2022年交通建设集团公司三年发展战略规划

1、第 PAGE21 页 共 NUMPAGES21 页2022年交通建立集团公司三年开展战略规划20_ 年交通建立集团公司三年开展战略规划 目 录 第一局部 概述 1 第 1 章 交建集团战略规划概述 1 1.1 战略规划制定的主要根据 1 1.2 战略规划制定的背景 2 1.3 战略制定的方法和内容 3 1.4 战略规划的核心观点 5 第二局部 内外部环境分析p 15 第 2 章 内部环境分析p 15 2.1 交建集团开展回忆 15 2.2 开展优势与制约因素 17 第 3 章 外部环境分析p 23 3.1 机遇与挑战 23 3.2 宏观经济环境及区位经济政策 24 3.3 交通建立领域分析p

2、30 3.4 交通物流相关领域分析p 51 第三局部 公司战略和业务战略 83 第4 章 公司战略 83 4.1 愿景、使命和核心价值观 83 4.2 公司战略定位 84 4.3公司战略目的 92 4.4 重要支撑策略 96 第 5 章 业务战略 104 5.1 建立板块开展战略 104 5.2 物流板块开展战略 120 第四局部 战略保障体系 135 第 6 章 战略保障体系建议 135 6.1 投融资策略 135 6.2 组织管控提升 150 6.3 人力资管理提升 158 6.4 信息化规划与建立 171 6.5 企业文化建立 178 6.6 党风廉政建立 182 第 7 章 战略施行方

3、案 186 7.1 2022 年战略施行方案 186 7.2 2022年战略施行方案 189 7.3 20_年战略施行方案 191 7.4 20_-20_年战略施行方案 193 第一局部 概述 第 1 章 交建集团战略规划概述 1.1 战略规划制定的主要根据 关于编制所出资企业 2022-20_ 年开展规划及“十二五”开展目的纲要的通知福州市国资委坚决信心 科学开展 全力推进我市交通建立事业实现新一轮创业-在福州市交通建立投资 2022 年工作会议上的报告董澄2022 年福州市交通建立投资公司债券申报文件 福州市交通建立开展总公司改制工作的调研报告 福州市人民政府关于同意组建同融资平台和产业集

4、团的运作方案的批复 关于支持福建省加快建立海峡西岸经济区的假设干意见 福州市加快建立海西施行意见 海峡西岸经济区高速公路网规划方案 国民经济和社会开展统计公报1998-2022 年 交通统计年报交通运输部国家高速公路网规划 2022 年经济蓝皮书社科院福建省国民经济和社会开展第十一个五年规划 国民经济和社会开展统计公报福建省、福州市福州市干线公路网规划2022-2022 年 物流业调整和振兴规划 福建省沿海港口布局规划(2022-2022 年) 福州市城市快速轨道交通建立规划 公路水路交通“十一五”开展规划 1.2 战略规划制定的背景 福州市交通建立集团以下简称“交建集团”或“公司”、“集团”

5、为集融资、投资、建立、经营、管理为一体的集团化企业，主要代表福州市政府对福州境内的公路、道路、铁路、桥梁、隧道、港口、码头及配套设施进展投资、建立、经营管理及交通建立用地征迁与周边土地综合开发。交建集团注册资本 10 亿元，截至 2022 年 6月 30 日，总资产逾 50.58 亿元。交建集团母公司为福州市交通建立投资，下辖“福州海峡物流”、“福州交通实业开展有限责任公司”、“福州榕城港务开展”、“FZJJ 拆迁工程”、“福州福泉高速公路扩建工程”、“福州福银高速公路南连接线工程建立有限责任公司”等 6 家全资子公司和 10 家参控股工程公司。交建集团自 2022 年改制以来，公司开展面临着

6、良好的开展机遇，但也面临四个“转变”：第一个“转变”是角色转变，实现从政府投资主体向市场主体的转变； 第二个“转变”是思维转变，实现从建立思维向市场竞争和效劳思维的转变； 第三个“转变”是业务转变，实现从依赖高速公路建立投资收益和政府补贴收入向依托资产经营获取持续稳定的经营收益转变； 第四个“转变”是增长形式转变，实现从依靠内部成长的“内涵式”增长向“内涵式”和“外延式”并重、资产经营和资本运作“双翼齐飞”的转变。目前，困扰交建集团迅速开展的根本问题主要是战略问题，即：交建集团将来的业务时机在哪里？ 交建集团拥有的开展优势和制约因素？ 交建集团要打造成怎样的企业？企业开展应该设定怎样的战略目的

7、？ 交建集团将来各业务开展重点是什么？商业形式是什么？采取怎样的业务开展策略？ 交建集团将来对各业务板块的管控方式是什么？投融资策略是什么？职能管理体系如何保障公司战略需要？ 围绕以上问题，交建集团制定公司 2022-20_ 年的开展战略，以明确开展方向和资配置方向，促进公司走上安康可持续开展之路。1.3 战略制定的方法和内容 交建集团开展战略规划工程是建立在扎实的调研根底上的，调研方式包括 ：1、内部资料分析p 从内部搜集交建集团及各控股子公司业务和管理制度及近几年的年度工作总结，理解交建集团及各业务的战略制定、股权架构、管理体系建立、组织设置、财务及人力资管理等方面的现状。2、内部访谈 对

8、交建集团中高层管理人员分别进展访谈，理解目前交建集团各业务的经营状况、内部资和才能现状、公司开展方向和目的；理解交建集团目前的组织构造、部门职责、人员构造、管控形式以及人力资管理等方面的情况。3、问卷调查 针对交建集团中高层管理人员进展问卷调查，调查内容主要涉及公司战略、组织管控、人力资管理等方面，并对调查问卷的结果进展分析p 。4、外部资料分析p 针对交建集团目前所处业务领域和相关业务领域进展了外部市场和行业的分析p ，掌握外部市场的整体概况和行业开展的趋势。同时，选取了假设干行业内优秀企业作为标杆研究，以借鉴业务运作经历和管理形式。在报告设计阶段，工程组还通过周例会、专题沟通、专题研讨会等

9、形式搜集中高层管理人员的意见和建议，为报告的客观性和合理性奠定根底。报告的主要内容如下：报告第一局部为交建集团战略规划概述； 报告第二局部对内部开展优势与制约因素、外部市场和行业开展趋势、相关领域优秀标杆企业等进展了深化分析p ； 报告第三局部设计了公司战略和业务战略； 报告第四局部提出了投融资策略、组织管控、人力资管理、信息化规划与建立、企业文化建立、党风廉政建立等建议。1.4 战略规划的核心观点 1.4.1 SWOT 分析p 结合交建集团的内外环境分析p ，总结出交建集团的优势、缺乏、图 1.4.1 交建集团 SWOT 分析p 机遇、挑战SWOT分析p 。1.4.2 战略核心观点 交建集团

10、战略规划思路：通过内外部环境分析p ，分析p 交建集团的愿景、使命、核心价值观，在此根底上明确公司战略定位、战略目的图 1.4.2 战略规划框架 及重要支撑策略，并在公司战略的指导下提炼和总结业务战略。1、愿景、使命和核心价值观 1愿景 成为海西交通根底设施领域的旗舰型企业。2使命 通达纵横，塑造，效劳社会。3核心价值观 以人为本，科学开展，重责厚德，共创多赢。2、公司战略定位 1总体战略指导思想 将来五年，交建集团以科学开展观为统领，以交通根底设施建立、投融资、经营为主体，以资产经营和资本运作为手段，以业务创新和管理创新为动力，变有利条件为有利场面，做大、做强、做精主营业务，实现各产业的联动

11、、快速开展。坚持社会效益和经济效益并举，实现政府投资主体向市场主体的过渡，逐步形成市场化的经营机制和开展形式，确保公司国有资产的保值增值。提升公司在福州市、福建省乃至全国的交通根底设施领域的影响力和美誉度，成为海西交通根底设施领域的旗舰型企业。2功能定位 交建集团的功能定位为“围绕一个中心，突出两个重点，做好三个主体”：“一个中心”是以进步综合竞争力为中心；“两个重点”是以资获取和资整合为重点；“三个主体”是主力军、主平台、主载体。3开展形式定位 交建集团的开展形式为“两型三化”：“两型”包括资产经营型和资本运作型，“三化”包括市场化、一体化和多元化。4业务组合 建立板块业务范围：路桥建立包括

12、建立及延伸业务、平潭岛开发、港口码头、铁路业务含城际轨道交通、城市根底设施等业务。物流板块业务范围：交通物流相关业，即物流园区业务、消费资料物流、交通运输业务、其它物流业务等，另外，物流板块也承当平潭岛交通物流开发的功能。5区域定位 立足福州、辐射全省、效劳海西。2、公司战略目的 1公司总体战略目的 交建集团的总体战略目的：积极推进交通根底设施领域价值链延伸和相关业务多元化战略，实现对价值链上下游环节与相关业务领域的拓展，逐渐形成可靠的商业形式，同时贯彻深度运营方针，精耕细作业务，形成主业突出、梯次清楚、协同互补的业务群。力争到 20_ 年交建集团的总资产规模到达 140 亿元左右，净资产规模

13、到达 60 亿元左右，20_ 年总资产规模到达 250 亿元左右，净资产规模 100 亿元左右。促进管理精细化工作，建立起科学、标准的现代企业集团管理制度和运营机制。远期将交建集团打造成为海西地区交通根底设施领域领先的、大型多元化产业集团。2公司分阶段战略目的 从时间上，交建集团的2022-20_ 年开展战略划分为三个阶段：转型布局期-2022 年、稳固拓展期2022-20_ 年、跨越开展期20_-20_ 年。三个阶段的开展重心以及开展目的是递进关系。转型布局期开展思路：明确战略方向，健全管理机制，储藏拓展战略扩张性资，储藏和培养人才，完成业务拓展的铺垫工作。稳固拓展期开展思路：稳固开展主业，

14、培育和关注相关业务，整合资，在根本完成业务布局的根底上做大资产规模，扩大经营收入，促进现金流的稳定增长，进步企业市场竞争力 。跨越开展期开展思路：在夯实主业的根底上，开展多元化运作，拓展与交通主业相关的新业务，并形成集群效应，进步资产质量和资产利用率，创始跨越式开展的新增长点。在实现 20_ 年的战略后，交建集团将进入“十三五”开展阶段，此时将进入稳健扩张期20_-2022。稳健扩张期开展思路：通过业务和管理创新，开展精细化运营，保证交建集团在建立和物流两大业务领域在海西地区的领先优势，同时实现两大业务板块在区域外的扩张和打破。在建立业务领域，抓住将来可能的各种大型交通工程的建立，同时积极向区

15、域外寻求交通根底设施的投资、建立和运营；在物流业务领域，通过深度运营，成为将来集团业务利润的重要来，同时，依托在物流业务内建立的品牌、管理和资金等优势，实现集团稳健扩张。3、重要支撑策略 资获取策略：贯彻公司功能定位“突出两个重点”的要求，争取政策支持和利益相关者支持，获取优质资产和优质资，支撑交建集团做大做强。运营管理策略：对于业务经营的管理，交建集团的运营管理策略主要围绕市场运作、方案预算、内控体系和创新机制四方面内容，形成“有力的市场运作、明晰的方案预算、严谨的内控体系和开放的创新机制”。战略协同策略：为了协调有限的资发挥最大的效用而形成的策略性安排。交建集团以跨板块的 “集群效应”促进

16、公司做大做强，以跨业务的战略协同实现横向一体化，以跨价值链环节的战略协同实现纵向一体化。4、业务战略 建立板块业务定位：发挥公司建立主力军的功能，通过有效完成建立任务提升社会价值，向建立相关价值链延伸，获取相关资质和资，培育代建才能，增强赢利才能。高度重视平潭岛开发工作，围绕相关开发政策规划投资开发策略，与物流板块协同联动，充分发挥公司在平潭岛开发的优势。积累港口码头、铁路含城际轨道交通等领域建立、运营经历，形成建立相关价值链的整体管理和效劳才能。有方案地向城市根底设施领域浸透。物流板块业务定位：发挥公司投融资主平台、产业经营主载体的功能，一方面扩大资产规模、增加投资收益，另一方面增加经营收入

17、、获取稳定现金流。大力开展交通物流相关业务，围绕物流园区投资开发进展商业探究和尝试，形成较为成熟的商业形式。开拓消费资料物流市场，稳健开展交通运输业务，储藏交通运输经营管理人才，开展其它具有市场潜力的物流业务，参与平潭岛物流开发，扩大物流业务规模、形成物流综合竞争力。5、战略保障体系 1投融资策略 转型布局期-2022 年融资思路：延续和优化工程融资方式，争取更多优质资产的注入，推进土地收储工作的顺利开展，成功发行公司债，加强银企关系，争取商业银行贷、政策性银行贷款的支持，拓展担保公司等融资方式。稳固拓展期2022-20_融资思路：大力开展 BT 等工程融资方式，继续推进土地收储工作、促进土地

18、升值，适时引进战略投资者以促进物流板块的开展壮大；同时，积极整合资，创造条件实现路桥业务板块上市；吸引交通产业基金的投入，拓宽融资渠道，降低负债程度；另外，开展租赁融资方式，寻机利用外资，逐渐降低商业银行贷款在公司负债中的比例，促进商业银行贷款、政策性银行贷款和公司债等债务构造的优化。跨越开展期20_-20_融资思路：拓展 BT、BOT、DOT 等多种工程融资方式，将物流园区等开展成熟的业务板块打造上市，提升股权融资在融资中的地位，进一步优化债务性融资构造，促进股权融资与债务融资的有机结合；同时，积极关注资产抵押证券 ABS、地产投资信托基金 REITS 等创新型的融资工具。2组织管控提升 交

19、建集团总部的职能定位为五个中心：战略决策中心、投资管理中心、风险控制中心、资共享与协同中心、职能指导与支持中心。在对子公司的管控方式上，根据各子公司所在业务板块不同，分别采取不同的管控方式。对路桥建立等业务采用操作型管控；对平潭岛开发等业务采用战略型管控；对港口码头等业务采用财务型管控。集团管控的主要内容是投资决策权、对外筹融资权、资金调度权、收益分配权、人事管理权、工资奖金分配权，集团总部和子公司分别就这六项主要管控事项明确各自的权责范围。主要通过制定集团各职能部门与子公司的职权标准手册，实现集团公司对下属各业务单元和子公司的管控。组织提升的主要内容：增加公司的核心职能部门职能，集中公司的资

20、金、人力资和其他支撑资，完善管理流程和制度并对过程进展有效的监控。根据公司的开展阶段，对子公司业绩考核采用两种方式。在集团转型布局和稳固拓展的前期，以国有资产保值增值为重心，实行以财务目的考核为手段的利润考核；在集团战略的跨越开展阶段，以集团创新和可持续开展为重心，综合内部管理和营运目的对子公司进展价值考核，价值考核的目的采用平衡计分卡，综合考虑企业的长短期经营目的、经济效益与社会效益、开展速度和增长质量、对外竞争才能和内部开展实力，到达企业的利润和价值并重，效益和效率兼顾。3人力资管理提升 将来交建集团人力资部的角色将定位于“三大中心”：“政策中心”、“管理中心”和“效劳中心”。交建集团将通

21、过人力资规划，充实人员队伍、优化人员构造、提升人员质量，重点围绕建立和物流板块相关业务，进展高级人才的规划和引进工作。围绕交建集团的战略目的，通过目的层层分解，将集团整体绩效与职能部门/子公司绩效、个人绩效有机结合起来，同时完善绩效考核结果应用体系。交建集团将来在满足集团财务支付的才能下，兼顾企业内外部公平，建立起基于“岗位、绩效及公司效益”的个人薪酬制度；统一规划集团职位体系，完善岗位责任制，确定职级职等、任职资格标准，结合外部市场薪酬状况，结合企业自身情况，制定薪酬程度、薪酬构造。交建集团首先将完善培训工作两大根底：培训需求分析p 、培训施行管理等制度，明确组织分工等培训支撑体系。将来将针

22、对不同层级的员工特点和需求，根据公司的开展规划，制订针对性的培训方案，完善培训体系。4信息化规划与建立 交建集团的信息化平台已初具规模，但是重硬件投入而软件应用较少，已在使用的信息系统之间缺乏互联互通。信息化提升建议：首先要树立信息化在集团开展中的战略地位，将信息化开展和管理变革严密结合，成立功能全面的信息管理部门并高标准、高起点对企业的信息架构进展规划；其次是全面建立和完善各主要业务和主要职能管理的信息化，如工程管理系统、资产管理系统、人力资管理系统、财务管理系统、物资管理系统、消费运营管理系统、方案统计系统、平安管理系统、党群管理系统和 OA 系统等，并且建立各应用系统之间的互联互通；最后

23、，在信息系统普遍应用的根底上，开发适用交建集团的数据管理、分析p 和决策支持系统，从而为管理决策的科学化、现代化提供保障。5企业文化建立 交建集团“以人为本，科学开展，重责厚德，共创多赢”的核心价值观为企业文化的核心精神。塑造以人文本、和谐开展的组织文化，塑造稳健高效的管理文化，塑造进取与创新的员工文化。交建集团的企业文化建立需要健全制度与媒介、组织和经费等保障。6党风廉政建立 加强企业廉洁文化建立，组织开展党性党风党纪和廉洁从业教育，在交建集团文化建立和党建工作中突出廉政文化教育。完善和落实好党风廉政建立的各项规定，沉着易产生腐败的工作环节入手，有效防止腐败的发生，推进工程建立全过程“阳光”

24、操作，打造“阳光工程”。健全“三重一大”为核心的监视制约机制，完善集团各级单位党委行政议事规那么和工作规那么，推进民主科学决策，完善领导干部行为准那么，建立和标准领导干部廉政档案制度。落实党风廉政责任制，强化责任意识，坚持领导干部“一岗双责”，形成党委统一领导，党政齐抓共管，纪委组织协调，部门各负其责的领导机制和工作机制。第二局部 内外部环境分析p 第 2 章 内部环境分析p 2.1 交建集团开展回忆 交建集团作为福州市高速公路及重点配套工程的投融资平台，在“十一五”过去的三年中获得了良好的开展业绩，有力地支持了福州市交通根底设施建立的开展。1、总体经营状况良好，资产规模扩展显著 “十一五”前

25、三年20_6-2022 年间，交建集团资产总额从25.8亿元增加到42.3亿元，年均复合增长率到达了80.2%；净资产总额从 17.9 亿元增加到 22.5 亿元，年均复合增长率到达了 51%；长期投资总额从 16.9 亿元增加到 24.2 亿元，年均复合增长率到达了 66%；固定资产总额从 7.6 亿元增加到 15.1 亿元，规模翻了一番。2、按照现代企业的要求推进公司改制工作 2022 年，福州市交通建立开展总公司整体改制为福州市交通建立投资，性质为国有独资的有限责任公司。公司按照“内部经营与事业职能分体运作，建立标准企业体制，转换经营机制，以交通建立主导产业为依托，结合市场、区域和专业的

26、实际情况，逐步推进整合重组，施行集团化运营”的总体思路分注册、整合、开展三个步骤进展组建，并同步推进法人治理构造、人事用工和分配制度改革。公司由事业单位改制成企业，有利于建立起“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学 ”的现代企业制度，进一步推动所有权和经营权别离，促进企业建立起科学的治理构造、决策机制和经营机制。公司将本着社会效益和经济效益并重的原那么开展经营活动，既能保质保量地完成政府提出的投资任务，又能履行市场主体的角色，促进国有资产的保值增值。3、以重大投资工程带动公司投资平台建立 交建集团以科学开展观为统领，认真落实福州市“十一五”规划高速公路建立的整体思路：“以骨架路网为根底，以海

27、空港为依托，以促进经济增长为中心，加强并完善省会交通根底设施建立，努力构筑适度超前的大通道、大网络、大枢纽，为福州市东扩南进、沿江向海开展提供便捷、平安、快速的交通支持保障。”积极搭建福州市交通建立投融资平台，扎实推进交通重点工程建立。加快推动在建工程建立，确保完成工程投资任务。4、加强融资平台建立 为了有效支撑工程投资任务和业务拓展的顺利完成，交建集团拓展多种融资举措：优化融资构造，合理配置短期周转贷款，增强资金使用的灵敏性；加强与部、省交通部门的协调沟通，积极争取交通运输部和省交通厅的投资支持；规划收储土地，围绕土地运作融资，满足交建集团开展资金需求；深化银企战略合作，加强与商业银行的对接沟通，争取商业银行的综合授信，争取双方长期合作的框架意向；参与省、市、县三级单位共同出资组建公司，对平潭县综合交通配套工程进展融资； 积极寻找融资方式创新，争取早日发行规模8 亿元、期限 7 年的企业债券；提出整合相关资、进展资本运作的初步思路，逐渐探究合适交建集团自身开展的融资形式。5、积极整合内部资，夯实管理根底 交建集团改制后面临整合内部资、稳固管理根底的挑战，公司领导班子迅速转变意识，坚决深化公司管理变革的决心，推出各项管理举措，使得公司管理工作迈上新的台阶：健全总部管理职能，公司总部成立 15 个职能部门，