体育用品分销典范特步(中国)案例分析

1、. “制造业连锁专卖模式渠道管理攻略体育用品分销典特步中国案例分析当前，体育产业已经成为世界上增长速度最快的经济增长点之一，世界体育产业的年产值在亿美元左右，且每年以的速度增长。我国体育用品行业凭借丰富的劳动力资源、巨大的潜在市场和各项优惠政策，目前体育用品产量已占世界总产量的，体育用品企业已经超过400万家，预计2008我国体育用品年销售额在300亿400亿元。我国体育用品企业普遍存在规模小、管理分散、科技研发力量薄弱、市场营销渠道不畅通等不利条件，需要通过学习、借鉴同行业好的管理方法和创新点，来提升企业的竞争力实现企业规模和效益的双增长形成管理的良性循环。特步中国自2001年创始至今，短短

2、七年时间，从最初的小规模工厂开展为现在的集综合开发、生产和销售运动鞋、服、包、帽、球、袜为主业的大型体育用品企业，于2008年6月成功在上市，并被世界品牌实验室誉为“中国500强最具价值品牌之中国第一时尚运动品牌企业。另据中华全国商业信息中心调查结果显示，“特步牌运动鞋连续多年名列国市场综合占有率前三甲，产品远销40多个国家和地区，创国同行业出口创汇水平之首。特步中国从2004年开场开场应用专为体育用品行业打造的用友体育用品行业营销管理整体解决方案，该方案的核心是用友网络分销和零售管理系统信息化平台，方案结合企业和行业实际情况和市场特点，通过构建双渠道和点面结合的管理模式，支撑全国32个省、直

3、辖市5000多家销售网络的业务平稳运作营销体系。通过该方案的应用促使企业管理行为、能力得到质的提升，帮助支持其商业模式的成功应用与推广从而支撑企业的高速扩和开展，并为企业在未来进一步的开展奠定了良好的根底，通过该管理模式的特步走出一条不同于一般体育用品企业的成长道路，为特步中国成长成为世界级企业做出了自己的奉献。关键词：服装、专卖店管理、促销一、组织构造与渠道模式特步组织构造与渠道模式构造图特步中国采用营销总部、分公司、零售店三级管理模式管理整个渠道，对重点区域建立区域总代制度，营销总部授予区域总代对*一区域独立经营权，由区域总代负责建立自营专卖店并开展加盟店。营销总部通过在该区域设立旗舰店、

4、区域排他性等措施帮助、扶植和管理区域总代。特步中国把区域总代作为自己的分公司来进展管理。通过这样的渠道管理模式，以极低的费用快速、高效的构建完成自己在国的营销网络，在去年取得销售额增长70%的骄人业绩。该渠道模式下面临的挑战特步在2003年以前刚刚起步阶段是以外贸、批发为主销售形式开展营销业务，从外贸批发转向贸过程中特步原有销售体制全国总代理制已不适用连锁零售市场规则和渠道建立，随着市场化程度加重随着竞争的加剧，企业需要建立真正可持续的核心竞争力，而对于零售终端的管理就显得越来越重要了。对于希望在零售方面有所突破并获得核心竞争力的企业而言，实现连锁零售门店的规模化就是企业核心竞争力之一，只有连

5、锁零售店到达并超越一定规模才能在市场中获得不可撼动的竞争优势，但规模的扩大对于管理要求需要极大的提升。如何迅速、准确、真实的收集一线市场的需求和趋势、如何将企业新产品、营销新举措等营销信息反响给分销渠道和潜在客户，如果产销链不畅通就无法准确掌握和把握新产品的方向和上市时间，也就丧失了销售时机。随着企业规模和销售额的不断扩大，原有依靠手工方式或异地分散管理软件来进展业务管理和操作处理，往往存在信息沟通不畅、时效滞后、工作效率低、销售人员有章不循、执行力不到位等种种弊病，企业不能在第一时间掌握一线销售信息、市场反响、整体渠道、不能对经销商和终端门店销售行为进展有效掌控，例如促销品的发放、折扣行为的

6、控制等等。企业如何能快速、准确将商品的价格政策、促销政策传递给终端门店？终端门店如何将每日销售情况、商品需求信息、退换货信息告诉企业各级管理机构？企业所制订的价格政策、促销政策如何让终端门店严格执行？如何通过管理模式复制实现企业规模和利润的快速扩？如何有效帮助经销商和区域总代实现不同企业间的活动“企业管理体系不结实也就谈不上实现企业规模和利润的快速扩，不能使企业基业常青。二、信息化解决方案选型特步中国业务开展非常迅速，根据企业开展的情况，靠简单的计算机进展数据统计已经显得有些滞后。为了把企业资源进展最好的整合，公司决定引进分销和零售管理系统。在与用友公司合作之前，特步中国也考察了多家公司ERP

7、系统，并进展了充分的比拟。但最终认为用友公司更为适合特步公司的业务模式。从国来看，用友软件的使用率非常高，许多大型服装企业如波司登等大型服装企业都选择用友的ERP网络分销系统。同时用友软件具有优良的效劳，在全国各地设有分支机构，市场口碑极佳，从长远来看，选择用友更符合特步中国的利益。特步中国选用的用友ERP网络分销软件系统是完全基于互联网来使用的，能够很好的解决特步中国遍布全国的销售机构、经销商、专卖店的采购、销售和库存的管理难题，所有的业务信息都是实时的，通过这套系统可以监控全国各地所有正在发生的业务。这个系统非常适合制造企业分销体系的库存、订单、客户和资金等的集中管理，实现企业经营环节的信

8、息流、物流和资金流的协调统一与高速流动，实现信息共享、管理集中。特别是在零售环节，有专门的解决方案，不仅能够处理零售环节的日常业务，并且和我们公司的部管理系统全面集成，从而解决了以前无法解决的、对零售终端信息进展及时搜集和利用的问题，及时了解零售终端的业务状况，了解最终客户的消费需求。当时在全国体育品牌之中，特步中国也是第一家使用这种软件的企业。对于企业来讲，信息的作用越来越重要，无法掌握信息，企业就像聋子、瞎子，根本无法生存。问题在于，现在我们的公司业务地域分布非常广泛，业务信息量非常庞大，单靠传统的人工搜集和整理不太可能获得全部的业务信息，而企业决策又必须掌握准确、全面、及时的业务信息。所

9、以信息化是一些型服装企业开展不能回避的问题，而应用ERP就是其中的必由之路。体育用品的营销战略主要问题还是在于同质化竞争。无论是产品、宣传、促销，不只是相象的问题，几乎完全一样，像双胞胎、多胞胎。企业要想跳出来，必须找到自己的核心竞争力。以特步为例，我们在进展娱乐营销的同时，也在开发运动营销。在企业竞争中，市场行为是最容易模仿的环节，而管理能力则是最不容易复制的。企业寻找突围的方法，最好的落脚点就在管理上，比方使用ERP管理系统，它的优势将很快表达出来，信息流、物流、商流完全畅通，比其他企业的运作速度快了很多，这就会形成企业的核心竞争力，帮助企业脱颖而出。解决方案在没有计算机信息系统之前的特步

10、企业是通过手工管理辅以部门级的系统来管理企业运作，并以职能划分业务围。经过实施用友公司的分销管理系统，将手工的管理模式过度到计算机管理模式，实现全面流程管理。分销管理系统业务流程优化的核心思想就是要对企业现有的业务处理方式进展根本性反思，调整、梳理、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终突破“科层制官僚组织体系的运转惯性，实现企业对市场的快速反响。在特步的网络分销系统中，总部营销中心使用总部业务帐套，统一管理根底档案和根底设置，对分公司和总代理的业务进展核算；分公司和地区总代理分别使用独立的分销业务帐套，处理销售、采购、库存业务及进展财务核算。总部人员通过权限控制各自负责的总代理和分公司的根

11、底设置及业务流程。各分公司、总代理的下属直营店及加盟店统一使用用友连锁零售管理系统，通过数据交换效劳器进展与上级分销业务系统的数据传递，所有的业务数据集中汇总到总部支持决策系统进展统计分析。对于服装行业而言产品通常生命周期短且产品更新频繁，为了加快产品的销售通常企业通过自建终端零售渠道或通过产品输出引入合作伙伴来拓展加盟终端零售渠道来进展销售。通过用友分销、零售管理系统对分散在全国各个地域的专卖店、专柜、加盟店通过统一价格、统一销售策略、统一店面形象来进展统一集中管理。各零售店的商品价格体系按门店统一零售价、门店促销价、商品特价、门店店长优惠价来进展管理。而通过用友分销零售管理系统买赠、捆绑销

12、售、促销价、VIP客户优惠等多种促销组合手段，满足终端门店的所提出的所有促销要求，例如：买赠促销方式-买*种或*类商品购置到*一数量加多少金额赠送*一商品或*一类商品，可以对*几个区域或*几个门店适用此种促销方案，对于*类VIP客户或全部客户适用。而门店可第一时间自动获取总部制订的管理制度和价格体系、促销方案，并将自动将每日销售和商品需求信息传递给相关组织，上述零售管理手段在保证管理可控的前提下门店自身有一定的管理灵活性，促进终端门店销售业绩的提升。三、应用效果对于特步分销系统的应用价值，第三方评估机构就主要的管理改良指标、系统运行指标等，与特步的管理人员及关键岗位员工进展了详尽的沟通，并作出

13、了评估分析。评估结果显示，特步分销系统的价值，不仅实现了企业运营管理的改良，还针对企业商业模式的关键因素进展了有力的支持。特步公司在分销工程取得的收益从资源利用、流程控制、业务渠道协同运作、决策与分析、人才培养、商业模式的成功支持等几个方面得到反映：资源利用：个人生产力：员工个人生产力提高3倍多：排单岗位人均处理120万双/年提高到人均处理400万双/年，并且在业务持续高速增长的同时人员规模根本保持稳定；发货准确性：发货准确率提高99%以上，比之以前的90%有较明显的提升；库存商品数量和品类：仓库发货量和库存商品管理量翻了3倍多，但是仓库管理在不增人手的情况下，不仅提高了商品管理的准确性，确保

14、了发货工作的有序和及时，而且加快了报表的速度；客户效劳与沟通：员工与总代理沟通的时间增加，通过系统的应用，排单时间每天可以节省2小时左右，这样每天多增加2-3小时与客户沟通，提高了客户的满意度；流程控制：规操作：全部期货订单、销售排单、下单；仓库发货、商品管理等按照ERP系统的标准规执行；责任控制：各业务环节的审批、统计报表等都有严格权限控制，不仅实现了权责统一，而且实现了权利的责任登记，在系统中对于所有的审批都有准确的记录；相互负责：排单、下单、库存发货、分公司管理等业务环环相扣，在ERP系统中对于数量、时间等关键业务因素都有直接的连环控制；跨部门协作：通过ERP系统的应用，实现了快捷、准确

15、、相互负责的跨部门协作，形成了集体为业务运营负责的运作链条；业务渠道协同运作：总部跨部门协同运作：销售排单、下单、库存、发货、采购、财务部门的信息统一来源、共享数据；总局部公司协同运作：所有上线的分公司总代理的排单、发货等核心业务在ERP系统中统一处理，实现了销售数据的实时集中，有利于准确分析各地域市场的商品销售状况，有效辅助控制库存；总部零售网点协同运作：所有上线的零售网点，可以将最详细的销售数据信息直接汇总集中到总部，实现销售明细数据的准确集中和统一分析，并可以保存历史数据，为以后的数据挖掘和决策分析提供了准确的市场变动和开展信息；决策与分析：快速销售报表：通过ERP系统的应用，将销售报表

16、分析的周期从一周缩短到随时可以统计分析，根本上到达了销售数据信息的实时化管理，有力地提高了运营决策、生产、采购等业务的准确性；客观合理排单：通过系统的应用可以有效协调排单，消除不同客户间发货数量的冲突，而且可以对于优先发货的客户作出优先级的合理判断和相应的业务处理；商品数据即时可见：库存商品数据的统计、分析和品类管理即时性明显提高，并且随时可以得到商品的明细数据；库存盘点周期缩短：盘库的周期从半年缩短到1个季度甚至到1-2个月；人才培养：经理员工职业技能提升：通过ERP系统的应用过程，培养了包括分公司在的共约100人左右的系统应用人员，有效地扩展了员工的职业技能，从运作管理上为集团未来的大幅度

17、业务增长和经营围扩大提供了人才保证；IT人才增强：集团营销中心具有了能够独立实施ERP系统的专业人才，而且对于分公司总代理的管理水平提升起到了直接的推动作用；跨部门协作能力：通过ERP系统的应用，实现了快捷、准确、相互负责的跨部门协作，形成了集体为业务运营负责的运作链条；商业模式的成功支持：市场状况快速响应：借助ERP系统实现全部销售数据的汇总和分析，及时得到当天、当周的市场状况，以及每一个鞋类商品的销售状况，准确地反映了市场的最新信息，为生产、设计、采购提供了有力的支持；多品类产品及时供给：借助ERP系统实现了快速排单，而且可以实现当日发货处理；在ERP系统的帮助下，可以不受商品品类的限制，

18、不仅提高了排单的准确性，而且提高了员工的工作效率；较准确提供生产采购下单数据：通过快速的销售统计分析，可以节省出更多的时间进展数据的分析，提高了数据分析的质量，为生产下单、采购补给提供了较准确的数据信息，进一步可以有效控制生产和采购本钱，合理控制库；有效协作各地区的总代理：所有分公司总代理都在ERP系统中进展期货订单的处理，通过系统的快速准确的运算，有效地地协调了各地代理的发货数量和周期；四、专家评价用友对客户能做到“以客为本、以诚为本、以用户第一。用友在做事情的过程中很诚恳、很诚信，确确实实尽他们所能地在帮客户去解决问题，跟客户共同成长、共同开展，这一点上我觉得用友也做得不错。用友毕竟是全国

19、有几十家分公司、有几千员工的大型的上市公司，在技术上还是让我们很放心的，所以说在技术上不会输给国际上提供ERP系统的其他的公司。所以，我个人认为，我不敢说用友就是惟一的选择，但是我认为用友是我们国中等企业、消费品企业当中一个很适宜的选择。-特步副总裁兼营销总监叶齐现在我们能够及时拿到最真实的第一手数据，但是我们着重的是隐藏在数据下面的信息。这些信息对于经营决策很有用。下一步，我们的重点将是提高对数据的分析、高级功能的运用，更加深入地挖掘系统价值，使系统能够更好地为我们效劳。-特步销售部经理吴涛红五、实施心得特步分销体系的建立，采用了由总公司往分公司、专卖店推广的步骤，整体实施遵循小步快跑的原则

20、。管理平台采用B/S架构，这样能把所有的管理权限集中在总公司，并且进展有效授权。而目前要解决的最大问题是门店系统的快速推广。现在，特步公司的总部，分销和代理商都在使用新系统，总部推行的困难相对少一些，但是代理商素质参差不齐，直营店的数量较大，要把这些数据都收集上来，不是一件容易的事情。如何推广新系统，确保代理商正确使用“作为成长性品牌，特步不能完全依靠市场压力在合作伙伴间推广系统。在用友公司的帮助下，特步采用了独特的强制与嘉奖相结合的方式来推进系统的实施，取得了非常好的效果。以分销零售系统为代表的用友体育用品行业营销管理整体解决方案在管理中的应用，不仅是企业管理思路、方式和经济效果的改良，更重

21、要的是，通过分销零售系统的应用可以构筑起企业在电子化平台上的商业根底设施，最终实现对于企业商业模式的支持。六、媒体文章特步中国参选案例-中国企业实战案例-哈佛商业评论特步中国参选案例2008-06-10企业简介：特步中国位于省市经济技术开发区，是一家集“中国著名商标、“中国名牌产品、“国家免检产品和“国家出口商品免验等荣誉于一身，综合开发、生产和销售运动鞋、服、包、帽、球、袜的大型体育用品企业。公司占地面积188亩，建筑面积达80,000平方米，现有员工5,000多人，拥有45条针车流水线，12条成型流水线，并配套实验室、绣花、高频、印刷、复合、鞋底、模具等部门分厂，造就了特步近千万双运动鞋的

22、年生产能力。另外，公司还配有服装研发中心、服装生产中心和服装厂，每年生产和组织生产数百万件特步服装产品。以品牌为导向的营销策略，让特步形成了一个适应中国市场行情、以品牌专卖店为主体的特步销售体系。目前，特步在全国32个省、直辖市、自治区均设立了分公司，网点遍布全国各地，据不完全统计，特步专卖店约有4,500余家。中华全国商业信息中心调查结果显示，“特步牌运动鞋连续多年名列国市场综合占有率前三甲。在努力拓展国市场的同时，特步亦以高瞻远瞩的商业战略眼光瞄准全球市场，产品远销世界五40多个国家和地区，创国同行业出口创汇水平之首。1. 应用了哈佛“商业评论“的哪篇文章或哪个管理理念：“别让IT成了乱花

23、钱的孩子！“参见哈佛“商业评论“2004年4月号指出：IT的有效执行要遵照相互依存、相互联系和普遍适用的三项原则，而最高管理层有责任理解这三项原则并推进它们的实施。这三项原则分别是：制订效劳于企业战略的、长期的IT更新方案；构建简约和统一的企业技术平台；组建高度职能性、以绩效为导向的IT部门。2. 希望能解决企业中存在的什么问题：特步中国以下简称“特步自成立至今，业务高速开展，管理复杂程度不断增加，出于对IT技术应用的需求，公司IT建立的投资持续增加。但是，一直以来公司关注的是业务，根本是以各业务部门对IT的需求为主导来建立IT系统的，导致IT建立各自为阵，IT系统中“信息孤岛现象严重，信息不

24、共享。IT投资成了特步“乱花钱的孩子只见投资，不见效果。IT建立、IT人员分散在各个业务部门的管理成为特步最头痛的事情，IT建立一度陷入瘫痪状态，公司高层对此也是一筹莫展。因此特步希望通过IT规划的管理创新，解决特步在IT建立中面临的IT战略蓝图不清晰、IT实施策略不明确和IT组织建立不完善等三方面的问题，具体而言就是：IT战略蓝图不清晰：IT战略与业务战略难以互动，IT战略不能很好地支撑公司业务高速开展的战略，不能支撑公司多工厂、多生产模式、多品牌运营、多分销模式、多利润中心和多本钱中心的管理模式；IT实施策略不明确：公司业务管理对IT的需求与IT建立不协调，业务管理的需求变化快，IT建立的

25、速度慢，IT建立缺乏对管理需求的预测，业务管理部门对IT建立的效果不满意，IT建立对业务管理的引导能力弱；IT组织建立不完善：IT人员归属在业务部门管理，IT人员的考核权在业务部门，IT人员对业务的理解和对IT的理解都不深入，尚未建立统一的IT部门，缺乏能够统一协调和推动IT建立的IT部门领导者。3. 该理念在企业中的实施围组织规模、人数和区域等和时间跨度：实施围：覆盖特步的研发、生产、营销、鞋业、服装、配件等13个管理中心和28个公司，超过10,000人。实施时间：2006年12月2007年4月。4. 如何在企业中实施理念的方案、步骤、方法等，并请举例说明：我们以“别让IT成了乱花钱的孩子！

26、“参见哈佛“商业评论“2004年4月号中总结的三个原则为指导，并根据特步作为新兴民营企业的特点，来确定特步IT规划方案。该方案共分为三个阶段实施。第一，明确方向，支撑战略，制定蓝图，持续优化，即基于特步未来35年的开展战略制定IT战略，明确业务开展方向、IT建立方向和IT技术开展方向，并且该方向是可以每年根据业务开展的需要作更新的。根据“别让IT成了乱花钱的孩子！“参见哈佛“商业评论“2004年4月号，“对IT进展更新，就像对人们已经安居其中的主要城区进展修缮一样。这样的工作要求我们制订一个方案，使整个IT部门在数年之专注于企业的最高目标，为降低近期本钱进展合理的投资，并为长期的系统更新和价值

27、创造制订一个详尽的蓝图。图1特步的IT蓝图制定的过程具体来说，在制定特步的IT规划过程中，明确方向就是要解决三个问题： 1、建成什么样的IT系统，也就是通常所说的管理信息化愿景，最核心的就是IT应用蓝图。特步IT建立的目的是为了解决企业的业务问题，最终为了赢利，支撑特步的经营模式，因此制定IT蓝图时，需要充分考虑一系列因素：企业开展战略在市场竞争环境下，特步的核心竞争力在于研、产、销一体化的业务模式，IT要能够支撑或者促进这样的业务模式形成、业务模式和管理需求、行业特点服装行业的特点决定了特步IT应用的重点在于供给链管理、特步的实际状况企业处在高速开展阶段，IT应用的根底比拟薄弱，管理水平较低

28、，人员素质较低，企业领导者对IT在业务和管理中的定位和重视程度偏低等，以及IT应用系统市场上成熟的IT系统，价格及应用状况和IT开展趋势等等。 2、花多少钱？也就是通常说的投资估算，这是非常重要的，愿景都是美好的，但要花费多大的代价才能做到，是否值得，这需要我们判断IT应用蓝图中每个应用系统的商业价值。 3、如何建成？也就是所谓的工程规划，实际上也就是特步IT建立的行动规划。该行动规划不仅仅是IT工程建立的规划，还必须考虑特步相应的管理变革；同时需要仔细划分每个工程的边界，明确各个工程的目标、围、各工程的逻辑和时间关系；另外还应当注意的是，IT规划的周期一般为23年，投资估算和工程规划一起构成

29、了未来23年的投资方案。第二，凝聚共识，提升管理，实事，消除孤岛，即从公司高层方面达成业务管理和IT投资的共识。正如“别让IT成了乱花钱的孩子！“参见哈佛“商业评论“2004年4月号指出的：“摒弃众多只应用于各个部门人力资源、会计等部门之的垂直式数据孤岛，取而代之以一个效劳于整个企业的水平式技术平台。这种做法，相当于在城市规划中选择标准尺寸的管道和连接件。图2 业务管理和IT两者之间达成共识的过程凝聚共识包含业务管理和IT应用两方面。在特步，虽然高层管理团队已经对信息化下了决心，但仍能听到各种反对的声音，这在IT建立的初期是很常见的现象，其多是由于沟通不够、认识缺乏、观念未转变，对信息化建立的

30、指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域等等没有达成共识。按照IT规划，理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确每一个信息化建立的工程之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建立的工程的里程碑。关键是不断采集意见、论证探讨，主旋律就是：“沟通、沟通、再沟通。IT规划，既是一个成果，也是一个过程，是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用系统和信息技术的系统性的思考，以达成共识、降低风险、节约本钱。制定IT规划的过程，是公司上下对“IT支撑管理的沟通、碰撞。IT规划工程及其团队，是管理信

31、息化的播种机、宣传队、开路先锋。第三，组建部门，绩效导向，躲避风险，逐步落实，这是对IT建立蓝图、实施策略、资源方案和责任人的落实与跟进。“别让IT成了乱花钱的孩子！“参见哈佛“商业评论“2004年4月号中提到：“不能把IT与其他部门区别开来、另眼相待，也不能把它看作各个群体的松散联盟。相反，它是作为一个团队发挥成效的，并遵照企业的绩效标准来运行。对于特步而言，IT规划如何才能落到实处？关键是找对人做对事，得到高层支持。图3特步IT中心组织构造首先，对IT部门而言，关键是要保证其能够在设置之初对企业的业务进展很好地支撑与效劳，并在此根底上，伴随着业务的开展，IT部门组织的优化调整不会发生颠覆性

32、的变化。其指导性原则可以概括为：理顺信息管理组织体系，保证IT资产的有效利用。根据对国外IT管理模式的研究，IT部门的组织构造比拟有代表性的是分散模式、集中模式、混合模式和外包模式。我们在特步建立了集中模式的IT中心，对各个分公司或各中心的IT进展强有力的直接收理，从资金、人员、资源调配等各个方面进展规和统筹。其次，没有明确的企业业务战略和开展目标，部的IT支持部门也就无法定位自己的目标和方向，不能有效地支持企业战略目标的实现。特步的CIO在HR的帮助下按照部门的具体业务制订了一套比拟合理有效的绩效考评体系。对IT部门的考评不像销售部门那样简单明确，一目了然，所以，需要找一个工作的标杆。例如，

33、以宁体育用品的业务效果作为近期的工作目标参考，整理考核指标：包括人员的效率、本钱率、效劳满意度等。这些具体的数字能够有效地实现明确的考核，人员、时间和财源的配置也可以得到较为准确的围。则具体数字如何确定呢？这里面的容比拟多，也难以确定。主要是资源的配置和绩效标杆确实立。先看资源配置，通过对其他标杆企业的考察，根据特步业务量和开展速度的具体情况，确立IT人员数量、预算规模；然后是业务效率，也就是劳动率，例如人均支持的产值、人均支持的PC台数等等；再有就是效劳质量，包括软性的客户满意度调查，硬性的有IT系统的可用性、业务处理速度、宕机持续时间、工程实施等，按照客户类型和效劳类型进一步细分确定。另外

34、需要关注的是IT部门的长远开展，主要表达在新技术的培训、新技术的引入、超前研究和开发等。这关系到IT部门可持续的开展能力。有了上述数字，再按照当前的具体阶段，对每类指标赋予不同的比重，就可以构成绩效考评的指标体系了。每年对这个体系不断修订和优化，能够不断改善绩效考评的成果。 IT部门依靠自己部门的力量，根据公司的业务情况、自己部门的实际情况、参照标杆单位的情况，听取业务部门的需求和期望，通过不断的绩效考评活动、总结和优化，与HR部门一起制订出符合公司要求、对IT部门运营和开展有利的绩效指标体系和考评方法。再次，按常理，IT规划做完了，接下来按这个规划执行就可以了，但事实却未必如此简单。如果前面

35、的工作不做扎实，不让企业充分理解这个规划，再漂亮的规划都仅仅是一个报告，一本装订漂亮的书而已。IT规划工程做完以后，预算高层也批了，工程方案也做了，但现在新的苦恼来了，从来没花过这么多钱，这钱花下去得承当多大责任啊，所以压力非常大。所以IT规划之后，CIO反而带上了沉重的“枷锁。如何把IT规划落到实处，是对特步的一个巨大挑战。规划和执行还有很大的距离，需要艰辛的努力才能做到，除了在规划过程中让大家充分理解并达成共识外，在执行过程中要握三条原则，防止一个误区。三条原则是：工程值不值得做高层说了算；工程做什么容业务部门说了算；工程如何做IT部门说了算，不要把所有的问题都压到CIO的头上。一个误区是

36、：希望把IT系统建立各方面都想得清清楚楚、明明白白之后才动手，这个度把握不好。5. 在理念实施过程中遇到的难点？如何解决的？请举例说明：实施过程中最大的难点就是：怎样促使高层下决心？IT规划的最重要的容之一是投资估算，落到实处就是要促使高层下决心在IT建立上花钱。特步这种规模在10亿以上的企业，进展IT建立投资规模都在3,000万以上。促使高层在几千万的投资上下决心，这是一个很艰巨的任务。因此IT规划工程中要利用每次和高层沟通、交流和汇报的时机，让高层认识到IT系统的价值。则如何让高层有决心？在交流和汇报的时候把握几个根本的指导原则很重要。原则一：汇报容基于工程阶段，而不拘泥于工程阶段。我们一

37、般的汇报容包括：前阶段的工作总结、主要结论、下阶段的工作进展。如果拘泥于此，就达不到效果，需要在每次汇报时不断参加新的容，阐述IT系统的商业价值，奔着最后的结果而去，而不是把这些东西都捂到工程的最后阶段，这样对高层对工程成果确实认也是很大的风险。原则二：每次汇报时，要掂量一下汇报的分量，是否有足够的冲击力打动高层。举例来说，最后的IT预算是3,000万，工程四个月做完，每两周给高层汇报一次，一共汇报8次，意味着每次高层要做400万的决定，这样就知道每次汇报的分量了。原则三：小处着手，大处着眼，以小带大阐述价值。所谓“小处着手，就是从现象开场分析，比方销售利润下降、销售人员流动率大、会议效率低等

38、，从这些现象分析后面的本质，即“大处着眼突出IT的作用，比方销售人员流动率大的问题带来的损失是客户资源的流失，知识的流失，利润的流失等，IT如何解决呢？利用知识管理和方案管理将所有人的工作标准化，人走知识留、人走知识活，在很大程度上能解决因为人走给企业带来的冲击。高层自然会认识到其价值所在了，觉得投几百万解决这个问题非常值得。原则四：与外部企业特别是竞争对手和标杆企业比照，很有说服力。高层决策是一个复杂的过程，充满着理性因素和感性因素的复杂交替，外部对他的冲击往往比企业部的冲击更大，因此介绍外部企业特别是竞争对手和标杆企业，效果会非常好另一个非常有效的方式，是用IT规划研讨会进展充分的讨论和交

39、流，组织IT规划研讨会需要注意的几个重点如下：时间：两天左右，并且在整个工程进展2/3的时候举行最好，因为研讨会后还有修改意见需要调整，后续工作需要开展。人员：包括企业的中高层领导者、参谋、管理信息化专家。这里最重要的是管理信息化专家，专家最好是来自于企业的实战派，比方IT应用水平比拟高的信息总监、营销总监等，他们的经历对于高层理解IT有非常多的帮助。地点：最好在企业外，比方度假村，这样可以使管理者离开企业的日常事务，集中精力进展交流讨论，否则达不到预期的效果。形式：研讨会的组织和过程控制是一个较大的挑战，因此从讨论议题，程序，时间安排都要做好充分的方案和准备。通过屡次实践，我们已经摸索出一套

40、比拟好的方法，核心是畅所欲言，充分交流，而不是汇报。容：核心是IT规划的三个方面，即应用蓝图、投资估算和工程规划，但不要局限于这三项容，其他例如系统选型的经历，系统建立中的考前须知，业务部门和IT部门的关系等都可以谈。总之，要通过研讨会的形式把高层和管理层对IT的疑惑和担忧都谈出来，然后请专家一起讨论解决。每次开完这样的研讨会，如果IT建立有100个需要关注的话题，我们至少会谈80个。这里面专家的作用非同小可，因此在专家的选择以及事先帮助专家做好情况的了解和准备是非常关键的。6.管理行动给企业带来的影响请用具体数据和事例进展说明：目前IT规划方案已经在特步全公司围实施，按照IT规划方案的思路，特步方案在未来三年，在IT方面投资3,000万元，建立能够支撑公司战略的IT系统，公司高层对IT建立投资、方案、实施和资源等有了全新的认识；具体而言，主要分三步走： 1、成立了一个IT中心：IT中心是总部直属的13