门反应、交流、确认各部门职位规划职位名称标准各部门反应、交流、确认编制各职位说明书各部门反应、交流、确认工作分析的流程29 岗位信息

15、收集方法问卷调查法1、观察法和记实分析法2、工作日志法和主管人员分析法访谈法和座谈法1、工作实践法和实验法2、典型事例法的关键事件法3、资料法30 职位说明书的编制根据各部门职责编制各职位说明书；职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于标准管理；职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系

16、、职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。 31 案例与实践请为你的下属编制一份工作说明书32 招聘过程中部门主管与人力资源部门的工作职责分工用人部门人力资源部门1、用人计划的制定和审批1、招聘信息的发布2、招聘工作单位的说明书及录用标准的提出2、应聘者申请登记，资格审查3、应聘者初选，确定参加面试人员名单3、通知面试人员4、负责面试、考试工作4、面试、考试工作的组织5、录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定5、个人资料的审核和体检6、正式录用的决策6、试用期合同的签订7、员工培训的决策7、试用期人员报道及生活方面的安置8、人力资源规划修订8、人力资源规划的修订33部门主

17、管应了解人员招聘渠道优势： 效率高 节省招聘费用 鼓励作用思考一下弊端？优势： 创新性 节省培训费用 压力性、公平性 广泛性 思考一下弊端？内部招聘外部招聘34 确定人员需求及时间表 确定人员需求的情况 提出需求的规格标准 招聘人员需要的时间35 配合人事行政流程 内部沟通 决定面谈次数作为部门主管，你是用人单位，你对人力资源部的先期筛选有何看法？你应该怎么做？36 如何看履历表 审查形式要件 工作经验 个性与爱好 能力证明37 面谈甄选的技巧如何准备面谈工作 熟悉应聘者履历选择面谈问题 确定本次面谈目的面谈时间预算38 如何展开面谈步骤1、致欢送词2、请应聘者自我介绍3、针对履历表提问4、提

18、问与工作内容相关的或 与专业相关的问题5、提出互动题6、告知对方何时可以得到通知7、感谢并圆满结束 假设你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？39 面试主要方式比较类型挑选方式优点缺点适用顺序性面试由部门里职位比较低的人做第一级筛选,按照职位顺序层次面试能早点去除的不合格人选,节省老板的时间职位比较低的人对这个职位本身理解与老板的要求会有误差应聘者多,不愁找不到合适的人才系列化面试许多部门一块儿作决定,一个系列一个系列往下推进容易覆盖不同的层面,不易有偏见花费时间比较多,同时可能影响各部门的正常工作要求团队沟通特别好的职位适用小组面试一组主管同时面试一个人,然后小组决定录用与

19、否节省时间,不容易错过一些关键性的考察候选人压力太大,过于紧张,不利于充分表现优点适于招聘管理,销售和市场等人员40面试提问时应该防止的问题应该防止提出那些直接让被面试者描述自己的能力，特点，个性的题目;例如:你认为自己最主要的优点是什么?应该防止问那些多项选择式的问题;例如:你的管理风格是什么样的?是X理论?Y理论的还是Z理论的?41 面试问题的纠正错误的问法1你是怎样分派任务的?是分派给已经表现出有完成任务能力的人呢,还是分派给表现出对此任务有兴趣的人?或者随机分派?2你的管理风格是什么样的?是X理论?Y理论的还是Z理论的?3你觉得工作中最大的激励是金钱还是从工作中获得的快乐?4你的前一任

20、主管是一个随和的人,还是一个严厉的人?5在你今后的职业生涯中,你是会继续在这个领域中工作还是会作一些别的事情?正确的问法1请描述一下你是怎样分派任务的,并举例子来说明.2请描述一下你的管理风格,并举例来说明你是怎样在工作中运用的.3你认为什么是工作中最大的激励?为什么这么说?4你的前任主管是一个怎样的人?请举一些具体的事实来说明.5你的中长期职业发展计划试怎样的?42 招聘与面试中的误区像我晕轮效应盲点刻板印象无视情绪智能问真空里的问题寻找“超人43 案例：一个经典的面试演练44第 三 篇 部门主管如何育人45入职培训和新员工试用期入职培训的必要性1、了解企业文化2、进入角色 3、度过危险期部

21、门主管对试用期的员工做一下工作 1、介绍新人给老员工 2、 确定工作指导员 3、给新人制定工作学习日程表 4、及时沟通46 在职培训，让大象跳舞1、提出需要的专业技能2、确定重点培训对象3、有关讲师的筛洗4、培训课程的排序5、调发动工的学习意愿47 企业培训管理现状一、重培训课堂效果，无视训后应用和绩效改善二、重课程选择，无视课程体系建设三、重专业技能，无视通用技能培训四、重员工个体技能提高，无视企业组织能力提升五、重短期目标，无视长期目标六、重视投入，无视产出七、培训工作层次低，深入推进困难48企业培训管理开展的四个阶段了解学习引入课程资源建设精细开展49 技 能 培 训 技能类别： 一般技

22、能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能 技能工程： 每一类技能包括的技能工程50团队管理绩效管理管理者的财物素养管理者的营销意识管理者的自我管理领导力与执行力管理技能课程51 建立部门培训系统培训体系方法体系 制度体系内容体系 建立部门在职培训体系52 在职学习的步骤53 努力成为下属的教练教练式领导的本质工作引导人们愿意做指导人们如何做54 是什么阻碍了教练的旅程教会了徒弟，饿死了师傅我不知道如何训练下属我没有足够的时间下属不会听我的下属没有求助我下属不会对培训感兴趣现在要紧的是销售不是培训请你增加理由-55 采用教练技术的作用很少有部门

23、主管因出色地培养下属而被解聘下属的绩效直接影响部门主管的绩效部门主管获得更多的时间学习新技能，下属变得更自信并对领导者心存感谢我们都曾得到过他人的培育，我们也应该以同样的心态来培养后来者56 传统部门主管与教练 式部门主管区别传统式部门主管教练式部门主管指示多“一人救火”控制多距离管理要求多讲求规范性关注事指导多培养“多人防火”信任多关系密切发掘多发掘可能性关注人57 影响学习效果的四个因素学习效果学习需要环境影响外界刺激学习态度58知识态度技能行为通过教练改变下属的行为59 有效辅导下属六步骤什么是辅导 辅导是一个有结构性地改变人们态度并防止潜在问题发生的过程。辅导有助于员工态度的改善和士气

24、的提高，并有效地保存员工。辅导的流程第一步：陈述目的 第二步：描述问题 第三步：积极聆听 第四步：同意问题 第五步：解决问题 第六步：员工总结60案例：鹰的飞行训练61 员工成长的五个层次 层次五 五：倍增价值的成长 层次四 四：扩充经验的成长 层次三 三：复制自己的成长 层次二 二：胜任工作的成长 层次一 一：缓慢成长人数越来越少62第 四 篇 部门主管如何用人63 在一个崭新的环境中“用才（1）不确定性更加突出（2）人是第一位的因素（3）我们的联系更密切（4）社会资本 （5）经济全球（6）速度 （7）劳动力的变化 （8）内心更渴望有意义的生活64 主管，你的绩效从哪来？下属领导者环境领导者

25、绩效=f65 衡量下属开展的两把尺子任务或目标会不会做？想不想做？66 了解下属的能力 技能经验知识工作能力67 熟知员工开展的四个阶段 第一阶段：能力低，意愿较高（R1） 第二阶段：能力提高，意愿下降（R2） 第三阶段：能力较强，意愿波动（R3） 第四阶段：能力高，意愿也高（R4）68 主管弹性领导风格选择 S3 支持式S2教练式 S4授权式S1命令式支持性行为指挥性行为69经理人领导风格测试70 明白企业为什么要雇佣员工需要能力报酬目标企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。71 掌握得到员工能力的条件权力=钥匙需要=密码72 掌握用人“权变的艺术素质积极性重用淘汰重点鼓励调整培训慎用或不

26、用下岗重用调整培训素质文化适应性73 主管的五种行为 共享远景 挑战现状 激励人心 使众人行以身作则74 主管的知识结构社会学心理学行为科学、人文科学相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识 有关政策、法律、历史、政治等知识计算机应用、外语等工具性知识哲学、思维科学、学习方法知识“飞机型知识结构75 主管人“用人角色的变迁 1、从策略者到愿景者 2、 从指挥者到说书者 3、从系统的构建者到变革者76主管的职位权和个人权利职位权利的特点： 1、 职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性 2、 职位权力是组织赋予的，是外来因素个人权力的特点： 1、个人权力是主体自身的修养引起下属的敬

27、佩、信赖和服从 2、人个权力是由内在因素起作用 3、个人权力可以由领导者根据需要做自我调试77主管影响力的构成权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力1、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感78第 五 篇 部门主管如何留人79 问 题员工为什么会流失？80员工离职的导火索员工离职“导火索之一：一线主管导致员工离职 一线主管是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放

28、在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第一大因素。员工离职的“导火索之二：绩效考核系统不合理 就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反应不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有缺乏得不到及时培训，从而导致员工离职。81 如何留住优秀员工企业薪酬福利系统与留人没有规矩不成方圆：制度留人工作是快乐的：事业留人家的感觉真好：企业文化留人我用真心换真情：情感留人冲破成长“天花板：经营职业和人生82 建立正确的人才观念从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观 从“人才完美到“人才不完美转变片面的“人才的需求观，从人才“需要事业到

29、人才“要事业，也要生活 转变使用人才的观念 83 企业薪酬福利系统与留人就目前来说，“高薪还是企业留住员工的主要手段之一。越来越多的企业员工关注企业给员工提供的“福利情况。对于不同的员工如何运用“薪酬福利的杠杆是不同的。84 运用股权“留住人才 -期股权 -干股 -岗位股权 -奉献股 -知识股85没有规矩不成方圆：制度留人标准的管理制度可以为员工提供了平安的“心理保障。员工的“付出与“回报必须有一套相对客观、准确、公平的价值评价系统。企业管理制度在客观上也是企业文化的表达。86 工作是快乐的：事业留人让员工实现两个角色的转变 一是有“打工者的角色转变成“职业人的角色。主要是针对基层员工和企业中层管理人员。 二是有“职业人的角色转变成“事业人的角色。主要是针对企业的高层管理人员。87家的感觉真好：企业文化留人为什