绩效成功的关键知识点--绩效目标设定与面谈ppt课件

1、2021年8月24日中山分公司 绩效目的设定与面谈兔王的困惑绩效管理很必要但如何对下属考核是关键也是最能表达管理程度的地方业务能手管理能手方案本人的任务为任务争取资源衡量本人任务协助下属/团队制定方案为团队争取/调配资源衡量下属/团队任务千里之行始于足下角色转变的挑战公司目的各部门目的运营运作单位目的职能部门下各单位自上而下的目的分解法信息反响 目的修正个人目的实施考核员工自行填写任务义务主管确认任务义务协助员工修正任务义务-配合组织及部门目的、参考过去阅历、比较同业同职位、参考任务职责分工目的如何确立Specific明确的Measurable可丈量的Attainable可实现的Relevan

2、t相关的Time bound时间限制的绩效目的订立的SMART原那么S(Specific)-明确性用详细的言语清楚地阐明要达成的行为规范 例如：目的“加强客户认识。提升效力的速度？运用规范礼貌的用语？采用规范的效力流程？建议这样修正，比如说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至2分钟/人的规范MMeasurable衡量性 应该有一组明确的数据，作为衡量能否达成目的的根据。杜绝运用描画词等概念模糊、无法衡量的描画 。比如，“为一切的老员工安排进一步的管理培训。改良一下：在什么时间完成对一切老员工关于某个主题的培训，且在这个课程终了后，学员的评分在分以上M可衡量性的运用误区不能片面追求目的量化。对

3、于目的的可衡量性应该首先从数量、质量、本钱、时间、上级或客户的称心程度五个方面来进展，假设仍不能进展衡量，其次可思索将目的细化，假设仍不能衡量，还可以将完成目的的任务进展流程化。 AAttainable可实现性 目的设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的任务目的在组织及个人之间达成一致。既要使目的有挑战性，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃的目的，不能制定出跳起来“摘星星的目的。 切勿“强压目的给员工。RRelevant相关性目的的相关性是指实现此目的与其他目的的关联情况。假照实现了这个目的，但对其他的目的完全不相关，或者相关度很低，那这个目的即使被到达了，意义也不是很大。相关担任比如

4、公司的业绩主要还是靠前线的拼杀，后勤起的作用比较不明显，能否就不可以考核呢？错，只需“有影响就可以考核。但要留意考核工程所占的权重，假设不是主要担任人，通常考核的合格规范就是相应规范的8-9折；同时权重普通不超越30%为宜。T(Time-based)时限性目的是有时间限制的。我将在11年10月30日之前完成某事。没有时间限制的目的没有方法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目的轻重缓急的认识程度不同，上司焦急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得冤枉。但要留意，一旦目的的时间确定，不能随便更改，更不能随便接受员工因故延迟的申诉，否那么，延迟总会找到理由。目的的2种方式定量目的定性目

5、的改错题： 请指出不符合量化考核规范的目的1及时收回货款2有效地运用时间3产品A一委度的销售量到达13000件4每两周更新一次市场数据5节约部门的开支6将部门的办公用品费用控制在5000元以下7扩展市场占有率8) 保证数据的准确性 1“及时收回货款，改为“发货后_天内收回全部货款。 2“有效地运用时间，改为“将A流程时间缩短_个任务日。3“节约部门的开支，改为：“把部门的预算减少_%。 4“扩展市场的占有率，改为“市场的占有率提高到_%。 5“保证数据的准确性，改为“数据的准确率到达 %以上。 参考答案 定性目的举例部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部 姓名： 考核时间段：考核内容 评分标准

6、优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100% 有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力， 有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手

7、段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好 干部专项义务考评表 姓

8、 名 考 评 标 准专项义务完成情况 管理才干表达 本月考评总分评分规范 优91-100良76-90中61-75差60以下 得分 权重完成任务质量及效率超越方案10%以上超越方案5-10%介于方案+ 5%之间低于方案5%以上可以高质量地完成任务义务，效率很高， 能较好地保证任务质量，且效率较高， 根本上能保证任务质量，效率普通任务质量低下，且效率很低表达了很强的管理才干，为专项义务的完成发扬了至关重要的作用 表达了较强的管理才干，为义务的完成发扬了较重要的作用管理才干普通，根天性配合义务的完成管理才干低下，在一定程度上妨碍了义务的顺利完成具有很强的发明才干，为义务按时或超额完成提出了非常有创建

9、性的建议具有一定的发明才干，偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好发明才干普通，虽有时能提出一些建议，但未被采用。发明才干低下，很少能提出有创意的建议。 30%20%15% 部 门 职 务创新才干15%专项义务内容与其他员工的协作精神有很好的协作精神，可以积极配合其他部门或员工的任务，保证整个义务的顺利进展协作精神较好，能配合其他员工的任务协作精神普通，能做好本职任务，但与其他员工的配合不够积极协作精神差，妨碍了其他员工的任务，导致专项义务拖延20%注：干部专项义务只在干部参与艰苦的、非日常专项义务时由专项义务的直接主管进展考核，并填写此表，作为干部年终考核的根据，其中总分得优的，在年终考评总分

10、中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项义务时，其加分或减分可累计。定量与定性目的的结合不要片面追求目的量化，而要综合思索历史数据情况、目的的可控性以及数据的可搜集、可验证情况绩效目的设定演练不要等到考核时才算总帐 -建立绩效台帐绩效评价中能够出现的错误没有落实日常任务辅导，记录不及时不懂得如何搜集、记录并分析绩效问题没有协助部属抑制妨碍不知道如何纠正部属错误考评者原那么性差，亲疏有别凡事都等到考核时才算总帐舍不得给予赞誉与鼓励绩效评价中常见的人为偏向晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行

11、为偏见我同心思 绩效面谈的定义与目的定义：指主管与部属共同针对绩效评价的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的处理问题，让部属任务绩效更好，让组织的开展更健全。暖场进入主题讨论沟通终了-慰劳辛劳，建立信任气氛-告知面谈目的告知考核结果-期末-表现优良及不佳之处请部署发表意见-期末-专心倾听，鼓励发言-研讨双方差别点，确认共同点确认面谈内容-确认主题及讨论工程订立下期任务目的-设定改良工程及下期目的-表达谢意，双方签名整理-整理记录-报告-归档面谈流程绩效面谈达成共识面谈中应留意的问题绩效面谈应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改良缺乏。正面的绩效面谈

12、真诚详细建立性如何进展负面的绩效面谈1、描画而不判别2、不指摘3、倾听4、制定改良措施NRH2021重点培训工程HR Management for non-HR managers绩效面谈的两个重要技巧1、BEST法那么 Behavior. description 描画行为 Express consequence表达后果 Solicit input征求意见 Talk about positive outcomes 着眼未来NRH2021重点培训工程HR Management for non-HR managers2.汉堡原理 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； 然后提出需求改良的“特定的行为表现

13、； 最后以一定和支持终了。NRH2021重点培训工程HR Management for non-HR managers绩效查核与申诉1.隔级查核2.人力资源部查核与换算3.员工申诉时间方案与角色分工序号时 间工作项目工作对象工作内容说明使用表单1每月1日前员工绩效自评；确定下月度工作计划/目标考核人及被考核人被考核人汇总整理上月度的工作计划/目标完成情况，进行自我评分；员工的月度工作计划/目标由被考核人与考核人于考核周期开始前共同商议制订，并经双方确认；月度员工绩效考核表2每月3日前部门主管根据被考核人实际工作完成情况予以客观评价考核人及被考核人在考核期内，部门主管监督、检查员工工作开展情况，及时收集、整理数据建立日常考核台帐，作为考核评分的依据；对被考核人的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核人实现绩效目标；月度员工绩效考核表3每月5日前绩效考核结果汇总与审查人力资源主任4每月7日前绩效考核结果审核批准总经办总监审核批准考核结果后，总监需与各部门主管进行正式的沟通反馈，指出各部门上月绩效完成情况与需要改进的地方绩效考核面谈记录表5每月8日前绩效面谈部门